скачать книгу бесплатно
Ключевые идеи книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов
Smart Reading
Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг
Этот текст – сокращенная версия книги «Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
О книге
Управление проектами – это профессия, которая обладает своим сводом знаний, практик, методов и инструментов и постоянно развивается, пополняя его. Руководство PMBOK содержит те из этих знаний и практик, которые профессиональное сообщество признает ориентиром в проектном менеджменте. На нем строит свои программы профессионального развития Институт управления проектами, Он также постоянно отслеживает новые тенденции и практики и включает их в Руководство.
Зачем читать
• Получить современный профессиональный взгляд на управление проектами и увидеть в нем систему.
• Определить свои сильные и слабые стороны в области управления проектами.
• Быть в курсе новых тенденций и решений в области управления проектами.
Об авторе
Институт управления проектами – всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами. Обучает и сертифицирует специалистов в этой сфере. Развивает профессиональное сообщество. Способствует обмену профессиональными знаниями и опытом. Координирует отраслевые и академические исследования, связанные с управлением проектами.
Краткое содержание книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов
Оригинальное название:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Sixth Edition
Автор:
Project Management Institute, Inc. Team of authors
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.allmedialaw.ru
Управление проектами как профессия
Примеры проектов, грандиозных и локальных, можно найти в любую историческую эпоху. Олимпийские игры, пирамиды в Гизе, издание книги для детей, Великая Китайская стена, Панамский канал, вакцина от полиомиелита, выведение международной космической станции на околоземную орбиту – все это выполненные кем-то проекты. И все они – результат применения определенных практик, принципов, процессов, инструментов и методов. В этом смысле управление проектами абсолютно не новая дисциплина. Другое дело, что вопросы о признании ее профессией и создании соответствующего свода знаний были поставлены лишь к середине XX века.
Сегодня Институт управления проектами регулярно выпускает Руководство к своду знаний. Свод знаний – сумма профессиональных знаний по управлению проектами: как зарекомендовавшие себя и широко используемые практики, так и инновационные, недавно появившиеся. Руководство выделяет ту часть свода, которая признается хорошей практикой. Это значит, что изложенные в нем знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а в отношении их ценности, пользы и эффективности есть консенсус.
Если вам нужен навигатор по огромной территории знаний, связанных с управлением проектами, он у вас есть.
Как пользоваться Руководством: Три уровня адаптации
В основе Руководства лежит Стандарт управления проектом Американского национального института стандартов. Сам он приведен во второй части книги. Но ни Стандарт, ни Руководство не подразумевают директивного подхода: они не диктуют, какие из практик и как следует применять, а лишь описывают их.
Руководство – это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы из Руководства надо адаптировать под конкретные нужды.
Три уровня адаптации:
1. Отобрать знания и практики из Руководства для создания методологии управления проектами в определенной сфере деятельности, отрасли.
2. Приспособить знания и практики из Руководства или отраслевую методологию под конкретную организацию.
3. Адаптировать методологию управлениями проектами в организации к особенностям конкретного проекта.
Проект как он есть: основные характеристики
Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального(ой):
• продукта: как конечного, так и являющегося компонентом другого продукта, его улучшением или исправлением;
Устранение дефекта в конечном продукте.
• услуги или способности ее предоставлять;
Бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию.
• результата: конечного или в виде документа (знаний);
Занятие нужной стратегической позиции – конечный результат. Результат исследовательского проекта – новые знания для определения тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества.
• сочетания нескольких продуктов, услуг или результатов.
Программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки.
Все это – поставляемые результаты проекта.
Характеристики проекта
1. У проекта есть начало и конец. Поэтому он всегда временный, но не обязательно краткосрочный. Поставляемые результаты проекта могут существовать и после его окончания.
Памятник существует еще долго после окончания проекта по его возведению.
Проект заканчивается, когда:
• достигнуты его цели;
• понятно, что цели не будут или не могут быть достигнуты;
• прекращено финансирование;
• больше нет потребности в нем (заказчик передумал, проект не вписывается в новую стратегию или не отвечает новым приоритетам, по мнению руководства);
• исчерпаны ресурсы – человеческие или материальные;
• есть юридические причины или целесообразность в прекращении проекта.
2. Через проекты производят изменения в компании – переход из одного состояния в другое для достижения цели.
3. Проекты позволяют создать бизнес-ценность для заинтересованных сторон – чистую выгоду, определяемую количественно. Она может быть:
• материальной: деньги, акционерный капитал, инженерные сети, основные средства, доля рынка;
• нематериальной: деловая репутация и коммерческий опыт, узнаваемость марки, общественное благо;
• и материальной, и нематериальной одновременно.
4. Проекты – это способ принятия мер в отношении влияния, оказываемого на организацию, и обеспечения ее жизнеспособности. В ответ на такое влияние и инициируются проекты, цель которых:
• обеспечение соответствия проекта нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;
• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;
• реализация либо изменение бизнес- или технологических стратегий;
• создание, совершенствование, исправление продуктов, процессов или услуг.
Шесть ключевых компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает успешное завершение проекта:
1. Жизненный цикл проекта – фазы, через которые проходит проект с момента начала и до завершения. Может быть:
• предиктивным;
• адаптивным.
В рамках жизненного цикла проекта выделяют жизненный цикл развития – одну или более фаз, которые связаны непосредственно с разработкой продукта, услуги или результата. Может быть:
• предиктивным (цикл типа водопада). Содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных этапах;
• итеративным. Содержание определяется на начальных фазах. Оценка сроков и стоимости меняется в рабочем порядке. Продукт разрабатывается при выполнении повторяющихся циклов;
• инкрементным. Поставляемый результат достигается с помощью итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного времени;
• адаптивным – гибким (agile): итеративным или инкрементным. Содержание определяется перед каждой итерацией;
• смешанным. Сочетает предиктивный и адаптивный циклы. Предиктивный – для элементов проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования. Адаптивный – для элементов, которые находятся в состоянии формирования.
Наилучший тип жизненного цикла для конкретного проекта определяет команда, которая им управляет.
Жизненный цикл проекта существует независимо от жизненного цикла продукта, на создание которого направлен. Жизненный цикл продукта – это набор фаз эволюции продукта: концепция, поставка, рост, зрелость, изъятие из обращения.
2. Фаза проекта – логически связанные операции проекта, которые завершаются достижением одного или нескольких поставляемых результатов. Как правило, описываются через измеряемые и уникальные свойства: название, длительность, критерии перехода в данную фазу и пр. А называются по наименованию работ, которые в этой фазе выполняются: разработка концепции, строительство, прототипирование, анализ контрольных событий и пр.
Фазы могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга.
3. Ворота фазы – точка, в которой исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами и проводится анализ. В рамках анализа в конце фазы принимается одно из следующих решений:
• перейти к следующей фазе;
• перейти к следующей фазе с изменениями;
• завершить программу или проект;
• остаться в данной фазе;
• повторить фазу или некоторые ее элементы.
4. Процессы управления проектом – систематические последовательные операции для достижения конечного результата (выхода). Каждый процесс производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов:
• либо вход в другой процесс;
• либо поставляемый результат проекта или его фазы.
Три категории процессов:
• Применяемые единожды или в определенные моменты.
Разработка устава.
• Выполняемые периодически по мере необходимости.
Приобретение ресурсов.
• Реализуемые постоянно на всем протяжении проекта.
Определение операций.
5. Группа процессов управления проектом – процессы управления, логически объединенные исходя и целей, на которые направлены:
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.
При этом процессы могут быть связаны между собой независимо от того, к какой группе принадлежат. В частности, конечный результат одного процесса может стать входом другого, даже если он находится в иной группе. Группы – это не фазы.
6. Область знаний по управлению проектом – выделенная область управления проектом, которая включает процессы, необходимые для достижения определенной цели. Руководство определяет 10 областей знаний, которые используются практически постоянно в большинстве проектов. Но потребности конкретного проекта могут диктовать использование дополнительных областей знаний.
