скачать книгу бесплатно
Вопрос шестой – подводим итоги
В последний день перед открытием в магазине одежды появился владелец. Он уже успел одобрить дизайн, сказать «да» относительно торгового оборудования и даже лично присутствовал при выборе первого ассортимента. В задумчивости обошел он 400 кв. м торговой площади. Все было хорошо, но чего-то не хватало… «А персонал?!» – в ужасе вскрикнул он. Не улыбайтесь, история из практики. О чем не забыть, открывая свой магазин? Рассмотрим чек-лист, разработанный с помощью трех директоров магазинов, пожелавших остаться неизвестными.
1. Выбор идеи магазина. Самый насущный вопрос. Нужно ли рынку то, что вы собираетесь продавать? Каковы возможные конкуренты в выбранной сфере? Большой, средний или маленький магазин? Задумайтесь, какой будет форма организации торговли: через прилавок, самообслуживание или смешанная? Один магазин или сеть?
2. Определение потенциальных покупателей. Кто придет в ваш магазин? А вы уверены, что их заинтересуют ваши товары? Это вы так считаете или потенциальные покупатели? А не соврали ли они? Обязательно пообщайтесь с представителями вашей целевой аудитории заранее. И узнайте, кто живет по соседству.
3. Ассортимент. Какой ассортимент предлагаемых товаров будет у вас на прилавках? А что продают конкуренты и пользуется ли это спросом? Будете ли вы продавать сопутствующие товары? Будете ли вы выделять площади для арендаторов, филиала банка или обменного пункта, собственного мини-производства?
4. Финансовые расчеты. Бизнес-план должен быть составлен как можно тщательнее. Большую долю затрат составляют непредвиденные расходы, поэтому умножьте свои расчеты на два. Достаточно ли у вас средств, чтобы воплотить свою идею в жизнь? Уж лучше сразу расставить финансовые приоритеты, чем потом увольнять персонал, так как нечем платить зарплату.
5. Юридические аспекты. Вы составили список необходимых документов? Не забыли ли вы получить соответствующую лицензию? А основной распорядительный документ (ОРД)? А полный пакет исходно-разрешительной документации (ИРД) подготовили? Вся документация должна быть заверена и одобрена. Не забудьте, что практически всегда документальное оформление затягивается. Старайтесь выполнять все требования, рекомендации и предписания в максимальном объеме – это уменьшит количество поводов для проверок и придирок.
6. Название магазина. Кто придумал название для вашего магазина? А почему вы решили, что это хорошее название? И нет ли возможности его переделать во что-то неблагозвучное? А что думают на эту тему потенциальные покупатели? Спросите у них, в магазин с каким названием они бы приходили с удовольствием?
7. Выбор местоположения. Магазин должен быть расположен так, чтобы до него можно было легко добраться. Также подумайте, нужен ли ваш магазин жителям этого района? Будут ли к нему ездить из других районов? И кто именно?
8. Дизайн. До подбора помещения стоит продумать внешний вид магазина и дизайн интерьера. Представьте свой будущий магазин: как он выглядит снаружи и внутри. Не забывайте, что фразы типа «Хочу, чтобы было все красиво» каждый воспринимает по-разному, особенно дизайнеры. Поэтому поставьте им конкретные задачи. И убедитесь, что они вас поняли. А документы на наружную рекламу, коей является вывеска и прочие стенды и панели, вы получили?
9. Подбор помещения. Вы будете строить сами, покупать или арендовать площадь? В любом случае помещение должно подходить по площади и планировке. При выборе необходимо помнить о технических условиях подключения внешних коммуникаций, таких как системы электро-, водо-, тепло- и холодоснабжения, вентиляции и кондиционирования, телефонные и интернет-линии, защитные системы и др. Решите, нужен ли вам внутренний служебный вход с возможностью подъезда грузовых машин. Какими должны быть подсобные помещения? Удобно ли они расположены? Поместится ли в них все, что вы хотите продавать? Не забудьте: автостоянка, ухоженное пространство около магазина создадут приятное впечатление.
10. Оборудование. Важным моментом является своевременный подбор и заказ торгово-технологического оборудования у специализированных компаний. Отвечает ли оно специфике и уровню вашего магазина? Нет ничего хуже старых грязных прилавков. Обязательно учитывайте площадь вашего магазина. Вам есть куда поставить купленное оборудование так, чтобы между ним удобно было пройти покупателям? А цветовая гамма оборудования и дизайн интерьера совпадают? Кассовое оборудование влияет на проходимость магазина. Позаботьтесь о его современности, удобстве для кассира и необходимом количестве.
11. Поставщики. Чем вы руководствовались при выборе поставщика? Основное внимание уделяйте цене, качеству продукции, местоположению поставщика, показателям работы фирмы (обязательность, пунктуальность), графику поставок. Вы будете работать с одним или с несколькими поставщиками? Долгосрочные отношения со стабильными поставщиками позволят вам экономить не только деньги, но и нервы. Продумайте поддержку со стороны поставщика в виде тренингов по продукту для продавцов, POS-материалов или рекламы. Необходимо провести анализ поставщиков, готовых выполнять ваши требования.
12. Логистика и система учета товаров. Продумайте объем и частоту поставок. В зависимости от удаленности поставщика и объема поставок следует выбрать вид транспорта. Не забывайте страховать перевозимый товар. Позаботьтесь о правильном размещении товара на складе (при неправильной транспортировке, разгрузке и хранении товара магазины теряют большие деньги). Лучше промаркировать каждую единицу товара уже на складе. Это, с одной стороны, позволит проследить внутренний путь товара, облегчить систему учета, а с другой – будет предотвращать пересортицу и кражи.
13. Внутреннее оформление и выкладка товаров. Знакомы ли вы с правилами мерчандайзинга? Или выложили товары как пришлось (то есть как поместилось)? Лично вам удобно рассматривать товар и брать его с полок? А где находятся ценники – не забудьте, что они должны легко читаться и располагаться в непосредственной близости от товара. Размещенная рекламная информация не должна перекрывать обзор других товаров.
14. Подбор персонала. Персонал следует планировать заблаговременно и не ограничиваться набором «по знакомству». Сколько человек должно работать? В одну смену или две? Что регламентирует их поведение на работе? Будет ли в вашем магазине введена специальная форма одежды для сотрудников? А нужен ли вам кадровик или его функции сможет выполнить бухгалтер?
15. Обучение персонала. Предварительное обучение сотрудников позволит уже на начальном этапе создать команду, заложить зерно корпоративной культуры и приобрести необходимые в работе навыки и знания. Ваши продавцы умеют продавать? А почему вы так решили? А менеджеры руководить умеют? Не будут ли они прибегать к вам каждую минуту с вопросами? Напишите список того, что должен знать и уметь ваш продавец, и подумайте, чему из этого списка его необходимо научить.
16. Реклама. Информационная поддержка позволит привлечь большее число покупателей. Как вы будете открывать магазин? Это будет шоу или специальная акция продажи по сниженным ценам? А как вы будете привлекать покупателей после того, как магазин будет открыт? Старайтесь, чтобы любое мероприятие, проводимое в магазине (например, скидки пенсионерам по понедельникам), было информационным поводом и освещалось в СМИ.
17. Аренда свободных площадей. Несмотря на то что сдача в аренду вашего свободного места приносит деньги, необходимо тщательно выбирать соседей. Не допускайте, чтобы стиль или имидж арендаторов разрушали целостность идеи магазина. Например, если вы продаете спорттовары и пропагандируете здоровый образ жизни, избегайте соседства с табачной и алкогольной продукцией.
ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СПОСОБ ОТКРЫТЬ СОБСТВЕННЫЙ МАГАЗИН
На перечисленные здесь вопросы чаще всего отвечает владелец магазина. При этом очевидны риски – вдруг произойдет ошибка в предположениях и расчетах и все потраченные усилия (прежде всего финансовые) окажутся напрасными? Мало того, можно еще остаться с долгами, если открывать магазин на кредитные деньги, как это часто бывает. В частности, вы:
• не уверены в том, что идея магазина выбрана верно, или в том, что она вообще есть;
• не имеете возможности конкурировать с крупными розничными сетями;
• имеете опыт предпринимательства, но не в рознице;
• хотите минимизировать риски, свойственные открытию нового магазина.
Для таких случаев, когда сомнений много, существует способ открыть свой магазин, получив уже готовые ответы на большинство вопросов, – это франчайзинг.
Франчайзинг – форма длительного коммерческого сотрудничества, имеющая место и в розничной торговле. В рамках франчайзинга компания-франчайзер передает права на продажу своих товаров или услуг компании-франчайзи. Франчайзи получает права на использование торговой марки фирмы-франчайзера, ее фирменного дизайна, розничных технологий. Конечно, не бесплатно, а на определенных, четко контролируемых условиях – как количественных (финансовых), так и качественных (соответствие работы магазина установленным стандартам качества).
Примеры успешных франчайзинговых проектов можно найти касательно практически любого товара и многих услуг. Это и продукты, и одежда, и бытовая техника, и товары для дома, и закусочные, и многое-многое другое.
Большинство руководителей компаний, предлагающих на российском рынке франшизные программы, убеждены: франчайзинг – оптимальный вариант для малого бизнеса.
«Приобретая франшизу, вы получаете самое главное – раскрученное имя и отточенные технологии. На их создание уходит не только время, но и сотни тысяч долларов», – говорит Кирилл Ларин, директор по франчайзингу компании «Маркон», представляющей в России сеть фастфудов «Стоп-топ».
Владелец генеральной франшизы в России американской сети закусочных «Сабвэй» Геннадий Кочетков считает франчайзинг «школой экономического мышления для бизнесмена».
Руководитель франчайзингового направления сети универсамов «Копейка» Роман Краснов уверен, что сегодня создать магазин подобного формата невозможно иначе как по франчайзингу: «Что такое одиночка на рынке, полностью занятом торговыми сетями? Его не знает ни один поставщик. Если кто-то и согласится с ним работать, то никогда не даст ему больших скидок. Следовательно, цены в магазине бизнесмена-одиночки будут высокими. В итоге к нему просто не пойдут покупатели».
Такого же мнения придерживается и представитель сети обувных магазинов «Эконика» Олег Соловьев: «В крупных городах все сильнее развивается сетевой бизнес. Предприниматель с небольшим стартовым капиталом не имеет такого интеллектуального и финансового потенциала, чтобы с ним конкурировать. Например, один из наших франчайзи раньше имел продуктовый магазин. Когда рядом открылся большой супермаркет, его прибыль быстро свелась к нулю. В итоге он перепрофилировал свою торговую точку в обувной магазин, заключив с нами контракт. И вновь стал получать хороший доход».
Сергей Трутнев, партнер-франчайзи сети закусочных «Сабвэй», не столь категоричен: «Я уверен, что сегодня можно с одинаковым успехом работать и по франшизе, и самостоятельно. Возможно, работая под собственной маркой, вам удастся заработать и больше. Тут дело в том, какие цели вы перед собой ставите. Мне, например, было важно сделать новый бизнес с минимальными временными и финансовыми затратами. Франчайзинг в данном случае – идеальный вариант».
Источник: Зуева М., Демкова И. Свой бизнес
18. Безопасность. Как вы защитите свой магазин? В зависимости от бюджета и целесообразности можно совмещать различное противокражное оборудование. Внедрение противокражной системы защиты товара позволит предотвращать вынос неоплаченного товара из магазина. Также существуют системы видеонаблюдения, специальные зеркала и системы наблюдения и анализа операций кассира.
Итак, задайте себе последний вопрос: не забыл ли я чего-нибудь, поглощенный хлопотами по открытию магазина?
Отвечая на эти вопросы, мы подготавливаем фундамент для дальнейшего успешного развития своего магазина. Чем прочнее фундамент, тем больше этажей можно строить и тем дольше простоит наше здание. Прочный фундамент магазина – 50 % его будущего успеха. Но радоваться и подсчитывать прибыль еще рано.
Конечно, приобретение франшизы не означает немедленного успеха. В любом случае вам придется разобраться самим во всех вопросах, то есть убедиться, что полученные готовые ответы обоснованы успешной практикой компании, продающей франшизу: какой товар, какой дизайн магазина, как привлечь покупателей, на какую прибыль и оборот можно рассчитывать и почему?
Некоторые компании, продающие франшизу, весьма детально и четко прописывают все правила организации магазина, продажи товара, рекламы, работы персонала и т. д. К примеру, многие известные розничные бренды одежды сами определяют, какие коллекции, в каком количестве и по каким ценам будут продаваться в магазинах-франчайзи. Другие компании определяют лишь общие принципы использования бренда и дизайна магазина, оставляя франчайзи полную свободу в формировании ассортимента, установлении цен, рекламы и т. д. Обычно «строгие» правила имеют такие плюсы, как прием возврата неликвидов, передача проверенных розничных технологий, бесплатное обучение персонала, полная рекламная поддержка. «Нестрогие» правила обычно свойственны компаниям, которые оставляют ответственность за финансовый результат самим франчайзи, выступая в большей степени как поставщики, давшие дополнительное право на использование своей вывески. Чем известнее и крупнее розничная компания, тем более высокие требования она предъявляет своим потенциальным партнерам-франчайзи. При любом типе условий франчайзинга ваш магазин – это ваш магазин, и управлять им для получения прибыли, решать все его проблемы придется вам. Франшиза даст вам уверенность (известный бренд уже сам по себе гарантия успеха, да и, продавая франшизу, компания хочет заработать совместно с франчайзи) и бесценный опыт эффективных, отработанных на практике розничных технологий.
Магазин открыт. Что дальше?
Что такое долгосрочный успех магазина? Это способность магазина удерживать имеющихся покупателей и привлекать новых на протяжении длительного времени, успешно противостоя действиям конкурентов и получая заслуженную прибыль. Очевидно, что магазин, не обладающий такими качествами, вынужден будет прекратить свое существование. Покупатели появляются все реже и реже, цены становятся ниже и ниже, торговое оборудование ветшает, а персонал рассылает резюме в надежде найти работу в магазине по соседству. Как не допустить упадка? Прежде всего не надеяться на авось, а тщательно планировать настоящее и будущее своего розничного предприятия.
Конкурентная стратегия, или Долгосрочный успех магазина № 1
Стратегия – это методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей. Цели, в свою очередь, могут быть количественными, например, добиться выручки 100 000 долл., или условно качественными[4 - Говоря условно, мы подразумеваем, что для качественных показателей необходимы свои единицы измерения. Например, уровень сервиса может выражаться в скорости работы кассира, наличии упаковщиков, возможности вывезти тележку с продуктами на стоянку.], например, стать самым лучшим магазином по уровню сервиса.
Тактика – это заранее разработанная последовательность действий для выполнения стратегических планов. Это тоже планы, но более детализированные, направленные на осуществление какой-либо части общей программы. Пример представлен в табл. 1.10.
Таблица 1.10. Примеры стратегии и тактики розничных компаний
Стратегия развития магазина – это набор ответов на вопросы «как».
? Как организовать работу магазина?
? Какой ассортимент предлагать покупателям?
? Какой сервис предлагать покупателям?
? Какие цены установить на товары?
? Как работать с поставщиками?
? Как повысить лояльность покупателей?
? Как управлять персоналом магазина, чтобы достичь поставленных целей?
Ни для кого не новость, что борьба за потребителей на розничном рынке становится все жестче: слишком много желающих обменять свои товары или услуги на содержимое их кошельков. Поэтому невозможно планировать стратегию развития своего магазина в отрыве от всего происходящего в его окружении. Что необходимо учитывать? Во-первых, уровень конкуренции между существующими компаниями, каждая из которых делает все возможное для привлечения и удержания покупателей и укрепления своих позиций на рынке розничной торговли.
Во-вторых, факт появления новых компаний/магазинов с новыми идеями, подходами, технологиями и конкурентными преимуществами.
В-третьих, возможность успешного развития компаний или товаров-заменителей, предлагающих новый аналог или иной способ удовлетворения потребности (например, интернет-торговля в противовес обычным магазинам).
В-четвертых, давление со стороны поставщиков, арендаторов и иных третьих лиц, вызванное потребностью взаимодействия с ними на определенных условиях.
Наконец, в-пятых, необходимость учитывать изменяющиеся характеристики потребителей, что вызвано их растущими потребностями, ожиданиями и требованиями. Посему наличие тщательно спланированной конкурентной стратегии будет основой сильной конкурентной позиции розничного предприятия.
Как мы уже отмечали в начале главы, конкурентная стратегия – это набор инструментов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние маркетинговым усилиям конкурентов и укрепление собственной позиции на рынке.
Метафорический подход к стратегическим действиям предлагает Дж. Траут. Он перечисляет четыре вида маркетинговых войн, которые ведут современные компании, чтобы остаться на плаву в жестких условиях конкуренции.
? Оборонительная война – ее ведут компании-лидеры, то есть компании, давно и успешно работающие на розничном рынке. Главное для таких компаний – быть впереди, предлагать новые интересные идеи, вовремя отслеживать действия конкурентов и противостоять им. В качестве примера можно привести непрекращающееся сражение за лояльность покупателей среди магазинов по продаже бытовой техники. Стоит конкуренту предложить новый вид карт постоянного покупателя, скажем, с 10 %-ной скидкой, как компания-лидер сразу отвечает улучшенной вариацией не только с 10 %-ной скидкой, но и с возможностью бесплатной установки.
? Наступательные действия – это стратегия для компаний, занимающих вторую и третью позиции в списке лидеров. Заветная цель – стать номером один по продажам – не дает расслабиться и довольствоваться малым. Главное в этой стратегии – не атаковать хорошо укрепленные преимущества лидера, а находить слабые места в его обороне и точечно наносить удар за ударом, используя все имеющиеся ресурсы. Да, вы лидеры по ценам на бытовую технику. Но мы предлагаем особую систему гарантийного и постгарантийного обслуживания. И мастера по установке у нас обученные и хорошо одетые. Поэтому, если вам за дешевыми чайниками, – это к ним. А «долгоиграющую» технику лучше покупать у нас, чтобы быть уверенными в своем спокойном будущем.
? Фланговые атаки – предназначены для новых игроков на рынке или представителей малого, но развивающегося бизнеса. Понятно, что борьбу за главный приз вести рановато, но можно отвоевывать пядь за пядью, захватывая ничейные рыночные территории. Это может быть предложение нового продукта или особых условий обслуживания, а также концентрация усилий на особой группе покупателей. Например, только у нас проходит совместная рекламная акция с компанией-производителем. Кому помешает при покупке крупногабаритной техники для кухни получить бесплатно электрический чайник или тостер? А если совсем повезет, можно выиграть в лотерею романтическое путешествие. Присоединяйтесь!
? Партизанская война – подходит для небольших фирм. Основная задача – поиск особых групп покупателей, которых не в силах защитить лидеры рынка. «Вы можете продавать все всем, – говорит компания по продаже домашних кинотеатров, – а мы в нашем единственном магазине продаем исключительно дорогую бытовую технику, обладающую уникальными характеристиками, и только тем, кто знает толк в качестве».
Остановимся на видах конкурентных стратегий, предложенных М. Портером (подробнее об этом см. в главе 2). Определите, какой тип стратегии использует ваша компания и в чем это проявляется (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Базовые стратегии на существующих рынках
Самые низкие цены (лидерство по издержкам) – поддержание цен ниже, чем у конкурентов, за счет сокращения оперативных издержек (затраты на административный аппарат, торговый персонал, торговое оборудование, аренду; особые условия работы с поставщиками и пр.). Этой стратегии придерживаются практически все супермаркеты низких цен, направленные на широкие слои населения. Например, сети продуктовых магазинов «Магнит», «Пятерочка», «Мария Ра», «Ашан», «Лента»; сеть магазинов товаров для детей «Дети»; сети магазинов одежды и обуви «Фамилия», «Kari», «Бершка», «Уникло»; сети магазинов бытовой техники и электроники «DNS», «Эльдорадо»; сеть DIY-магазинов «Леруа Мерлен».
Главная задача таких ритейлеров – найти возможность дальнейшего снижения цен (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Стратегия снижения цен
Для успешной реализации данной стратегии розничной сети необходимо соблюсти ряд условий. Во-первых, необходим эффект масштаба – сеть должна быть крупной, иметь много магазинов, чтобы существенно снизить закупочные цены и сэкономить на других затратах. Небольшая сеть вообще не может реализовать данную стратегию, так как не сможет получить закупочные цены на уровне наиболее крупных игроков на рынке. Многие небольшие ритейлеры для решения этой задачи объединяются в закупочные союзы, или кооперативы, выходя на так называемые прямые контракты с производителями. Кстати, и крупные игроки тоже объединяются, например, недавно объединили закупки сети «Ашан» и «Метро Кэш энд Кэрри».
Во-вторых, компания должна лучше, чем другие, уметь экономить на издержках – обходиться меньшим количеством торгового персонала, использовать передовые технологии и автоматизацию для того, чтобы устанавливать невысокие относительно конкурентов наценки для получения низких розничных цен. К примеру, сети низких цен имеют значительно меньшую, чем конкуренты, численность торгового персонала магазинов, основная часть которых – технические исполнители с невысоким уровнем оплаты. Гибкие, или скользящие, графики работы торгового персонала – еще один способ экономии.
Кстати, экономия в таких магазинах касается и сервиса, поскольку его обеспечение требует довольно больших затрат – необходим штат квалифицированных, обученных и хорошо оплачиваемых работников, а также расходы на предоставление дополнительных услуг покупателям.
Суть стратегии «низкие цены» – заработать на обороте, удовлетворяя массовый спрос. Таких магазинов большинство, так как большая часть покупателей во всех странах выбирают товар в первую очередь по фактору цены.
Уникальный товар и уникальный сервис (стратегия дифференциации) – привлечение покупателей за счет максимального отличия предлагаемых товаров и услуг магазина по разным параметрам. Как правило, покупатель платит цену выше рыночной за удобство совершения покупок и за особенные, уникальные товарные предложения магазина. В этом заключается поддержка стратегии – донесение до покупателя заявленной ценности предложения. Поэтому в таких магазинах часто используются программы повышения лояльности (дисконтные карты, бонусные и накопительные программы) и активные рекламные кампании. Например, сети продуктовых супермаркетов «Азбука Вкуса», «Бахетле», «Глобус Гурмэ», бутики модной одежды, ювелирных украшений, подарков, салон отделочных материалов (керамической плитки, паркета и др.).
Эта стратегия ориентирована на покупателей, которым качество товара и его соответствие определенным требованиям более важно, чем цена. И они готовы за это платить – как в известной цитате: «А можно то же самое с перламутровыми пуговицами?» Можно, но стоить будет дороже.
Дифференцируясь, или отстраиваясь от конкурентов, магазин должен предложить покупателям в первую очередь выбор и качество товаров, а также высокий уровень сервиса. В таком магазине товары, помимо удовлетворения базовых потребностей, призваны удовлетворять потребности в удовольствии, подарке, укреплении/подтверждении статуса покупателя. За все эти дополнительные «опции» покупатель и готов платить более высокую цену.
Дифференциация может предполагать более качественное, разнообразное удовлетворение потребностей в определенной узкой категории товаров, например в магазине сыров.
Сервис становится одной из важнейших, ключевых компетенций ритейлера, без высокого уровня которого невозможна реализация данной конкурентной стратегии. С одной стороны, сервис требует больше персонала (чтобы было кому осуществлять сервис, в отличие от дискаунтера, где зачастую нет даже должности продавца). Также необходима высокая квалификация работников – это должны быть продавцы-консультанты, эксперты в своем деле, чтобы те привередливые и знающие покупатели, которые приходят в такой магазин, смогли увидеть в них профессионалов. Следовательно:
? берем лучших;
? берем на большую зарплату;
? учим, учим, учим;
? постоянно контролируем качество сервиса.
Другая сторона высокого уровня сервиса – дополнительные и расширенные услуги для покупателей. В таком магазине задача – не просто «продать товар», а «максимально удовлетворить потребности покупателя, превосходя его ожидания». Например, в премиальных продуктовых магазинах предъявляются более высокие требования к качеству товаров, а также регулярно проводятся дегустации, что вызывает значительный рост процента списаний. Кроме того, покупатели получают расширенные возможности обмена и возврата товаров и дополнительные услуги, например разделку рыбы, упаковку товара и вынос к машине. В ювелирном бутике покупатели могут бесплатно изменить размер украшения; поменять вставку; почистить свои украшения; могут заказать изготовление украшения по собственному эскизу; имеют расширенные гарантии от производителя, например, на закрепку камней, а также сертификаты международного образца на крупные драгоценные камни. В обувном бутике покупатели могут бесплатно ремонтировать обувь, в магазине одежды – осуществлять подгонку изделий по фигуре.
Суть стратегии – заработать на доходе, максимально удовлетворяя спрос узких групп потребителей. Очевидно, это затратная стратегия, и цены в таких магазинах высокие. Средний уровень цен для товаров повышенного качества или особой ценности (оптимальные издержки) предполагает повышение ценности покупки за счет более высокого качества товаров и услуг, предоставления дополнительного сервиса или иных мероприятий, сопровождающих процесс покупки, при ценах на уровне конкурентов. В качестве примера можно привести магазин товаров для женщин в средней ценовой категории, где можно получить бесплатно консультацию стилиста или визажиста. Мы как бы говорим покупателю: «Выбирая нас, вы получаете качество известных брендов, но при этом платите меньше». Такое позиционирование эффективно для потребителей, стремящихся «не переплачивать за бренд», найти оптимальное соотношение цены и качества. Средние наценки продиктованы средним уровнем себестоимости бизнеса, который складывается из поддержания оптимального ассортимента, запасов и вложений в создание какого-либо преимущества, отличающего такие магазины от конкурентов (например, бесплатная доставка, подгонка по фигуре, чистка рыбы, кредиты покупателям, прием предварительных заказов и т. д.). Эти магазины также заинтересованы в привлечении как можно большего количества покупателей, поэтому широко используются накопительные системы и акции, направленные на семейные покупки (конкурсы, лотереи и т. п.). Например, продуктовые супермаркеты «Перекресток» и «Спар», магазины здорового питания «Вкусвилл», магазины DIY «Оби», магазины мебели и товаров для дома «Хофф» и т. п.
Стратегия средних цен, или оптимальных издержек, является наиболее рискованной и труднореализуемой в условиях высокой конкуренции, поскольку покупатели в высокой степени дифференцируются по уровню доходов: те, кому важна цена, пойдут в свои дискаунтеры, а те, для кого важны качество и сервис, – в премиальные супермаркеты и бутики. В такой ситуации магазин средних цен может быть успешным, только если ему удастся создать конкурентное преимущество, чаще всего именно в сервисе, чтобы покупатель выбрал магазин с не самыми низкими ценами и не самым лучшим выбором товаров.
Например, сети Obi удалось создать такое преимущество, развив категорию товаров «Сад», обычно второстепенную для DIY-магазинов, поскольку иначе она вступала в заведомо проигрышную ценовую конкуренцию с «Леруа Мерлен» (по крайней мере на российском рынке), имея уровень цен выше.
Некоторое время назад сеть «Перекресток» испытывала трудности на фоне возросшей конкуренции – «бедные» покупатели ушли в «Ашан», «Ленту», «Окей», а богатые – в премиальные супермаркеты. Имидж недешевого магазина с не самым лучшим ассортиментом стал выправляться по мере усиления дифференцирующих признаков: улучшения ассортимента, повышения доли групп фреш и ультрафреш, смены имиджа и открытия магазинов в обновленном формате.
Другую сеть – DIY-оператора «Старик Хоттабыч» – к сожалению, постигла печальная участь – компания закрылась. Причина – рост конкуренции в DIY-сегменте привел к распределению покупателей: покупатели с невысоким уровнем дохода ушли в «Леруа Мерлен», «Оби» и др., богатые покупатели – в салоны и бутики с эксклюзивным товаром, набором услуг, предоставляемых архитекторами, дизайнерами, строительными и отделочными работами. Зачем идти в «Старик Хоттабыч», если в «Леруа Мерлен» есть все то же самое и много того, чего там нет, и все дешевле?
Часто локальным небольшим сетям удается противостоять крупным игрокам именно благодаря более точному удовлетворению спроса в определенном регионе или для определенной группы потребителей, поскольку крупные игроки, естественно, не могут заниматься индивидуализацией своего предложения.
Однако с ростом числа игроков в отрасли и глобализацией стратегия средних цен чаще оказывается неуспешной, этому есть и российские, и международные примеры. Применимость стратегии ограничена рынками с недостаточной конкуренцией и небольшими населенными пунктами, в которых магазин средних цен, по сути, является примером стратегии дифференциации.
Каждая конкурентная стратегия реализуется в определенных форматах магазинов. К примеру, стратегия низких цен – это форматы дискаунтера, гипермаркета низких цен; стратегия дифференциации – премиальные супермаркеты, бутики.
Описанные стратегии являются по большому счету глобальными и «накладываются» на многообразие стратегий охвата товарных и/или покупательских сегментов. Например, магазин одежды. Покупательские сегменты – женщины, мужчины, дети, молодые девушки, подростки и т. д. Товарные сегменты – предназначение одежды (и стили): деловая, повседневная, спортивная, домашняя. Понятно, что вариантов может быть масса.
Стоит ли упоминать о том, что деятельность отдельных подразделений также должна придерживаться выбранной стратегии? Например, если вы лидер по издержкам, то закупщики должны выстраивать выгодные отношения с поставщиками, маркетологи – придерживаться принципа малобюджетных рекламных акций, а отдел персонала – оптимизировать штатное расписание и систему материального стимулирования. И еще один комментарий. Разрабатывая свою стратегию, помните, что вы должны четко донести до покупателя, почему он должен покупать именно у вас, а не у конкурента. Перечитайте еще раз часть текста, посвященную позиционированию. Это послание покупателю должно быть простым и понятным, оно должно подкрепляться всеми вашими действиями по продвижению магазина и товаров.
В большинстве случаев можно говорить о непреодолимом противоречии двух принципиальных конкурентных стратегий: первая – «Торгуй дешево!» (стратегия лидерства по издержкам), вторая – «Отличайся!» (стратегия дифференциации).
ЧЕМ ZANE CYCLES ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ
Zane Cycles – крупнейший магазин в штате Коннектикут, специализирующийся на торговле велосипедами. Как 33-летнему Крису Зейну удается поддерживать рост продаж на уровне 25 % в год в условиях интенсивной конкуренции? Он дифференцируется. Вот как К. Зейн объясняет причины своего успеха: «Наша стратегия – гарантии “пожизненного” сервиса. Если велосипед приобретен в нашем магазине, в случае поломки или необходимости в обслуживании мы сделаем все, чтобы поставить его на колеса. Бесплатно».
На самом деле его пожизненная гарантия обходится не так дорого, как кажется. Во-первых, штатные механики знают, что именно им придется бесплатно обслуживать велосипеды. Поэтому предпродажная сборка каждого «двухколесника» осуществляется с особой тщательностью.
Во-вторых, благодаря пожизненной гарантии наиболее выгодные покупатели периодически возвращаются в магазин (тем из них, кто много ездит на велосипеде, обязательно необходим сервис). Это хорошо для бизнеса, поскольку в каждый новых приход велолюбители видят что-то новое, а значит, могут приобрести новинки.
Источник: Траут Дж. Сила простоты. – СПб.: Питер, 2002. – С. 77–78
