скачать книгу бесплатно
? Возможно, у вас не было адаптационного периода или был, но очень короткий или хаотичный. Скорее всего, вы перешли к управленческой роли очень быстро, без подготовки.
? Вы привыкли все делать сами, используя только собственный ресурс, а теперь вам нужно достигать результата с помощью команды.
? Высокий уровень стресса от непонимания перспектив команды и своих собственных.
Что можно сделать?
? Освоить базовые управленческие навыки и практики.
? Научиться анализировать свой опыт принятия решений.
? Начать общаться с опытными руководителями.
? Попросить помощи у опытного коллеги. Он поможет вам сосредоточиться на главном и снизить уровень стресса в сложной ситуации.
2. «Мечущийся»
? Получает и планирует много задач, но не умеет правильно расставлять приоритеты.
? Не продумывает эффективные пути решения проблем.
Корень проблем
? Кажется, ваш предыдущий руководитель не научил вас выделять главное на текущий момент. Как специалист-исполнитель вы успешно справлялись со всеми задачами, но на управленческом уровне это начинает вызывать сложности.
? Возможно, вам было дано слишком много свободы, но никто не дал внятных инструментов для принятия решений при отсутствии надлежащего руководящего надзора.
Что можно сделать?
? Освоить основные управленческие инструменты и техники.
? Чаще запрашивать обратную связь от вышестоящего руководства.
? Уделить особое внимание делегированию и коммуникации с командой.
3. «Бегун от ответственности»
? Винит руководителя во всех своих неудачах, подсознательно считая отношение к себе несерьезным.
? Одновременно не уделяет должного внимания собственным обязанностям и процессам: как работать в соответствии с приоритетами компании, как строить отношения с командой, как ставить цели и рабочие задачи.
Корень проблем
? Вышестоящий руководитель раньше работал на вашей текущей позиции и злоупотреблял микроменеджментом.
? Вы не совсем понимаете, в чем состоит ваша новая роль и какова зона ответственности. Возможно, вы очень много времени уделяете задачам в качестве непосредственного исполнителя.
Что можно сделать?
? Первое достаточно сложно решить самостоятельно. Тут лучше привлечь человека с независимой позицией – опытного руководителя, который поможет взглянуть на проблему со стороны.
? Второе решается изучением функций и зон ответственности руководителя. И, конечно, не стоит забывать о практике таких навыков как деловые встречи, проведение совещаний, постановка целей и задач, выделение приоритетов.
4. «Бывший друг»
? Хорошие отношения с бывшими коллегами стали проблемой: стерлись границы в общении с командой. Роли изменились – еще недавно подчиненные были друзьями, и теперь руководитель не понимает, как ставить задачи и вдохновлять людей на хорошую работу.
? При этом он стремится построить эффективную команду.
Корень проблем
? Перед вступлением в должность вам не удалось ясно сообщить бывшим коллегам о том, что ваши отношения должны измениться.
? Вам сложно принять, что вы перестали быть исполнителем, частью команды, и что теперь не можете получать информацию через неформальное общение.
Что можно сделать?
? Начните проводить регулярные личные встречи и общие совещания. Четко определяйте повестку таких встреч и подводите итоги обсуждения. Это поможет несколько восполнить дефицит неформальной коммуникации. На личных встречах обсуждайте взаимные ожидания и оценивайте их выполнение. Будьте честны с коллегами.
? Привлеките наставника, он поможет освоиться в новой роли и разобраться в отношениях с командой.
5. «Карабас-барабас»
? Такой руководитель видит в команде только машину по производству результата. Он нацелен на высокую эффективность и пытается справиться со всеми задачами только с помощью расстановки приоритетов и дисциплины.
Корень проблем
? Вы думаете о членах команды как о роботах, считаете, что им достаточно лишь верно написать программу и все заработает. Но даже роботам нужен технический уход, как и команде нужна здоровая мотивация и позитивная атмосфера в целом.
Что можно сделать?
? В этом случае помогает внедрение практик управления эффективностью: ясная приоритизация для команды и коллег из других отделов. Также развивайте навыки коммуникации: кросс-функциональное сотрудничество, техники переговоров, культуру обратной связи.
? Не пренебрегайте встречами тет-а-тет. Обсуждайте возможные перспективы сотрудников, оценивайте их работу (в том числе и позитивно). Попробуйте алгоритмы составления индивидуальных планов развития на основе методики OSCAR.
6. «Великий мотиватор»
? В этом случае руководитель бросается в другую крайность, делая ставку только на вовлеченность сотрудников. Ему все время кажется, что мотивации недостаточно и каждый раз нужно сделать что-то особенное, чтобы команда заработала.
Корень проблем
? Вам не до конца ясно, что входит в понятие «мотивация».
? Вам трудно осознать, что на результат и вовлеченность может влиять не только мотивация, но также множество других факторов, например: качество бизнес-процессов внутри команды, взаимоотношения с другими подразделениями.
Что можно сделать?
? Подумайте над списком функций и задач управленца, а также о том, какие навыки и инструменты можно использовать для наиболее эффективной их реализации.
? Изучайте операционный менеджмент и управление процессами. Добиться успеха за счет одного умения вовлекать и мотивировать будет достаточно сложно.
Безусловно, проблемный профиль каждого руководителя уникален. Мы все совершаем свои ошибки и просчеты. Если вы узнали в каких-то из этих профилей себя – это не повод впадать в уныние. Наоборот: точно определив для себя области развития, можно вовремя скорректировать свой стиль управления и добиться отличных результатов.
Проверьте свои знания
Подумайте над ситуацией
К вам обратился ваш друг – руководитель из смежного подразделения, который недавно вступил в должность. Он посетовал на то, что ему сложно ставить задачи и требовать результатов от своих подчиненных, так как еще совсем недавно они вместе ходили в бары, ездили на рыбалку и общались на равных.
Ответьте на 2 вопроса:
1. Как вы думаете, к какому проблемному типажу можно отнести вашего коллегу?
2. Что вы ему посоветуете, чтобы его отношения с коллективом не вставали на пути эффективного руководства командой?
Используйте подсказку:
– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.
– Стать более жестким и строго требовать от подчиненных результаты.
– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.
– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.
– Выбрать любимчиков из числа особенно близких друзей и делать им поблажки в обмен на получение неформальной информации о происходящем внутри коллектива.
Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить.
Решение ситуации
Скорее всего, вашего коллегу можно отнести к типажу «Бывший друг». Чтобы избавиться от проблем руководства данного типа, можно выбрать три совета:
– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.
– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.
– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.
Если бы ваш коллега внезапно стал нарочито жестким и требовательным, вряд ли он снискал бы понимание у коллектива. Люди могли бы закрыться, и общение перешло бы в чисто формальную плоскость, что могло повредить созданию доверия между руководителем и коллективом, а в дальнейшем и работе. Что касается получения неформальной информации, это делать нужно, но более тонкими методами.
Вопросы для размышления
Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:
– Как вы думаете, какие еще ошибки совершают управленцы?
– Какие совершали вы в своей карьере?
– Как вы их скорректировали?
Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:
Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?
Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?
Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?
Основные идеи раздела
? Никто не идеален, руководители тоже допускают ошибки. Особенно часто это происходит у начинающих руководителей.
? Чтобы учиться на этих ошибках и искоренять их, стоит обратиться к опыту старших коллег и маститых бизнесменов. А также начинать применять различные управленческие инструменты и техники.
Ваша очередь действовать!
1. Выпишите все ошибки, которые, по-вашему, вы допускаете в повседневной работе.
2. Выберите самые критичные.
3. Наметьте план их решения.
Еще одно распространенное недопонимание, присутствующее в сознании руководителя, – это смешение понятий «управленец» и «руководитель». Эти роли сильно различаются.
Давайте узнаем, что значит быть лидером и чем управленец отличается от руководителя-лидера.
?
Управленец vs руководитель
? Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь.
Из книги «Хороший плохой босс» авторы: Керри Купер, Стефан Стерн
Несколько лет назад Джули Чжо получила предложение возглавить команду дизайнеров в крупной компании.
Если бы в начале карьеры ее попросили дать определение понятию «руководитель», она ответила бы что-то вроде: «Руководитель – тот, кто проводит совещания и встречи со своей командой, помогает сотрудникам решать их проблемы, дает обратную связь и принимает решения о повышениях и увольнениях».
Но за годы работы в должности вице-президента по дизайну продуктов Джули, по ее собственным словам, стала мудрее и теперь сказала бы так:
? Руководитель – это тот, кто получает результат от группы людей, работающих вместе.
Джули Чжо, бывший вице-президент по дизайну продуктов Facebook (организация, деятельность которой запрещена на территории Российской Федерации) Photo: Julie Zhuo by Mikedsego, CC BY-SA 4.0
На достижение этого результата влияют следующие факторы:
– личность руководителя,
