Александр Соловьев.

Выбор профессии



скачать книгу бесплатно

Не тот сантехник пошел

Сантехник (слесарь, водопроводчик), наверное, одна из самых мифологизированных рабочих профессий. Герой бесчисленных анекдотов, фильмов (отнюдь не только с пометкой «для взрослых»), песен, культовых компьютерных игр (одни «Братья Марио» чего стоят!). Ему даже памятники ставят – и не только в России.

Вот только реальные сантехники сегодня на свои анекдотично-скульптурные воплощения похожи мало. А вот портрет типичного рабочего-трудяги с сантехника писать вполне можно.

– Нынче сантехник не тот пошел, – сидя на диване в своей хорошо обставленной четырехкомнатной квартире, размышляет нижегородский сантехник Максим Семашко. – Я в коммунальном хозяйстве с 1993 года, и вот что я вам скажу: раньше хозяева всегда предлагали бутылочку, сейчас не предлагают вообще. Нет такой моды. Да мы и сами не пьем. Рюмочку с устатку, может, дома и пропустим, а в рабочее время – ни-ни. Я, например, за рулем – хороший сантехник сейчас без машины никуда не успеет, так что я себе «Ладу Приору» купил для работы – у меня все инструменты в багажнике, я не говорю: «Так, хозяюшка, мне нужен другой ключ» и не пропадаю потом на неделю, поэтому не верьте, что у нас одни афони, которые на работу забивают, а зарплату пропивают. Сейчас сантехник пошел современный.

Зарплата у Максима, как и у всех его коллег в нижегородском ООО «Наш дом», около 10–12 тысяч. Но, как и все его коллеги, Максим подрабатывает в свободное время: «Хороший сантехник по рукам идет. Сделал человек себе ремонт, поменял все трубы, остался доволен и рекомендует меня своему знакомому. Тут 100 рублей, там несколько тысяч – вот и приработок». Максим считает, что работать сантехником сейчас еще и интереснее стало: «Раньше было одно железо и чугунина – с этим возиться долго и муторно, без сварки не обойдешься. А сейчас новые материалы, с ними проще, быстрее и самому даже любопытно – как чего соединить, чтобы лучше получилось. Так что наша профессия на подъеме! И материально выгодно».

«Очень часто нас жильцы в квартиры не пускают. Кричат: «Мы сантехника вызывали, а ты, парень, точно не сантехник. Иди отсюда». Мы ж приходим гладко выбритые, в спецодежде, не пьяные, а главное – молодые».

«Старики», правда, ворчат о том, что «сухой закон» в профессии подрывает традиционное уважение к рабочему человеку и атмосферу доверия: «Я работаю тут с 1975 года. И я так скажу: мы изменились за это время, но и люди изменились. Раньше – поставят тебе, накормят, напоят. Ключи в мастерскую приносили: пусть, мол, сантехник придет в квартиру, когда я буду на работе, и все сделает. А сейчас у всех двери железные, строго на тебя смотрят, выпить не предлагают. Мы не пьем, но хоть предложить-то можно?..» – жалуется Владимир Сетюков. Впрочем, некоторые – однозначно приятные – аспекты профессии остаются неизменными: «А женщины приставали к нам всегда, слава богу, хоть это не меняется. Одиноких много. Конечно, женщине приятно, когда к ней спаситель такой приходит, все делает, выручает ее.

Вот она глазками и стреляет».

Но молодые сантехники (случается, что уже в 29 человек – мастер и наставник, а в учениках у него – юноша слегка за 20) своим новым образом, похоже, довольны. Удивляются только живучести старого: «Очень часто нас жильцы в квартиры не пускают. Кричат: «Мы сантехника вызывали, а ты, парень, точно не сантехник. Иди отсюда». Мы ж приходим гладко выбритые, в спецодежде, не пьяные, а главное – молодые». Да огорчаются бытовой дикости жильцов: «Самый аврал у нас после праздников, когда народ начинает выбрасывать в унитазы недоеденный холодец, оливье, целые куски курицы. А в унитаз нельзя ничего выбрасывать, даже бумагу! Сколько мы ни говорим, вам, жильцам, все без толку. Вы и тряпки туда вываливаете вместе с водой, и котят топите. Сколько можно! У нас из-за ваших котят постоянные засоры!»

Нетипичный автомеханик

Другой колоритный архетип рабочего, немногим уступающий сантехнику по популярности в народе, – автомеханик. Возможно, Анатолий Вайсман – нетипичный автомеханик. Он владелец автомастерской, но не прочь постоять у станка, если надо.

Высокие синие металлические боксы под единой крышей. На воротах предупреждение: «ООО “НПП Такт” – сносу не подлежит!» На крыше мощная телеантенна. «Да, это автосервис Вайсмана, – подтверждает человек, ковыряющийся в моторном отсеке “Форда”. – А вон он сам». Ворота правого бокса открываются, из них бодро выезжает Suzuki Grand Vitara, а следом выходит пожилой бородатый мужчина в синем халате, машет рукой отбывающему клиенту и направляется к нам.

На один бокс-пост автосервиса загнан под рихтовку «Мерседес-Бенц ML 430», а на втором реставрируют кузов «Бьюик» выпуска 1939 года. «Опель» и «Форд» снаружи ждут очереди. Рядом с правым боксом дверь в кабинет генерального директора предприятия, над дверью прибита натуральная табличка из поликлиники: «Психиатр».

В крошечном кабинете умещается не только просторный рабочий стол с компьютером и оргтехникой, но и стулья для посетителей и стеллажи. На столе два флага – России и Израиля. Полки забиты засаленными руководствами по ремонту автомобилей от «Москвичей» до «Мерседесов», дисками со спецификациями, каталогами запчастей и видеоинструкциями, тут же подборки журнала «За рулем».

Не успели расположиться, в двери появляется клиент. У него водительское кресло ходит ходуном – что-то с креплением. Какое-то время назад крепление уже ломалось, его на другом сервисе чинили, но, видимо, починили плохо.

«Мастерская тем и отличается от сервиса, что в ней должны уметь выполнять нестандартную работу».

«Сегодня сделаете?» – с надеждой в голосе уточняет клиент. «Думаю, к вечеру», – уверенно говорит Вайсман, доставая бланк заказа. К подъемнику подъезжает «Форд Мондео», клиент оставляет ключи и уходит. «Мастерская тем и отличается от сервиса, что в ней должны уметь выполнять нестандартную работу, – гордо поясняет Вайсман. – Приехал бы этот парень в дилерский автосервис – там разговор один: замена всей направляющей в сборе. Для его кресла с электроприводом – около 20 тысяч рублей, плюс работа, на тридцатку набегает. А мы заменим пару мелких деталей и возьмем всего 2 тысячи. Родные фордовские не продаются по отдельности, но сможем что-то подобрать или сами изготовим».

Часть рабочего дня проходит в разъездах – запчасти, расходники… Анатолий Вайсман садится за руль ухоженной красной вазовской «копейки». «Исторические «Жигули» – снимались в документальном фильме «Народный автомобиль». – Вайсман заводит мотор. – Здесь двигатель 1,8 литра и коробка передач от «Шеви-Нивы». Летит 160!» У Вайсмана есть и второй автомобиль – редкий «Мерседес 124 Sportline» 1988 года, но это для парадных выездов.

Между тем дело доходит до многострадального кресла из «Форда».

– Анатолий Михайлович, давайте я поставлю алюминиевую шайбу, и все путем. – Автослесарь Валера крутит в руках какую-то шпульку.

– Ага, и будем как козлы из того сервиса, который его чинил до нас, – машет рукой Вайсман.

На первый взгляд проблема выеденного яйца не стоит: надо заменить винт с фигурной втулкой, который крепит механизм перемещения кресла вперед-назад. Но в этом соединении как раз вся загвоздка: чтобы обеспечить свободное скольжение, необходимо точно выверить размеры втулки и винта. Причем материал деталей должен быть совместим, ведь им тереться друг о друга. В противном случае конструкция будет скрипеть или ее вообще заклинит. Может, взять бронзу? Вайсман удаляется в кабинет, рисует чертеж узла и погружается в раздумья. Видел бы эту картину человек, который отдал машину для копеечного ремонта…

Через три часа Анатолий Вайсман откуда-то из ящиков с металлической мелочовкой, извлекает прототип узла для кресла «Мондео». «Это очень сложная и точная работа, кроме меня, никто не справится», – говорит Вайсман, включая токарный станок.

«Одновременно честно и хорошо автосервис жить сегодня не может, – констатирует Вайсман. – Например, плеснут незаметно тосол в масло и показывают: мол, эмульсия в масле – пробило прокладку головки блока, менять нужно! Перед клиентом целые спектакли разыгрывают – делают страшные глаза, хватаются за сердце: как вы, мол, детей на такой машине возите? И честно меняют хорошую деталь на хорошую же».

«Это очень сложная и точная работа, кроме меня, никто не справится… Это мой, так сказать, кувот – «гордость бытия» на иврите».

Вайсман подобным промыслом брезгует, поэтому просто выживает – утверждает, что оборот у него от 100 тысяч рублей в зимние месяцы до 250 тысяч в летние. Эти деньги идут на оплату электроэнергии, на налоги и зарплату трем постоянным сотрудникам и двум совместителям по вызову. «Я, наверное, тот Абрам из анекдота, который покупал яйца за рубль десяток, варил и продавал за те же деньги. А на вопрос «А где навар?» отвечал: «Во-первых, бульон от яиц, а во-вторых – весь день при деле», – смеется Вайсман. – Зато я один из старейших постоянных авторов журнала «За рулем», известный авторитет в автомобильном мире. Это мой, так сказать, кувот – «гордость бытия» на иврите».

Может быть, слово «кувот» можно перевести и как «смысл жизни». И если смысл жизни Анатолия Вайсмана (и других похожих на него людей) состоит в том, чтобы сделать свою работу своим Делом (что несколько важнее, чем сделать ее своей обязанностью или своим бизнесом), то ему можно позавидовать.

4. Менеджер

Менеджер: наемный сотрудник, занятый разработкой, созданием, управлением и контролем социально-экономических систем. Как профессия менеджмент в современном понимании появился в 1930-х годах в США, однако принципы и навыки этой профессии сформировались и формулировались еще в древности.

Сфера деятельности: бизнес, государственные структуры, некоммерческие организации. Принято различать менеджмент высшего (формулировка и решение стратегических задач), среднего (вертикальная и горизонтальная координация и коммуницирование стратегических решений) и низового (операционное управление) звеньев.

Необходимые навыки: высшее (как правило, экономическое или финансовое) образование, к которому необходима (но недостаточна) степень МВА (Master of Business Administration). Одним из существенных (едва ли не самым главным) факторов является опыт непосредственной работы на предприятии (многие просто не наймут человека, имеющего степень МВА, но без опыта работы). Кроме того, менеджер должен быть лоялен по отношению к нанимателю и сотрудникам, чрезвычайно работоспособен, обладать высоким уровнем ответственности, коммуникабельности, навыками системного анализа, целеустремленностью, стремлением к самосовершенствованию и развитию. Его главная задача – добиться максимального результата при оптимальном использовании имеющихся в распоряжении ре сурсов.

Топ-принципы

«Говорить о балансе между работой и личной жизнью, когда ты еще молодой, не совсем правильно, – рассуждает Александр Изосимов, еще недавно возглавлявший сотовый гигант “Вымпелком”. – Работодатели же не задают кандидатам вопрос: “Насколько сбалансированной жизнью вы живете?” Они хотят понять, насколько человек мотивирован, энергичен и целеустремлен. Именно такие люди наиболее привлекательны для компаний. Если же ты будешь искать баланс, а другие менеджеры на чашу весов положат все 100 % своего времени, то шансы, что ты выиграешь, очень малы».

Изосимов и сам привык выкладываться – работать меньше 60 часов в неделю у него не получалось. С самого прихода в «Вымпелком» (до этого он несколько лет проработал в компании McKinsey, потом стал членом правления и региональным президентом кондитерского гиганта Mars) в ноябре 2003 года он столкнулся с целой чередой проблем и кризисов, требовавших немедленных и единственно верных решений.

Сперва Россвязьнадзор чуть не лишил «Вымпелком» права работать в Москве. Затем компания несколько месяцев не могла получить новые номера и была готова остановить продажи контрактов. А потом налоговики пригрозили «Вымпелкому» гигантскими претензиями – на 157 миллионов долларов. «Весь 2004 год прошел под знаком массированного кризис-менеджмента», – признается Изосимов.

Одновременно «Вымпелком» совершил первое приобретение за пределами России – в Казахстане. А «буквально через неделю» Изосимов предложил акционерам новую сделку, открывающую выход на Украину. «Альфа» ее поддержала, а Telenor выступила против. «Боевые действия акционеров продолжались до ноября 2005 года, а в 2006-м пошли суды по искам Telenor», – восстанавливает Изосимов хронику событий.

Работодателя не интересует, насколько сбалансированной жизнью живет менеджер. Работодатель хочет знать, насколько человек мотивирован, энергичен и целеустремлен.

С 2005 года началась захватывающая гонка с МТС за первое место по числу абонентов в России: «Мы были в двух шагах от победы, но, когда МТС, публикуя итоги за III квартал, показала небывало низкий отток (2,9 %), понятие “лидерство” стало весьма условным». Совет директоров «Вымпелкома» сулил его менеджерам в случае победы бонус – две годовые зарплаты. Формально «Вымпелком» лидером не стал, но бонус менеджеры получили.

Потом последовали ребрендинг весной 2005 года; «разворот» стратегии в 2006-м («мы переключились на рост среднего счета абонента, за нами последовали и конкуренты»); определение в 2007 году «следующих горизонтов роста – перехода от голоса к передаче данных и выходу за пределы СНГ». И «последний аккорд» – приобретение 49,9 % «Евросети» в октябре 2008 года. В шаге от этой сделки была МТС. «Мы спустили курок первыми, потому что было понятно: кто-то это все равно сделает», – объяснил Изосимов. Уровень проникновения сотовой связи уже намного выше 100 %, но продажи sim-карт не падают, «поэтому важность ритейла с точки зрения поддержки своей доли рынка не уменьшается», уверен он.

А в феврале 2008 года «Вымпелком» купил Golden Telecom (GT). Это была крупнейшая сделка в отрасли (4,35 миллиарда долларов), и Изосимов возлагал большие надежды на объединение мобильной связи с фиксированной. «Концептуально я не получил никаких аргументов против, но реализация идеи оказалась более сложной, чем я ожидал», – признается он сейчас. Попытка «скрестить» корпоративные культуры «Вымпелкома» и GT удалась не сразу: «Система GT выстроена на большом количестве проектов. Фактически каждый новый клиент – это новый проект. “Вымпелком” же – колоссальная машина, которая работает с десятками миллионов клиентов. Бизнесом такого размера можно управлять, только правильно выстроив процессы». Ко всему прочему добавился еще и кризис.

Тогда же, осенью 2008 года, Изосимов впервые заговорил об уходе. Завершение сделки по покупке с Golden Telecom съедало и без того небольшое свободное время. Фильмы Александр смотрел только в самолете, книги читал в поездках. Хотя жизнь все-таки была чуть полегче, чем раньше. «Когда я работал в Mars, на разъезды уходило около 200 дней в году, – рассказывает Изосимов. – Сейчас меньше, по делам я езжу в среднем один день в неделю».

В отпуске он не расставался с мобильным телефоном. Правда, включал режим голосовой почты и далеко не всем абонентам возвращал звонок. А вот за компьютер старался не садиться. «Боролся с искушением», – признается Изосимов.

«Я не знаю, каким гениальным нужно быть родителем, чтобы 10–15 минут общения в день было бы для ребенка достаточно».

Единственное послабление, которое позволял себе глава «Вымпелкома», – не работать по выходным. Это один из тех принципов, которым он пытался следовать со времен работы в McKinsey. Однако сразу переключиться на отдых у него не выходило – нужна была «декомпрессия», как у водолазов. Поэтому вечер пятницы и полдня субботы – он уже не на работе, но еще и не совсем дома.

Дети Александра – Давид, Николас и Максим – видели отца лишь по выходным, когда тот прилетал в Швецию. В Москве, где они жили раньше, они видели его немногим больше – по 10–15 минут перед сном. «Я не знаю, каким гениальным нужно быть родителем, чтобы 10–15 минут общения в день было бы для ребенка достаточно», – с горечью признает Изосимов. Тогда его впервые, пожалуй, посетила мысль взять паузу и подумать, «куда двигаться, как жить и с какой интенсивностью».

«Надо попробовать в жизни что-нибудь еще, – говорит Александр. – То есть не только построить себя как генерального директора, а потом пытаться стать генеральным директором более крупной компании». Надолго ли затянется пауза, он и сам не знает: «Трудно загадывать, потому что у меня никогда такой ситуации не было. И мне самому интересно, что со мной будет происходить».

Единственные сферы, которые Александр исключает из списка возможностей, – это политика и госслужба. Даром что Кремль посчитал его в первой сотне «кадровых резервистов». «Неинтересно, да и [российская] политическая жизнь не возбуждает, – объясняет Изосимов. – Ко всему нужно прийти внутренне».

Правда, взять этот тайм-аут Изосимову удалось только через три года. Для начала ему пришлось завершить работу еще над одним проектом – слиянием VimpelCom Ltd. с телекоммуникационной империей египетского миллиардера Нагиба Савириса Wind Telecom. В мае 2011 года Александр Изосимов подал в отставку с поста управляющего директора.

Лет за пять до своей отставки он сформулировал основные принципы работы топ-менеджера. Судя по тому, что все свои проекты за последующие годы он завершил успешно, эти принципы работают. Хотя бы для Александра Изосимова.

«Я ощущал себя неуютно во время конфликта акционеров. Как понять, чьи интересы правильные: Telenor или Altimo? Для меня точкой отсчета были миноритарии. Если это хорошо для миноритарных акционеров, это хорошо для компании. Все остальное вторично.

«Если это хорошо для миноритариев, это хорошо для компании. Все остальное вторично».

Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать. Это главное, чему я научился в “Вымпелкоме” – рекордсмене по количеству кризисов на месяц жизни.

В бизнесе обитают одни вурдалаки и гангстеры – такое мнение будет существовать, пока люди полагают, что в бизнесе позволяется гораздо больше, чем в нормальной жизни. Хотя в бизнесе большинство норм этичны.

Сколько раз, перечитав отправленное письмо, я думал: зачем же я это сказал? Поэтому сейчас, когда я пишу эмоциональный ответ, то сохраняю его в черновиках, читаю на следующее утро и только потом отправляю. Так удается существенно сгладить углы и уменьшить температуру. И если я чувствую, что начинаю взвинчиваться, стараюсь посчитать до ста.

В школе я был отличником-хулиганом. И учился хорошо, и во всех заварухах участвовал. А в бизнесе нельзя выиграть ни отличнику, ни хулигану. Хотя отличнику нужно не бояться найти решение, которое могут интерпретировать как абсолютное хулиганство. Сколько на нас все кричали: “Как можно убрать старый бренд и вот так раскрашивать новый?” Но оказалось, это работает.

Сразу расстанусь с человеком, который мне откровенно соврал. Терпеть не могу предателей. Мне было неприятно, когда люди, с которыми я тесно работал, перешли к прямому конкуренту. Также я с трудом воспринимаю людей, которые с ходу прыгнули из другой лодки к нам.

«Либо сумасшедший, либо гений может считать свои решения стопроцентно правильными. Правильность стратегических решений можно оценить, когда они реализованы».

Вся управленческая наука говорит: менеджер должен в зависимости от ситуации использовать разные стили управления. Я с этим согласен. Но Пьер Лабьез, директор Mars Inc. в странах Европы, дал мне другой совет: “Не пытайся подстроиться. Используй по максимуму тот управленческий стиль, который тебе органично присущ, который наиболее естественно тебе удается”. Шансы на успех возрастают драматически, когда ты не компенсируешь свои слабые стороны, а играешь от сильных сторон.

Жесткость по отношению к людям, за исключением кризисных ситуаций, не оправданна. Другое дело, что очень часто смешиваются два понятия. Если ты мягкий, то у тебя все расслабленные, а если жесткий, то у тебя все подтянуты как струна. Больше толку, если люди мотивированы сами по себе, а не потому, что ты рашпилем проехался.

Человека можно уволить не за ошибку, а за то, что позитива не несет. Джек Уэлч как-то сказал: “Мы не призываем делать ошибки, хотя и не наказываем за них. Но между ошибками должно быть что-то позитивное. Для нас важны люди, которые преуспевают”. Однако непростительно, когда человек делает второй раз одну и ту же ошибку. Это говорит о его неспособности корректировать свои действия или о других чертах, которые все равно ведут в опасную зону.

Либо сумасшедший, либо гений может считать свои решения стопроцентно правильными. Правильность стратегических решений можно оценить, когда они реализованы. Так что нельзя менять стратегию в самом начале. А если тактическое решение оказалось неверным, глупо его не поменять».



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Поделиться ссылкой на выделенное