скачать книгу бесплатно
Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари
Smart Reading
Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари
Это саммари – сокращенная версия книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой» Павла Безручко. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
В любой организации существует система управления. Где-то преобладает бюрократия с бесконечными отчетами и долгими совещаниями. Где-то все спокойно, пока не случится непредвиденное и начальство не включит ручное управление. Павел Безручко, консультант в области организационного развития, выяснил, что долгосрочный положительный эффект дает лишь регулярный менеджмент. Это системная работа, направленная на достижение результата оптимальным путем и формирование эффективной команды.
В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари
www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru/)
Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление
Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху – и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству – даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.
При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.
Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.
Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1 - Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».]:
Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.
Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.
Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.
Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:
? Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.
? Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.
? Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.
В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.
Управление исполнением
Управление исполнением – это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.
Управленческое планирование
Планирование – это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.
В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.
? На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).
? На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).
? На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).
В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.
Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.
Цель – это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.
Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2 - Читайте статью Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели».]:
? Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.
? Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).
? Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.
? Ищите оптимальный баланс количества, качества, сроков и ресурсов. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество изделий можно, если снизить требования к качеству, увеличить сроки или привлечь дополнительные ресурсы.
? Запараллеливайте работы. Выпишите каждую операцию на отдельный стикер и попробуйте их разместить параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом объем ресурсов: один человек не может быть в разных местах одновременно.
Готовить кофе, тосты и яичницу на завтрак можно как последовательно, так и параллельно. Первый способ займет больше времени.
? В неопределенных ситуациях планируйте «буфер», дополнительный запас времени примерно в 25 %.
? Составляя план, не будьте слишком оптимистичны – учитывайте возможные препятствия.
? Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.
? Привлекайте к планированию будущих исполнителей и все заинтересованные стороны.
Следующие принципы планирования эффективны для решения проблем:
? Формулируйте проблему с учетом четырех параметров: симптомов, величины отклонений, последствий и рисков.
Рабочие на стройке не носят каски и защитные очки. За последний квартал выявлено 18 случаев таких нарушений. Размер штрафов уже составил 600 тысяч рублей.
