скачать книгу бесплатно
И данной книгой я попытаюсь закрыть некоторый пробел в этой области, представив вниманию уважаемых читателей свой опыт разработки учебно-методических материалов, накопленный за годы работы на тренинговом рынке, в процессе сотрудничества с крупнейшими российскими компаниями-заказчиками.
Чем занимается методист?
Методическая деятельность весьма разнообразна. В ее рамках в зависимости от опыта, типа занятости, должности, личных амбиций и пр. можно вести работу по следующим направлениям:
1. Выступать в роли эксперта, то есть оценивать качество материала, который разработан другими, и формулировать предложения по его совершенствованию. Эксперт осуществляет свои функции строго и объективно, не позволяет себе поддаться эмоциям и попасть под влияние харизмы, чтобы компания не получила материалы, которые теряют свою ценность в отрыве от личности автора-ведущего.
2. Компилировать программы из имеющихся блоков, совершенствовать существующие материалы, самостоятельно вносить в них необходимые коррективы с учетом реальных задач, целевой аудитории, специфики деятельности и пр. Деятельность такого рода всегда будет востребована, потому что ситуация меняется стремительно, материалы быстро устаревают и всегда есть необходимость поддерживать тренинговые программы в актуальном состоянии.
3. Разрабатывать тренинги с нуля, то есть придумывать новые упражнения, игры, проектировать проведение дискуссионных активностей и пр. – одним словом, создавать новый материал, который потом будет разобран на цитаты и кусочки.
4. Контактировать с заказчиком – представителем бизнеса, прояснять запрос, формулировать его потребности, договариваться о результате, формировать корректные ожидания, проводить предтренинговые исследования и пр.
5. Транслировать разработанные программы тренерам-исполнителям, отвечая на все возникающие вопросы, комментируя проведение наиболее сложных упражнений, объясняя назначение тех или иных активностей и пр. Кто, как не автор, может сделать это лучше других?
Все это – разные стороны одной и той же деятельности, и можно быть специалистом как в каком-то одном, так и во всех перечисленных пунктах. Соответственно и в рамках компании этот функционал может быть ответственностью одного человека, а может быть распределен между разными специалистами. Таким образом, каждый, кому интересна профессия методиста, может найти наиболее удобную для него форму деятельности.
Этапы совершенствования методического мастерства
Итак, мастерство разработки учебно-методических материалов корпоративных тренингов – каким образом ему научиться? Это можно сделать в три этапа.
Первый этап – это использование готовых упражнений, кейсов, игр, чтобы, как из кубиков, составить из них новую сборку. При этом радикально нового ничего не сочиняется. Как правило, именно такому пониманию методологии обучают на многих тренингах тренеров, поэтому этот вариант в нашей книге мы рассмотрим лишь вскользь.
Второй этап – это анализ и оценка чужих материалов на предмет соответствия теме, целям и прочим критериям. Чтобы упростить задачу, мы с вами будем использовать специально предназначенный для этого чек-лист. Таким образом, вторая стадия – это умение вынести обоснованное суждение: материал качественный или требует доработки.
И, наконец, третья, высшая ступень – это создание принципиально новых тренинговых материалов, то есть разработка упражнений, заданий, кейсов и т. д. с нуля, под запрос конкретного клиента с учетом специфики его бизнеса.
В этой книге мы будем учиться именно создавать. То есть шаг за шагом будем определять структуру будущего тренинга и наполнять ее материалом, теоретическими концепциями, упражнениями и т. д.
Единственное, чего мы сами разрабатывать не будем, – это атмосферообразующие активности-разминки, айс-брекеры, процедуры начала-завершения и пр., – именно потому, что им прекрасно обучают на тренингах для тренеров и их можно почерпнуть из литературы. Мы же займемся вещами, которые в литературе пока описаны не так подробно.
Методология BCSD – бизнес, контент, скрипт, дизайн
Три слова о модели, которая лежит в основе этого курса. Она называется BCSD. Что это такое?
С одной стороны, это алгоритм разработки, следуя которому мы создадим материал и получим наш конечный результат. Именно по этому плану мы с вами и будем погружаться в тему методологии.
С другой стороны, это технология оценки материалов, воплощенная в виде чек-листа, с помощью которого мы сможем очень объективно выносить суждение о качестве материала, то есть не на уровне «нравится – не нравится», а по совершенно четким критериям, позволяющим понять, что необходимо переделать, что выкинуть, а что оставить. Скачать этот чек-лист можно вот отсюда https://asconsult.ru/Check-list_BCSD (https://asconsult.ru/Check-list_BCSD)
Родилась эта модель «в полях», в практике. Сначала она имела вид списка пунктов-критериев, потом стало понятно, что список слишком велик, так что пришлось его безжалостно сократить – до 16 пунктов. Но шестнадцать – все равно много, поэтому эти пункты были сгруппированы в четыре блока, каждый из которых рассматривает отдельный аспект методической деятельности.
Блок первый – B – это ориентация материалов на бизнес компании-заказчика, то есть нацеленность тренинга, который мы разрабатываем, на достижение осязаемых, очевидных изменений в конкретной компании. В этом блоке мы говорим:
• про ожидаемые по окончании тренинга рабочие результаты;
• про то, кого мы обучаем;
• про другие тренинги, которые проводятся в компании, и про то, как наш тренинг встраивается в эту систему обучения;
• про культуру и этап развития, на котором сейчас находится компания.
Второй блок – С – выбор содержания и наполнение нашего будущего тренинга правильным, грамотным, достоверным контентом. Во втором блоке мы говорим:
• про профиль знаний, умений, установок, необходимых для получения описанных выше изменений;
• про выбор наполнения – теоретического материала, концепции, алгоритмов и пр.;
• про метод обучения – в частности, насколько под ожидаемые задачи необходим именно инструментальный тренинг, а не что-нибудь другое;
• про достоверное и реалистичное расписание, чтобы не впихивать в двухдневный тренинг 25 тем, по полчаса на каждую, и не скакать по верхушкам.
Третий – S – это сценаринг. Он включает все то, что связано с упражнениями, заданиями, активностями, групповой динамикой и т. д. В этом блоке мы будем:
• формировать сценарную матрицу, используя алгоритм Колба;
• придумывать активности на каждый из этапов групповой динамики;
• рассчитывать тайминг в соответствии с учебными целями;
• создавать чек-листы, проверочные задания и пр.
То есть воплощение будет именно на этом этапе.
И, наконец, четвертый блок – D – дизайн и юзабилити. Это то, что видно глазами участника, и удобство использования материалов тренером:
• презентации, которые помогают тренингу и тренеру;
• рабочие тетради, с которыми участники действительно работают, а не просто носят в сумке или хранят на полке;
• кейсы и инструкции для упражнений, понятные и недвусмысленные;
• форматирование сценария и других материалов, удобное для использования.
Эти четыре блока охватывают абсолютное большинство критериев, важных для эффективной программы. Мы уделим особое внимание тому, как они связаны между собой, потому что этот аспект очень часто на тренингах для тренеров рассматривается довольно поверхностно, что приводит к довольно печальным последствиям.
Например, очень частая история: потребности бизнеса выяснили, но в программе они полноценного отражения не нашли. Зачем выясняли – непонятно.
Или какую-то тему в программу включили – но на самом тренинге как следует не раскрыли, то есть материал присутствует в программе очень формально.
Или теорию донесли – но не закрепили. Не дали практических кейсов, не отработали в заданиях и упражнениях.
И т. д. – возможны самые разные варианты, когда все элементы тренинга существует сами по себе, не складываясь в единую систему, которая работает на результат.
Соответственно, именно эти 16 пунктов и их взаимосвязь и будут предметом нашего последовательного изучения.
Раздел 1. В – бизнес
С чего начинается разработка учебно-методических материалов? Представим себе, что нам поступил заказ на разработку материалов к тренингу, скажем, продаж, или управленческих навыков, или публичных выступлений. Что мы сделаем в первую очередь?
Уверен, многие начнут с подбора литературы, поиска источников в интернете, просмотра раздаточных материалов с тренингов, которые посещали ранее и пр. Такой вариант возможен, и в этом случае мы, скорее всего, получим тренинг с богатой теоретической основой. Но если речь идет о тренинге, который разрабатывается под бизнес-запрос, а не просто несет знания и развивает на будущее, то такую подготовку мы обязательно проделаем, но значительно позже. А первым делом – согласуем с заказчиком тот контекст, в котором возник запрос на проведение тренинга. Иначе говоря, найдем ответы на вопросы:
1. На какие бизнес-показатели должен повлиять проводимый тренинг?
2. Кто является его целевой аудиторией и каковы ее особенности?
3. Чему уже обучали участников и какова система обучения в компании?
4. Какова культура компании, которую нужно учесть в тренинге?
Почему это важно? Если этого не сделать, мы получим очередной безликий тренинг ради тренинга, коих и без того переизбыток на рынке и которые довольно низко ценятся заказчиками, потому что:
• не направлены на достижение конкретных и осязаемых бизнес-результатов, а развивают какие-то общие и абстрактные навыки – навык продаж в общем, навык выступления в целом и пр.;
• не учитывают особенности деятельности конкретной целевой аудитории, а значит, обучают не тому, чему надо, и упускают какие-то специфические, но действительно важные вещи;
• могут дублировать программы тренингов, которые уже проводились, или, наоборот, противоречить им, или формировать разные представления у сотрудников разных отделов одной компании;
• могут обучать каким-то вещам, которые не соответствуют культуре компании-заказчика, – например, развивать дух соперничества и борьбы в семейной компании.
Вот почему первый раздел книги посвящен тому, как направить наш тренинг на достижение осязаемых результатов. Мы разберем самые разные аспекты, которые касаются особенностей бизнеса компании-заказчика и того, каким образом учебная программа направлена на удовлетворение актуальных потребностей заказчика:
• внутреннего, если мы работаем в отделе обучения компании, учебном центре, корпоративном университете и пр.,
• или внешнего, если мы – фрилансер, внешний тренер, сотрудник тренинговой компании и т. п.
Именно здесь мы будем говорить о влиянии обучения на деятельность компании. Ведь заказывая тренинг, компании хотят обучать актуальным вещам, которые можно применить буквально сразу и получить осязаемый результат.
В этом же разделе мы коснемся вопроса, какая информация нужна для того, чтобы наш тренинг был направлен на получение практического результата, и как ее использовать при разработке программы. Это позволит точнее определить, что закладывается в наш материал, и в дальнейшем от этого очень сильно будет зависеть наполнение нашей программы.
Все, что мы сформулируем на этом этапе, мы будем использовать далее – когда перейдем к выбору теоретического материала (второй раздел), написанию сценария (третий раздел) и разработке инструкций для упражнений, кейсов и пр. (четвертый раздел). То есть от того, насколько верно мы определим цели, зависит успешность всей нашей последующей работы. Поэтому нам очень важно здесь не ошибиться.
Глава 1. B1: каких изменений ожидаем
Если мы хотим, чтобы тренинг работал на достижение практического результата, то, прежде чем подбирать теоретический материал, необходимо сформулировать цель обучения. Причем, говоря о цели, мы подразумеваем не только и не столько учебную цель, которую хотим достичь, сколько цель в терминах ожидаемого результата тренинга – производственного или экономического достижения, которое случится в компании.
Прежде всего с заказчиком нужно согласовать представление о том, что именно в его бизнесе должно измениться после проведенного тренинга – иными словами, на какие конкретные показатели работы, на какие конкретно индикаторы мы с помощью нашего тренинга рассчитываем повлиять. И только потом можно заниматься теорией.
Если этого не сделать, можно здорово ошибиться с подбором и материала, и упражнений, и всего остального.
Например, заказчик хочет провести тренинг продаж. Ок, но что именно мы будем улучшать с помощью тренинга?
Если инициативность при контакте с покупателем, то развивать будем проактивность.
Если продажу нового ассортимента, то в приоритете знание новой продукции.
Если умение делать допродажу — акцент на комплексных продажах, на количестве пунктов в чеке.
Что-то другое?
В каждом отдельном случае программа будет наполняться по-разному. Что именно из перечисленного мы хотим изменить в результате тренинга? Ответ «все вместе и сразу» не годится, поскольку мы рискуем обучать вещам неактуальным, неприменимым для данной ситуации, и время тренинга будет потрачено зря.
Другой пример: поступил запрос на обучение тайм-менеджменту. Что именно заказчик вкладывает в это понятие? Каким именно временем (временем какого процесса) необходимо научить управлять?
Временем, которое затрачивается индивидуально на выполнение типовых операций, на принятие управленческих решений, на подготовку к проекту или новой задаче и которое хотелось бы сократить?
Или временем, расходуемым группами на проведение собраний, на принятие решений, на согласование различных вопросов, – которое также надлежит оптимизировать?
Или же личным (нерабочим) временем, в том числе балансом работы и отдыха, для которого необходимо умение выделять время на самообучение, расставлять жизненные приоритеты и пр.?
Несложно увидеть, что это совершенно разные темы, для разных целевых аудиторий, и они требуют наполнения разным материалом.
Или заказчик хочет обучить своих сотрудников эмоциональному интеллекту. Прекрасно, но что именно должно измениться в результате обучения и как мы поймем, что обучение прошло успешно, ведь сфера применения эмоционального интеллекта бесконечно широка – к чему именно мы хотим его приложить?
Это может быть взаимодействие сотрудников между собой – с целью снижения количества конфликтов в команде.
Или общение с покупателями и клиентами – для увеличения объема продаж.
Или вертикальное взаимодействие руководителей и сотрудников – для снижения текучести кадров.
Надо ли объяснять, что в зависимости от ситуации применения эмоционального интеллекта совершенно разным будет и наполнение тренинга.
Таким образом, первое, что нам надо максимально четко выяснить: каковы ожидаемые результаты тренинга.
Результат / проблема
Хорошо, если заказчик сам может четко объяснить, каковы его ожидания от проведения тренинга и какие именно изменения в результате он хочет увидеть. Увы, так бывает не всегда. Иногда заказчику сложно сформулировать, каких изменений он ожидает. Или же он оперирует слишком общими словами: «Улучшить продажи», «Повысить сознательность» и пр.
Тогда можно зайти с другой стороны – спросить о том, что в настоящий момент не устраивает в бизнесе в связи с деятельностью будущих участников обучения. Какая проблема вызывает его желание провести тренинг?
Например, ожидаемые изменения – повышение результатов продаж. Проблема, которую надо решить, – это их снижение или недостаточный рост.
Или хотелось бы, чтобы в результате экономии времени повысилась производительность труда. Проблема в том, что сейчас очень много времени тратится на всевозможные совещания, посиделки и пр.
Или хотелось бы, чтобы атмосфера в коллективе стала более комфортной. Сейчас отношения достаточно токсичные.
Понимание ожидаемых результатов обучения поможет наполнить тренинг правильным контентом.
Показатели / повод
После того как выяснили общую цель и/или ключевую проблему, начинаем их уточнять. В частности, разбираемся, какие именно показатели деятельности мы хотим улучшить. Всегда есть критически важный показатель, а то и не один, и наша задача – выяснить их.
Эти показатели могут принадлежать самым разных сферам производственной эффективности:
• разнообразные показатели продаж,
• внедрение новых технологий и моделей работы,
• время, которое затрачивается на выполнение какой-то операции.
