скачать книгу бесплатно
Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы
Шейла Хин
Дуглас Стоун
Книги-драйверы
Никто не любит критику. В большинстве случаев она болезненна, независимо от того, была ли сказана со злым умыслом или нет. Даже нейтральные слова могут оставить неприятный осадок, если мы не умеем правильно реагировать на замечания в свой адрес. Да, мы хотим учиться и расти, но в то же время требуем, чтобы нас принимали такими, какие мы есть.
«Спасибо за обратную связь» – первая книга, которая поможет научиться отделять конструктивную критику от субъективных оценок.
Благодаря простой структуре и эффективным практикам вы обретете уверенность в себе, перестанете агрессивно реагировать на замечания в свой адрес и сможете извлекать из них пользу.
Вы поймете, какой вид обратной связи от вас ждет другой человек, что сделает любое общение гораздо эффективнее и приятнее.
Узнаете, как стать лучше с помощью негативной обратной связи, почему люди видят недостатки, которых не видим мы, и какие 4 навыка сделают вас мастером общения.
Авторы книги – Дуглас Стоун и Шейла Хин – преподаватели права в Гарвардской юридической школе и соучредители компании Triad Consulting. Среди их клиентов – Белый дом, Citigroup, Honda, Johnson & Johnson, Time Warner, Unilever и многие другие.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Стоун Дуглас, Хин Шейла
Спасибо за обратную связь
Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы
Отзывы на книгу «Спасибо за обратную связь»
«Умение получать обратную связь – это навык, и, как большинство навыков, он требует времени и готовности меняться и совершенствоваться… Эта книга – лучшее руководство по изучению такого умения».
Джессика Лейн, The New York Times
«Это исключительно полезная книга, полная удобных приемов, которыми может пользоваться любой руководитель организации, лидер команды, деловой партнер или тот, кто строит личные отношения. Стоун и Хин проделали огромную работу и сумели показать людям и организациям колоссальную ценность обратной связи – одного из самых полезных инструментов человеческого обучения».
Strategy + Business
«Эта книга полностью перевернет подход к обратной связи. Стоун и Хин учат читателей не посылать ее, а эффективно принимать и использовать в планировании улучшений… Они раскрывают суть процесса обратной связи, сложного взаимообмена, на который влияют особенности дающего и принимающего. Отличное продолжение книги «Трудные разговоры» делает обратную связь исключительно эффективной – причем в любой области и любой форме».
T + D Magazine
«Эта уникальная книга научит правильно принимать обратную связь – будь то оценка начальника, слова детей о приготовленном вами обеде или едкие замечания свекрови о том, как вы воспитываете детей… Стоун и Хин дадут вам исключительно продуманные и полезные советы».
Parents Magazine
«Нам всем нужно научиться правильно принимать обратную связь. Это не означает, что вы всегда должны быть ей рады, но вам нужно отказаться от привычки встречать в штыки все, что кажется несправедливым. Авторы научат вас разбираться в том, почему возникла такая разница во взглядах… Они зададут вам полезнейший вопрос: чем мои слова и поступки кому-то мешают?»
The Guardian (London)
«Эта книга – не манифест уступок. Она научит вас искусству понимания обратной связи, и тогда любая критика будет способствовать вашему развитию».
Evening Standard
«Обратная связь есть повсюду. Мы не можем полностью контролировать, что окружающие о нас думают. Но мы можем определить, как воспринимать обратную связь от них. Это очень разумная, легко написанная книга».
Financial Times
«Удивительно мало внимания уделяется эффективному восприятию обратной связи. Стоун и Хин научат вас этой науке и искусству. Они помогут вам эффективно воспринимать обратную связь не только на работе, но и в личной жизни… Авторы проделали огромную работу по выявлению самых эффективных способов восприятия обратной связи, а также способов ее влияния на жизнь. Наша культура все сильнее ориентируется на индивидуальность и личность. Эта книга поможет правильно принимать и конструктивно использовать информацию, которую мы получаем от других. Настоятельно рекомендуем к прочтению».
Kirkus Review
«Честно признаюсь, эта книга вызвала у меня определенный дискомфорт. Именно поэтому она мне так понравилась. Глубокий анализ и масса практических советов помогут вам понять, почему принимать обратную связь так тяжело – и как можно овладеть этим навыком. Если вы с радостью принимаете критику на работе и обожаете ее в личной жизни, то вы – единственный человек на земле, которому эта книга не нужна».
Дэниел Г. Пинк, автор книги «Продавать – это так по-человечески» и «Драйв»
«Эта книга способна изменить жизнь. Она посвящена одной из самых трудных и важных ее сторон – принятию обратной связи. Книга научит вас не встречать критику в штыки, лучше понять самого себя, учиться и строить гармоничные отношения. Даг Стоун и Шейла Хин написали настоящий бестселлер».
Адам Грант, профессор университета Уортон, автор книги «Давать и брать»
«Представьте себе организацию, где все умеют правильно воспринимать обратную связь. Коллективная тревожность снизится. Люди будут учиться и расти. Скажете, это невозможно? Благодаря этой безумно оригинальной и полезной книге, это может стать реальностью».
Джуди Розенблум, бывший руководитель отдела корпоративного обучения в компании Coca-Cola и основатель Duke Corporate Education
«Поразительно оригинальный совет, который поможет сделать обратную связь по-настоящему полезной».
Крис Бенко, вице-президент компании Merck
«Если хотите возглавить растущую организацию, вам нужно улучшить качество обратной связи. Эта книга станет для вас полезнейшим руководством»
Эми С. Эдмондсон, профессор лидерства и управления Novartis, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Командный стиль работы»
«Эта книга понравится не только специалистам в области обучения и подбора кадров. Ее должен прочесть каждый, кого оценивают на работе, и каждый, кто хочет совершенствоваться».
Б. Алан Эхтенкамп, исполнительный директор по глобальной организации и развитию лидерства, Time Warner Inc.
«Восприятие обратной связи на работе очень важно, но в семье еще важнее. Простая, элегантная книга научит вас этому искусству».
Брюс Фейлер, журналист New York Times и автор книги «Секреты счастливых семей»
«Эта книга дает читателю чувство контроля и меняет парадигму обучения».
Вагнер Денуццо, директор IBM Management Development
«Наша команда с интересом прочла эту книгу. Мы долго обсуждали ее, словно это пропуск в мир бесплатных пончиков и кофе! Теперь мы используем эффективные стандарты конструктивной обратной связи, которые помогают нам находить решения сложных проблем. Концепции авторов вкупе с желанием приносить пользу обществу и профессионализмом – отличное сочетание. Мы используем этот материал в подготовке курсантов, надеясь, что они будут руководствоваться этими принципами в своей будущей работе».
Дж. Эдвардс, капитан-лейтенант, инструктор полицейской академии
«Эта книга не о том, как давать обратную связь. Она научит вас гораздо более полезному навыку. Она научит вас обратную связь принимать… Мы должны любить обратную связь, как позитивную, так и негативную. Но мы очень гордые создания… Вот почему эта книга так полезна. Нам кажется, что мы способны эмоционально справляться с любой критикой в духе открытости. Но все мы люди и не похожи друг на друга. Эта книга научит понимать разные реакции, воспринимать их и действовать с учетом обратной связи».
Дэн Котёл, журнал International Rugby Coaching
Посвящается Анне и Дону Стоунам, лучшим в мире родителям. Вы научили меня самому важному в жизни.
ДС
Джону, Бенджамину, Питеру и Аделаиде с благодарностью за то, что вы любите и принимаете меня, несмотря на все мои недостатки, а, может быть, и благодаря им.
ШХ
Вступление
Не толкать, а тянуть
Прежде чем вы расскажете мне, как нужно действовать, выложите свои грандиозные планы по моему изменению, исправлению и улучшению, научите меня подниматься из праха и быть сияющим и успешным, запомните: я слышал это много раз.
Меня учили, оценивали и ранжировали. Наставляли, отслеживали и начисляли баллы. Меня выбирали первым, выбирали последним и вообще не выбирали. И это всего лишь в детском саду.
Мы плывем в океане обратной связи.
Каждый год в одних лишь Соединенных Штатах каждый школьник сдает 300 домашних заданий, сочинений и тестов. Миллионы детей проходят оценку при приеме в спортивные команды или получении ролей в школьных спектаклях. Почти 2 миллиона подростков сдают единый экзамен, а потом колледжи оценивают их по полученным оценкам. Не менее 40 миллионов человек оценивают друг друга на сайтах знакомств, и 71 % из них уверены, что способны оценить партнера с первого взгляда. И насколько же правильно мы друг друга оцениваем? 255 тысяч свадеб отменяется, а 877 тысяч супругов подают документы на развод[1 - Американские дети в возрасте от 6 до 17 лет, в среднем, проводят за домашней работой 3 часа 58 минут (www.smithsonianmag.com/arts-culture/Do-Kids-Have-Too-Much-Homework.html), учебный год длится 180 дней (www.nces.ed.gov/surveys/pss/tables/table_15.asp). Если считать, что каждый день школьник получает одно-два задания, и добавить к этому рефераты, контрольные и стандартизованные экзамены, то 300 дней будет весьма консервативной оценкой, особенно для учеников старшей школы. Тридцать пять миллионов школьников каждый год занимаются организованным спортом (www.statisticbrain.com/youthsports-statistics). В США 98817 государственных школ (www.nces.ed.gov/fastfacts/display.asp?id=84) и 19 % из них (18775) предлагают программы драматического искусства (www.nces.ed.gov/surveys/frss/publications/2002131/index.asp?sectionid=3). Во многих частных школах также есть драматические программы. Почти два миллиона подростков сдают единый экзамен (www.press.collegeboard.org/sat/faq), а потом колледжи оценивают их по полученным оценкам (www.statisticbrain.com/college-enrollment-statistics). Не менее 40 миллионов человек оценивают друг друга на сайтах знакомств, и 71 процент из них уверены, что способны оценить партнера с первого взгляда (www.statisticbrain.com/online-dating-statistics). И насколько же правильно мы друг друга оцениваем? 255 тысяч свадеб отменяется (www.skybride.com/about), а 877 тысяч супругов подают документы на развод (https://www.cdc.gov/nchs/data/dvs/national-marriage-divorce-rates-00-18.pdf). Показатели Центров по контролю за заболеваниями включают аннуляции, но не учитывают данные из Калифорнии, Джорджии, Гавайев, Индианы, Луизианы и Миннесоты. По данным Бюро переписи населения ежегодное количество разводов приближается к 1.1 миллиона (https://www.census.gov/library/publications/2011/compendia/statab/131ed/births-deaths-marriages-divorces.html)].
Еще больше обратной связи поджидает нас на работе. 12 миллионов человек теряет работу, и бесчисленное множество работников терзаются сомнениями, не станут ли они следующими. Более 500 тысяч предприятий открывается, и почти 600 тысяч закрывается навсегда. На тысячах предприятий, в конференц-залах и кабинетах ведутся ожесточенные споры о причинах трудностей. Обратная связь происходит непрерывно[2 - По данным Бюро переписи населения, в 2010 году в частном секторе исчезло 12645000 рабочих мест (более поздних данных пока нет). В это число не входят некоммерческие организации и самозанятые. (https://www.census.gov/library/publications/2012/econ/2012-sbo.html). Администрация по малому бизнесу сообщает, что в 2009–2010 годах открылось 533945 малых предприятий и 593347 закрылось (www.sba.gov/advocacy/849/12162).].
А аттестация? По некоторым оценкам, в этом году от 50 до 90 % работников пройдут аттестацию, связанную с их должностями, зарплатами и премиями, и это серьезным образом повлияет на их самооценку. На нашей планете 825 миллионов рабочих часов (94 000 лет!) каждый год тратится на подготовку и прохождение ежегодной аттестации. После этого каждый из нас чувствует себя на тысячу лет старше. Но становимся ли мы мудрее?[3 - Статистика разнится. По одним данным, формальная аттестация ежегодно проводится в половине компаний (www.westchestermagazine.com/914-INC/Q2—2013/Improving-Performance-Review-Policies-for-Managers-and-Employees). При этом 91 % опрошенных кадровиков сообщали, что в их организациях присутствуют формальные программы управления результативностью (www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473). Те организации, где имеется кадровая служба, обычно используют формальные системы. Остальные предпочитают приемы неформальные. По данным Международной организации труда, глобальный рынок труда насчитывает около 3,3 миллиардов работников (https://www.ilo.org/employment/Whatwedo/Publications/working-papers/WCMS_152690/lang – en/index.htm). Если хотя бы половина из них проходит какую-то аттестацию, и она занимает около 30 минут, то мы получаем 94178 лет. Менеджерам, которые проводят аттестацию, приходится делать это неоднократно, так что подобная оценка еще весьма консервативна.]
Марджи получила оценку «Соответствие ожиданиям». Для нее эта оценка звучала иначе: «Неужели вы и правда здесь работаете?»
Художественный проект вашего второклассника «Мамочка ругается» стал предметом обсуждения на родительском собрании.
Супруг годами жалуется на ваши недостатки. Вы воспринимаете это не как обратную связь с его стороны, а как «занудство».
Родриго читает свой объемный отчет по обратной связи[4 - Обратная связь «360 градусов» – это процесс получения обратной связи от коллег, вышестоящих руководителей и подчиненных. Из этой информации тщательно удаляются любые идентифицирующие детали, чтобы она была полностью анонимной, после чего она представляется получателю.]. Он ничего не понимает, но его настроение изменилось: теперь он чувствует неловкость перед коллегами – перед всеми коллегами.
Наша книга поможет вам эффективно и конструктивно воспринимать обратную связь – позитивную или негативную, заслуженную или незаслуженную, обидную, чуткую или несерьезную. Мы не собираемся призывать вас совершенствоваться или признавать свои ошибки. Мы дадим вам совет, но главная цель – объяснить, почему принимать обратную связь так тяжело. Мы хотим дать вам средства и способы, которые помогут справляться с неприятной и тяжелой информацией и использовать ее для осознания и развития.
* * *
В 1999 году мы вместе с нашим другом и коллегой Брюсом Паттоном написали книгу «Трудные разговоры: как обсуждать самое важное». Мы продолжаем преподавать в Гарвардской юридической школе и работать с клиентами со всего мира, которые заняты в разных сферах. Нам посчастливилось работать с самыми замечательными людьми: руководителями, предпринимателями, операторами нефтяных вышек, врачами, медсестрами, учителями, учеными, инженерами, религиозными лидерами, полицейскими, режиссерами, адвокатами, журналистами и социальными работниками. Даже с инструкторами танцев и астронавтами.
И вот что мы поняли еще в начале пути. Когда мы просили людей назвать самые трудные разговоры в их жизни, речь всегда заходила об обратной связи. Неважно, кем были наши клиенты и чем занимались, откуда они, и почему обратились к нам. Все говорили, как тяжело давать честную обратную связь, даже понимая, что это жизненно необходимо. Клиенты рассказывали о рабочих проблемах, которые годами оставались нерешенными. Когда же они все-таки давали обратную связь, ни к чему хорошему это не приводило. Коллеги обижались, злились, теряли мотивацию, и ситуация лишь ухудшалась. Представляя, как трудно набраться смелости и сил для обратной связи, и учитывая негативные результаты, стоит ли вообще что-то делать?
А потом кто-то из группы всегда замечал, что принимать обратную связь часто бывает ничуть не легче. Она бывает несправедливой или грубой. Она может прийти в неподходящее время. Порой обратная связь высказана не лучшим образом. Непонятно, почему человек считает, что он вправе высказывать свое мнение. Может быть, он и начальник, но не разбирается в том, что мы делаем и с какими проблемами сталкиваемся. Мы чувствуем, что нас не ценят, теряем мотивацию, а самооценка падает. И кому это нужно?
Интересно. Когда мы даем обратную связь, то обычно замечаем, что человек ей вовсе не рад. Когда же получаем ее, то нам всегда кажется, что замечания высказаны не самым лучшим образом.
И тогда мы задумались: почему обратная связь так тяжела для обеих сторон? Мы начали внимательно прислушиваться к тому, как люди рассказывают о своих проблемах и триумфах, и стали замечать те же проблемы в себе. Пытаясь выработать иные подходы к обратной связи, мы быстро поняли, что главную роль играет не тот, кто делает замечания, а тот, кто их выслушивает. И начали понимать, как это может изменить не только отношение к служебной аттестации, но и к процессу обучения, руководства и поведения в профессиональной и личной жизни.
Что можно считать обратной связью?
Обратная связь – это любая информация, которую вы получаете о себе. В широком смысле слова, это познание самого себя через опыт и информацию от других людей – познание через саму жизнь. Это ежегодная аттестация, оценка климата фирмы, критическая оценка вашего ресторана. Но обратная связь может быть и другой. Вспомните, как загорелись глаза сына, когда он заметил вас в зале на концерте, или как подруга недовольно отложила в сторону связанный вами свитер, думая, что вы не заметите. Это оценка ваших услуг со стороны давнего клиента и лекция, прочитанная полицейским, который остановил вас на дороге. Это ломота в колене, которая говорит, что вы уже не тот, что прежде, и смешанные чувства любви и презрения со стороны пятнадцатилетней дочери.
Обратная связь – это не только оценка. Это и благодарность, и замечания, приглашения и обида. Обратная связь может быть формальной или неформальной, прямой или косвенной, откровенной или замаскированной, явной или настолько тонкой, что вы даже не понимаете, с чем имеете дело.
Вспомните замечание жены минуту назад: «Мне не нравится, как эти брюки на тебе сидят». Что она хотела этим сказать? Это плохие брюки? Или это пассивно-агрессивное замечание о набранном мной весе? Или она хочет сказать, что мне не хватает вкуса, и я до сих пор не научился одеваться? Или она хочет, чтобы на вечеринке я выглядел наилучшим образом? Или она так просит о разводе? Почему вы решили, что я преувеличиваю?!
Краткая история обратной связи
Термин «обратная связь» был предложен в 60-е годы XIX века, в годы промышленной революции. И тогда он обозначал возвращение энергии, импульса или сигнала к исходной точке в механической системе[5 - Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, 9th ed. (1986).]. В 1909 году нобелевский лауреат Карл Браун использовал этот термин для описания взаимодействия и циклов в электрических схемах. Спустя десять лет «обратной связью» стали называть замкнутые звуковые циклы в усилительных системах – те пронзительные звуки, которые всем нам хорошо знакомы по школьным классам и записям Джимми Хендрикса.
После Второй мировой войны этот термин стали использовать в профессиональных отношениях между работниками и руководством. Донести исправленную информацию до начального источника – то есть до работника – и вуаля! Услышал, исправил, сообщил – и добился оптимальных, даже идеальных результатов.
В современном профессиональном мире обратная связь играет важнейшую роль в развитии таланта, повышении морального духа, сплочения команды, решения проблем и получения наилучших результатов. И все же проблемы остаются. Половина участников одного исследования заявили, что результаты профессиональной аттестации были несправедливыми или неточными. Каждый четвертый в своей работе больше всего боялся аттестации[6 - Опрос, проведенный в 2011 году организацией Globoforce, (https://www.cornerstoneondemand.com/sites/default/files/research/csod-rs-cornerstone-kelton-2013-employee-survey-results.pdf). Опрос Cornerstone on Demand показал результат 51 %.].
Ничуть не лучше чувствовали себя и руководители. Только 28 % кадровиков считают, что их руководителей интересует нечто большее, чем правильно заполненные документы. 63 % руководителей заявили, что главная проблема эффективного руководства в том, что менеджеры боятся и не умеют вести трудные разговоры, которые связаны с обратной связью[7 - О том, что каждый четвертый работник опасается аттестации, говорит опрос Globoforce 2010 года, посвященный состоянию управления результативностью. В опросе принимали участие 750 кадровиков. Опрос проводился осенью 2010 года организацией Sibson Consulting and World at Work. Только 20 % опрошенных заявили, что при низкой корпоративной результативности индивидуальные рейтинги снижаются, что показывает плохую корреляцию между личной и корпоративной результативностью. И лишь 40 % сказали, что руководители их компаний моделируют управление результативностью через оценку и наставление непосредственных подчиненных. (http://www.sibson.com/publications/surveysandstudies/2010SPM.pdf).].
Что-то не работает. Организации каждый год тратят миллиарды долларов на обучение руководителей, менеджеров и лидеров более эффективным методам обратной связи. Когда обратная связь наталкивается на сопротивление или попросту отвергается, человек начинает настаивать. И его учат настаивать на своем еще более упорно. То есть толкать.
Нам кажется, что только так можно преодолеть сопротивление.
Тянуть лучше, чем толкать
Обучая менеджеров давать обратную связь, мы учим их толкать более эффективно. Иногда это бывает полезно. Но если человек не хочет или не может воспринять обратную связь, то мы столкнемся лишь с сопротивлением и противодействием. И неважно, каков авторитет и власть у того, кто обратную связь посылает. Только ее получатель решает, что он будет делать, а что нет. Только он определяет смысл услышанного. И только он может решить, стоит ли ему меняться.
Умение настоять на своем редко открывает дорогу к искреннему совершенствованию. Сосредоточиваться следует не на том, чтобы кого-то научить. В личной и профессиональной сферах мы должны обращать внимание на человека. Это пойдет на пользу обеим сторонам процесса.
Эффективность рычага не в том, чтобы толкать, а в том, чтобы тянуть.
Умение тянуть – это овладение навыками, которые необходимы для собственного обучения. Только так можно распознать и преодолеть собственное сопротивление и научиться эффективному и уверенному ведению разговора об обратной связи. И даже если она кажется несправедливой, этот навык поможет найти в ней зерно, способствующее нашему развитию. Он помогает понять самих себя и свое восприятие мира. Навык получения обратной связи помогает просить о том, что нам нужно, и учиться – даже когда она кажется грубой, несправедливой, неуместной или когда мы просто не в настроении.
Нам нравится слово «тянуть», поскольку оно подчеркивает истину, которой часто пренебрегают: главное для развития – не учитель и не начальник. Главное – это вы. Мы все надеемся найти прекрасного наставника и учителя (и ценим тех, которые уже есть в нашей жизни). Но не следует откладывать процесс обучения до его появления. Исключительные учителя и наставники – большая редкость. Чаще всего в нашей жизни встречаются обычные люди – те, кто старается изо всех сил, но не все получается. Эти люди часто бывают слишком заняты, чтобы уделить нам время, у них порой скверный характер. А кто-то из них просто не умеет учить и посылать эффективную обратную связь. Чаще всего мы учимся именно у таких людей. И если мы действительно хотим развиваться и совершенствоваться, у нас не остается выбора – только учиться у всех, кто встречается на нашем пути.
Конфликт между обучением и принятием
Кажется, что все не должно быть слишком трудно. В конце концов, люди созданы природой для обучения. Желание учиться есть у младенца и ребенка постарше. Даже взрослые запоминают бейсбольную статистику, путешествуют на пенсии и занимаются йогой, потому что процесс открытий и прогресса приносит им удовлетворение. Исследования счастья показывают, что процесс обучения и развития – это ключевой фактор удовлетворенности жизнью.
Может быть мы и созданы для обучения, но оказывается, что познание самого себя – это нечто совершенное иное. Оно бывает болезненным – порой мучительным, – а обратная связь часто оказывается слишком прямолинейной и совершенно не учитывает особенностей человека. Такую обратную связь мы назвали бы не «даром обучения», а чем-то вроде колоноскопии.
Начальник Тома устроил ему выговор и весьма низко оценил его «организационные навыки». Всю дорогу до дома Том мысленно перебирал недостатки начальника. Он даже составил целый список, доказав себе, что умеет все организовывать и систематизировать.
Начальник отдела кадров Моника надеялась, что плохие результаты оценки климата в компании заставят руководство серьезно обсудить необходимые перемены. Но вместо этого она получила раздраженное письмо от руководителя компании, в котором он перечислял методологические недостатки исследования и отвергал полученные результаты. Судя по всему, начальник совершенно не понял мотивы Моники.
Золовка Кендры дала ей понять, что родственники считают ее чрезмерно озабоченной матерью. Слишком уж она опекает детей. Открыто золовка этого не сказала, но именно это слышала Кендра, мысленно прокручивая тот разговор перед семейным обедом.
Неудивительно, что получив негативную обратную связь, нам сразу же хочется развернуться и сбежать.
Но все знают, что нельзя просто неспешно шагать по дороге жизни, игнорируя то, что говорят окружающие, и нежиться в своем эмоциональном коконе. Мы с детства слышим, что обратная связь полезна – как физические упражнения и брокколи. Обратная связь делает нас сильнее и способствует развитию. Правда?
Правда. И жизненный опыт это подтверждает. У каждого в жизни был тренер или родственник, который развивал наши таланты и верил в нас, когда не верили другие. У нас были друзья, которые говорили горькую правду, что помогала преодолевать невероятные трудности. Мы обретали уверенность, развивали способности, исправляли отношения. Оглядываясь назад, мы понимаем, что ужасный бывший муж или чрезмерно строгий начальник открыли нам очень многое в нас самих – они сделали гораздо больше, чем те, кто был на нашей стороне. Общаться с ними было нелегко, но теперь мы лучшие знаем себя – и любим сильнее.
Мы такие. И жить нам нелегко. Как же получается, что обратная связь одновременно и дар, и колоноскопия? Следует ли нам смириться и принять ее, или лучше отвернуться и бежать? Стоит ли обучение такой боли?
