скачать книгу бесплатно
Ключевые идеи книги: Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее. Гэри Хэмел, Микеле Занини
Smart Reading
Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг
Это саммари – сокращенная версия книги «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее» Гэри Хэмела и Микеле Занини. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
Если вы не чувствуете признания на работе, эта книга для вас.
Если вас напрягают нелепые правила вашей корпорации и авторитаризм начальства, эта книга для вас.
Если вы с тоской понимаете, что через несколько лет на вашу должность вполне может претендовать андроид и руководство с удовольствием предпочтет его, эта книга для вас.
Плоха не ваша работа, а правила, по которым она организована. Они вдохновлены бюрократией – таким привычным и таким отвратительным понятием. Бюрократия – яд для корпораций. Но теперь противоядие найдено.
Предлагающая детальный план спасения бизнеса от бюрократических цепей книга Гэри Хэмела и Микеле Занини заслуженно вошла в десятку лучших книг о технологиях 2020 года по версии Forbes. Самое важное и ценное из нее – в этом саммари.
В формате PDF A4 сохранён издательский макет.
Ключевые идеи книги: Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее. Гэри Хэмел, Микеле Занини
Оригинальное название:
Humanocracy. Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them
Авторы:
Gary Hamel, Michele Zanini
www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru/)
Бюрократия как порок
Что не так с нашей работой?
Человек мало что может в одиночку. Построить самолет, запустить в космос спутник, создать новое лекарство – для совершения таких масштабных дел люди объединяются в корпорации. Так аккумулируется коллективная творческая энергия. Но со временем корпорация растет, становится все более инертной, скучной, неповоротливой. Правила берут верх над идеями, статус – над реальными способностями, иерархии – над реальным распределением талантов. Побеждает бюрократия. Стоит ли после этого удивляться тому, что, согласно исследованию Института Гэллапа, менее трети наемных сотрудников в США полностью вовлечены в свою работу?
Может быть, любая растущая компания обречена терять задор? Нет, и это доказывают многие положительные примеры. Может, от некоторых должностных обязанностей вообще не стоит ждать энтузиазма? Скажем, водитель службы доставки или продавец – им скоро вообще грозит сокращение, на их место придут роботы… Нет, дело отнюдь не в содержании работы. Любой труд может вдохновлять, если человек чувствует отдачу. Если же от него требуется лишь бездумно выполнять одни и те же рутинные операции, тогда он в самом деле ничем не отличается от робота. Именно так смотрит на людей бюрократия – как на инструменты, ограниченные строго локализованным статусом и множеством жестких правил.
Три главных недостатка бюрократии
1. Формализация. Формальная иерархия (по сути – кастовая система) с жесткими границами между теми, кто думает, и теми, кто выполняет. Компетентность тех, кто думает, не принято подвергать сомнению. Способности тех, кто выполняет, не подлежат пересмотру.
2. Стандартизация. Операционные стандарты спускаются сверху вниз и не подлежат корректировке. Жесткие регламенты определяют одинаковое выполнение процедур.
3. Специализация. Сотрудники привыкают фокусироваться на своих узких обязанностях (это породило любимую бюрократическую присказку: «Я за это не отвечаю»).
Сами по себе формализация, стандартизация и специализация необходимы любому производству. Бюрократия оптимизирует документооборот, отчетность, бюджетирование капиталовложений. Бюрократия создала XX век и управляла массами. Она идеальна для управления плохо обученными сотрудниками. Ее символы – фордовский конвейер и гулаговские стройки. Бюрократические принципы управления незаменимы, если человек интересует свою корпорацию лишь как функция. Вот так, думая о возможных плюсах бюрократии, очень быстро переходишь к очевидным минусам.
XXI век доказывает: преимущество за внедрением инноваций и креативностью, а не за простым наращиванием масштабов производства. Вдруг оказалось, что цена бюрократии чудовищно велика. Только в США насчитывается 13,5 млн менеджеров и 9,5 млн сотрудников, практически не производящих ценности. Это лишает ВВП страны $3,4 трлн ежегодно. Компании не могут не чувствовать гнета бюрократии: неповоротливые динозавры-корпорации приносят все меньше денег. Что же делают в ответ менеджеры?
? Сокращают инвестиции.
? Поглощают конкурентов, наращивая свой рыночный и политический вес.
? Делают ставку на цифровизацию бизнеса.
Но ни одна из этих мер не меняет ситуацию по существу.
? Сокращение инвестиций обещает лишь краткосрочную прибыль.
? Поглощение других компаний приводит к возникновению монополистов и нечестной конкуренции.
? Цифровые технологии в прежних условиях способствуют не взлету креативности, а наращиванию контроля над сотрудниками.
Словом, динозавр остается динозавром: принципы управления-то прежние.
Что должно стать ключевым изменением? Отношение к сотрудникам. В бюрократической системе люди – инструменты для производства продукта. В гуманократической системе инструмент – компания: люди используют ее возможности, чтобы максимально раскрыть свой потенциал на благо других. Бюрократия спрашивает: «Как заставить сотрудников добиваться целей компании?» Гуманократия спрашивает: «Какой должна быть компания, чтобы сотрудники максимально реализовывали свои способности?»
Семь принципов гуманократии
Принцип 1. Разбудите в сотрудниках предпринимательский дух
«Я чувствую прямую ответственность перед клиентами», «Успех корпорации зависит и от меня», «Ежедневно я решаю новые увлекательные задачи». Сколько сотрудников вашей компании скажут такие слова? Чем меньше, тем сильнее бюрократизирована компания. Увы, чаще всего сотрудники не чувствуют, что зарабатывают для компании деньги (и тем более не ощущают, что эти деньги зарабатываются их талантами).
42 млн американцев работают в компаниях со штатом в пять тысяч сотрудников и более. Сколько среди них по-настоящему предприимчивых, остро мыслящих людей? Очевидно, немало. Увы, ни одному из этих потенциальных Цукербергов не повезло встретиться со своим Эдуардо Саверином, который бы рискнул одолжить ему капитал. А ведь у компаний, в которых они работают, этот капитал есть. Но скорее он будет потрачен на развитие лидерства для CEO, а не на стимулирование предпринимательского духа в сотрудниках.
1. Есть ли у вашей компании план участия в прибыли? Если нет, добейтесь его внедрения. Он должен быть доступен каждому сотруднику. Участие в прибылях должно повышать среднюю зарплату сотрудников на 10 % (в хороший год). Связь между заработком и вкладом в общее дело должна быть безусловной и очевидной.
2. Как только у каждого подразделения появляются реальная прибыль и убыток, увеличьте долю вознаграждения по результатам работы. Вознаграждение может быть и групповым, и индивидуальным. Производительность выше среднего обеспечивает и вознаграждение выше среднего.
3. Пусть каждое подразделение составляет полноценный отчет о прибылях и убытках. Команды «на переднем крае» могут иметь более широкие полномочия по принятию решений. На них возлагается ответственность за стратегию подразделения, операции и персонал.
4. Дайте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказ от них, если это невыгодно.
5. Сокращайте корпоративные накладные расходы и перестаньте определять цели на основе подробных ключевых показателей эффективности: чаще всего они навязаны сверху искусственно, не отражают реальной картины, не оставляют простора для инноваций на местах.
Перед уходом в отставку Джим Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в своей компании более 50 тысяч KPI, которыми охвачено 100 % рабочих мест. Это привело СЕО в ужас: «У нас множество уникальных людей, а мы предложили им сдать мозги на хранение».
Принцип 2. Верьте в силу рынка
Самая неэффективная экономика – та, что планируется централизованно. Так было в СССР – это, помимо прочего, его и сгубило. Кажется, все это понимают, но компании-бюрократы неизменно подчиняются командной логике. Ключевые решения, которые могут обернуться самыми разными последствиями, принимаются на самом верху небольшой группой менеджеров и не подлежат обсуждению. Возникает парадокс: чем больше масштаб решения, тем меньше людей может его оспорить.
