скачать книгу бесплатно
«Излишняя доверчивость – это глупость» [Цзя Линь].
Человечность – бережное отношение к игрокам проекта.
«Отдавать чрезмерную дань человечности – значит проявлять слабость» [Цзя Линь].
Мужество – не безрассудная храбрость, а умение воспользоваться обстоятельствами, чтобы принять верное решение и добиться успеха.
Строгость – неукоснительное исполнение своих приказов и наказаний.
«Чрезмерно строгие приказы – жестокость» [Цзя Линь].
Все эти качества должны быть гармонично связаны и находиться в равновесии.
Правила – это воинский строй, командование и распоряжение ресурсами.
Устав проекта – это установленные организацией цели проекта, его оргструктура, правила и дисциплина их соблюдения участниками проекта в части:
(1) планирования проекта,
(2) его реализации,
(3) управления им,
(4) контроля за рисками, и
(5) своевременного обеспечения ресурсами.
Каждый полководец должен досконально разбираться в этих пяти обстоятельствах военных действий.
Тот, кто их понимает, одержит победу, а кто не понимает – победы не добьётся.
Нет РП, который бы не знал об этих составных элементах проекта, но успеха добивается только тот, кто усвоил все эти пять элементов, – все без исключения, – и кто проникает в суть адаптации к изменениям даже в безвыходных ситуациях.
Тот же, кто их не усвоил, не сможет добиться стабильного успеха на проекте.
Вот почему нужно определять соотношение сил посредством расчётов, чтобы понять обстановку.
А вникать нужно в следующее:
Вот почему перспективы успеха проекта зависят от состояния семи последующих факторов вашей работы: таким путём выясняют положение дел на проекте и в организации в целом.
Перечислим их, сформулировав, как и у Сунь-Цзы, в виде семи вопросов:
Кто из государей владеет Путём?
Кто из полководцев искуснее?
Кто умеет извлекать преимущества из свойств Неба и Земли?
У кого лучше выполняются правила и приказы?
У кого войско сильнее?
У кого офицеры и воины лучше обучены?
Кто справедливее применяет награды и наказания?
(1) Кто из руководства организации обладает информацией о Заказчике проекта, стратегии и развитии Заказчика и организации, и конкретных требований к проекту?
(2) Кто из РП организации наиболее квалифицирован для управления проектами вообще и конкретно данным проектом?
(3) Кто из РП имеет адекватный проекту уровень знания и опыта?
(4) У кого из РП Команда следует установленным правилам выполнения проекта?
(5) Команда кого из РП была более организованна и квалифицирована?
(6) Команда кого из РП была лучше обучена и подготовлена начать проект?
(7) Кто из РП правильно поощряет и наказывает игроков Команды?
Исходя из этого, мы можем определить, кто одержит победу, и кто потерпит поражение.
Исходя из этого, вы сможете определить шансы успешного выполнения проекта и даже его безусловного провала.
Полководец, который будет действовать на основании этих расчётов, непременно добьётся победы;
такого следует оставить на службе.
А полководец, который будет действовать, не принимая во внимание этих расчётов, непременно потерпит поражение;
такого нельзя держать на службе.
Успешный РП, действуя на основании знания состояния этих факторов и базируясь на своём опыте работы, непременно добьётся успеха на проекте.
Вот с таким РП организации стоит работать и в дальнейшем.
Если же РП станет действовать на основании этих положений, не усвоив их в своей практической работе, его проект непременно закончится крахом, а организации следует от него своевременно избавиться.
Если РП в своей работе руководствуется этими положениями и может применить их с учётом стратегии развития организации, он сможет разработать такой путь реализации проекта, который будет полезен и для других проектов организации.
Строй расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду.
Тогда можно пользоваться себе во благо потенциалом обстановки и так управляться с внешними обстоятельствами.
Потенциал обстановки – это то, что позволяет держать под контролем соотношение сил сообразно с доступной выгодой.
«В этой фразе Сунь Цзы впервые встречается одно из ключевых понятий китайской стратегии – «потенциал», «сила обстоятельств», «стратегическое преимущество», в переводе Н. И. Конрада – «мощь». Понятие это чудесным образом совмещает в себе и контроль над ситуацией, и смену тактики в соответствии с обстоятельствами, и способность «справляться со всем внешним» [Малявин В. В.].
Стройте расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду при стратегическом преимуществе и потенциале Команды и РП.
Стратегическое преимущество – это умение применять тактику творчески в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, сообразуясь со стратегией развития организации и планируемой ею выгодой.
Стратегическое преимущество – это и методы, которые позволят вам держать под контролем объективное состояние «здоровья» проекта в терминах «План-Бюджет-Затраты-Сроки», при всей совокупности обстоятельств его реализации.
Эти методы объективно устанавливают ход выполнения проекта, его шансы на успех, а также адекватные действия Команды в нестандартных обстоятельствах, о чём невозможно планировать заранее.
[ЛВСГ: Одной из таких систем, много лет используемых для объективной оценки хода выполнения проекта, является Система Управления Заработанной Стоимостью или Earned Value Management System.]
Война – это путь обмана.
«Военные действия не имеют постоянной формы, Путь войны – это обман и хитрость» [Цао Цао].
«Без обмана невозможно обеспечить себе господство на войне, а без стратегии нельзя победить» [Мэй Яочэнь].
«Обман – это способ одержать победу над противником. Доверие – это способ руководить своим войском» [Ван Си].
«Хотя применение войска коренится в человечности и справедливости, победа достигается непременно с помощью обмана» [Чжан Юй].
Реализация проекта – это сложный, извилистый путь с явным отходом от начального плана «по прямой» и о котором для достижения успеха РП не стоит раскрывать все карты Заказчику.
В реальности целесообразно разработать два плана выполнения проекта: один, более детальный, – для себя и своей Команды, и отдельно – для Заказчика, с ключевыми результатами выполнения проекта, идентичными для обоих.
Конечно, мы не сомневаемся, что открытость с Заказчиком важна для установления партнёрских с ним отношений и для совместной разработки требований проекта.
Но всему есть своя мера.
Так, совершенно неправильно показывать Заказчику результаты незавершённого ещё проекта или его этапа, если противное с ним не оговорено.
Это может привести лишь к тому, что Заказчик ввергнет Команду в хаос «вопросов и ответов» на тему «А почему не так? А можете ли вы сделать…?» и приведёт к невыполнению сроков проекта и увеличению его стоимости.
Поэтому:
Если способен на что-то, показывай противнику, будто неспособен.
Если готов действовать, показывай, будто действовать не готов.
Если находишься вблизи, показывай, будто ты далеко.
Если ты далеко, показывай, будто ты близко.
«Маскировка истинного положения является условием победы» [Ду My].
Поэтому:
• Не показывайте Заказчику всё своё знание; открывайте его только в области, имеющей прямое отношение к требованиям Заказчика.
Ведь все смежные области вашего знания могут помочь Команде ошеломить Заказчика новизной решения проблемы, увлечь его этим решением и, как результат, увеличить бюджет и доходность проекта.
Знакомить с этим решением нужно только после его готовности по результатам мозгового штурма требований проекта Командой.
• Заказчик не должен знать обо всех инструментах, которыми пользуется Команда. Ведь и фокусник не открывает свои секреты публике, разве что в случае необходимости и за не очень малые деньги.
• Если Команда близка к завершению проекта или его этапа, не трубите ему об этом, иначе риск увеличения незапланированного объёма работы возрастёт.
• Если Команда не успевает к сроку, подождите сообщать и об этом Заказчику: Команда может найти нестандартное решение и уложиться-таки в установленные сроки. А пока займите Заказчика чем-нибудь более увлекательным.
Заманивай его выгодой и покоряй его, сея в его стане раздоры.
• Разберитесь с реальной стратегией развития компании Заказчика и предложите оригинальное патентоспособное техническое решение его проблемы, которое даст Заказчику практический шанс резкого развития его бизнеса на многие годы вперёд. Увлеките его этим решением, сделайте партнёром и, как результат, увеличьте бюджет и доходность проекта; этим Команда и РП повысят свою ценность в организации.
• Если Команда сможет получить феноменальные результаты в области, смежной проекту (но не на самом проекте!), пусть покажет их Заказчику в ярком рекламном виде. Это неизбежно заставит его задуматься о будущем своего бизнеса через 10–15 лет, захватит перспективой – после этого берите его всего. Да, это – путь риска, и он потребует талантливой Команды и успешного РП, а также ресурсов и постоянной поддержки их со стороны организации. Проект нужно тщательно готовить и риски станут оправданными, а выгода от него – очевидной.
А если у него всего в достатке, будь начеку.
Если он силен, уклоняйся от него.
• Если у Заказчика всё в полном порядке, и он самостоятельно нашёл решение своих проблем, альтернативное вашему, – будьте готовы остановить проект, но с выгодой, пусть даже небольшой, для организации.
Если в нём нет покоя, приведи его в неистовство.
«Дождись, когда в стане неприятеля будет разброд» [Цао Цао].
«Если вражеский командующий упрям и норовист, можно возбудить в нём ярость – тогда он потеряет разум, даст волю гневу и забудет о своих изначальных планах» [Ду Му].
• Если Заказчик считает, что он «прекрасно знает» ту проблему, для решения которой он обращается к вашей организации, Команда должна будет сделать следующее:
(1) досконально изучить формальные требования к проекту,
(2) запросить у Заказчика разъяснений по всем неясностям, противоречиям и приоритетам этих требований и, в конечном счёте,
(3) довести его до полного осознания того, что Команда лучше Заказчика знает требования проекта и, тем более, как решить его проблемы.
• Команда не начинает выполнение проекта без полного и ясного понимания всех требований проекта и их формального согласования Заказчиком и организацией.
• РП должен настоять на этом несмотря на то, что тем самым он может вызвать неадекватную реакцию у Заказчика, даже ярость, при осознании им трёх факторов, что:
(1) именно Команда владеет ясным видением перспектив развития бизнеса Заказчика,
(2) только Команда знает пути, КАК решить его проблемы и
(3) любое изменение требований проекта Заказчиком приведёт к изменению бюджета и календарного плана работы.
Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.
• При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки – вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.
Если он свеж, утоми его.
