скачать книгу бесплатно
Мои годы в General Motors
Альфред Слоун
Подарочные издания. Бизнес
Перед вами бестселлер, который стал классикой бизнес-литературы и продолжает
лидировать на протяжении последних 50 лет. Эта история – квинтэссенция личного опыта руководства гигантской отраслью, взгляд изнутри на драматические события управления бизнесом. Альфред Слоун – легенда автомобильной промышленности. Именно под его руководством General Motors стала крупнейшей компанией в мире.
Из этой книги вы узнаете:
[ul]какие шаги предпринял Слоун, чтобы убыточная компания менее чем за 10 лет завоевала репутацию главного автопроизводителя;
как General Motors удалось обогнать знаменитого Генри Форда;
как GM расширила горизонты и стала крупнейшим производителем двигателей для самолетов-истребителей.[/ul]
Альфред П. Слоун
Мои годы в General Motors
Alfred Sloan
MY YEARS WITH GENERAL MOTORS
© Перевод: Андрей Врублевский, Наталья Довгулевич, Владислав Карпюк, Юрий Левчук, Андрей Козлов, Петр Шер, текст, 2018
Copyright © 1963 by Alfred P. Sloan, Jr.
© Все права защищены.
© «Издательство «Эксмо», 2018
* * *
Предисловие
В этой книге история General Motors рассказана с моей точки зрения. Полагаю, это вполне оправдано тем, что я в течение 23 лет непосредственно руководил General Motors, на протяжении 45 лет был членом совета директоров и входил в различные его комитеты и все это время принимал непосредственное участие в руководстве компанией, внося существенный вклад в принятие важных управленческих и стратегических решений. По этой же причине считаю себя вправе использовать те документы и материалы из истории компании, к которым я был причастен или которые были мной написаны. Они повлияли на формирование политики компании и, следовательно, связаны с ее историей. Такой подход к написанию книги потребовал большого объема исследований, поэтому неудивительно, что в создании книги приняло участие множество людей.
Прежде всего я хочу выразить признательность Джону Макдональду (John McDonald) из журнала Fortune. Джон тесно сотрудничал со мной с самого начала, помогая изложить на бумаге все, что я знаю о General Motors, в том числе многие подробности, о которых я не знал или забыл в начале работы над проектом, несколько лет назад. Я попросил Джона работать со мной, и редакторы журнала Fortune любезно предоставили ему отпуск. Изначально мы планировали написать серию очерков о бизнесе в Америке, уделив особое внимание General Motors. Чем больше мы углублялись в изучение фактов, тем больше проект вырастал из первоначальных рамок. С каждым шагом мы все больше ощущали внутреннюю необходимость довести начатое до конца. И хотя Джон Макдональд указан как редактор книги, его обязанности были гораздо шире. Появление книги, которую вы держите в руках, стало возможным благодаря его знаниям, умениям, воображению, профессионализму и пониманию стратегий бизнеса.
Я очень признателен Кэтрин Стивенс (Catharine Stevens), которая с самого начала принимала активное участие в нашей работе. Нам повезло, что сильный характер, интеллект и разносторонние способности Кэтрин в организации и управлении столь масштабным и сложным проектом послужили во благо нашего дела. Кроме того, Кэтрин была редактором. Джон, Кэтрин и я стали той движущей силой, которая позволила завершить проект. Помощь приходила с разных сторон.
Выражаю восхищение и благодарность редакционным и техническим ассистентам – Фелис Фауст (Felice Faust), Барбаре Маллен (Barbara Mullen) и Мэри Росс (Mary Ross) – за верность и высокую работоспособность в течение всего периода работы над проектом. Я также благодарю за вклад в эту книгу Дорис Фостер (Doris Foster), Линн Гори (Lynne Goree) и Маргарет Брекенридж (Margaret Breckenridge).
Спасибо Альфреду Д. Чендлеру (Alfred D. Chandler), доценту Массачусетского технологического института, за помощь в качестве историка-консультанта и научного сотрудника. Альфред творчески подошел к выполнению одного из главных исследований по истории развития компании General Motors, а также отрецензировал несколько черновиков рукописи.
Время от времени я обращался за помощью к независимым специалистам. Ощутимый вклад в создание этой книги внесли Дэниел Селигман (Daniel Seligman) из журнала Fortune, чей редакторский талант и проницательность помогли решить несколько сложных проблем, и Уильям Уиппл (William Whipple), оказавший ценную помощь в качестве редактора.
Выражаю благодарность Сэнфорду С. Паркеру (Sanford S. Parker) из журнала Fortune, чьи знания в области экономического анализа и организации редакторской работы были полезны в нескольких областях исследований, в частности посвященных истории развития автомобильного рынка.
Я признателен за помощь Чарльзу И. Силберману (Charles E. Silberman) из журнала Fortune, Франку М. Риккарди (Franc M. Ricciardi), бывшему сотруднику Американской ассоциации управления, ныне работающему в Monroe Calculating Machine Company (Litton), социологу Натану Глейзеру (Nathan Glazer), Луису Бэнксу (Louis Banks) из Fortune, Рут Миллер (Ruth Miller), бывшей сотруднице Fortune, Фрэнсису Уилсону (Francis Wilson) из издательства John Wiley & Sons и Сиднею С. Александру (Sidney S. Alexander) из Массачусетского технологического института. Благодарю Джейсона Эпштейна (Jason Epstein) за проявленный интерес. Мэри Грейс (Mary Grace) из Fortune кропотливо рецензировала рукопись, а Ральф Стайн (Ralph Stein), автор книги Sports Cars of the World, любезно предоставил информацию о первых моделях автомобилей. Фоторедактором книги стал выдающийся фотограф Уокер Эванс (Walker Evans).
Потребность в выживании – сильнейший из всех стимулов экономического развития.
Несмотря на то что эта книга представляет мою точку зрения и не является проектом компании General Motors, я выражаю благодарность всем подразделениям и офисам General Motors за помощь. Число сотрудников компании столь велико, что я могу лишь поприветствовать их со страниц этой книги и передать каждому из них мое искреннее восхищение их ценным личным вкладом в мою работу. Среди моих многочисленных старых друзей и коллег, к кому я обращался за помощью, – Дональдсон Браун (Donaldson Brown), покойный Харлоу Х. Кертис (Harlow H. Curtice), Харли Дж. Эрл (Harley J. Earl), Пол Гаррет (Paul Garrett), покойный Ричард Х. Грант (Richard H. Grant), Ормонд Е. Хант (Ormond E. Hunt), Чарльз Стюарт Мотт (Charles Stewart Mott), покойный Джеймс Д. Муни (James D. Mooney), Джон Л. Пратт (John L. Pratt), Майер Л. Прентис (Meyer L. Prentis), Джон Дж. Шуман-младший (John J. Schumann, Jr.), покойный Эдгар У. Смит (Edgar W. Smith), покойный Чарльз И. Уилсон (Charles E. Wilson), Уолтер С. Карпентер-младший (Walter S. Carpenter, Jr.), покойный Джордж Уитни (George Whitney) и Генри С. Александр (Henry C. Alexander).
Многие люди помогали мне на разных этапах работы над книгой лично и по переписке. Я выражаю особую признательность Уин Мэрфи (Win Murphy), бывшему секретарю У. К. Дюранта, за воспоминания о событиях, произошедших до 1920 года; Фрэнку А. Говарду (Frank A. Howard) за полезные беседы о развитии исследовательских концепций; Уильяму Цекендорфу (William Zeckendorf) за беседы о Уильяме Дюранте, которые стали для меня источником вдохновения; Эдди Рикенбакеру (Eddie Rickenbacker) за воспоминания о продаже компании Eastern Air Lines; покойному Джеймсу Х. Кинделбергеру (James H. Kindelberger) за рецензирование части книги, посвященной компании North American Aviation; доктору Арнольду Дж. Цурхеру (Dr. Arnold J. Zurcher) за ценные комментарии; Хедли Доновану (Hedley Donovan) за мудрые замечания по первой рукописи книги и моему брату Реймонду (Raymond) за чтение и комментирование всей книги.
С учетом всех исследований и работы по проверке данных в нашем стремлении точно раскрыть тему этой книги мы, как и любые другие исследователи и писатели, должны признать, что возможности человеческих наблюдений ограниченны. Могу лишь сказать, что мы сделали все возможное, чтобы обеспечить точность представленной в книге информации. И хотя мне помогали очень многие люди, вклад которых напрямую отражен в этом труде, я, разумеется, несу личную ответственность за выводы и мнения, изложенные в ней, равно как и за всю книгу в целом.
Альфред П. Слоун-младший (Alfred P. Sloan, Jr.)
Нью-Йорк
Октябрь 1963 года
Введение
Эта книга – попытка рассказать историю компании General Motors, крупнейшего в мире частного промышленного предприятия, о котором можно многое поведать. История эта началась в нынешнем веке[1 - Здесь и далее имеется в виду, конечно же, XX век. Книга была впервые издана в 1964 г. – Прим. ред.] и относится к большей части нашей планеты – где есть дороги для автомобилей. В значительной степени это история современных достижений инженерного искусства. Корпорация General Motors представлена на рынке такими марками, как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac и GMC Truck & Coach, которые в настоящее время составляют примерно половину легковых и грузовых автомобилей, производимых в США и Канаде. Наши зарубежные подразделения, включая Vauxhall в Англии, Adam Opel в Германии, General Motors-Holden в Австралии и заводы-изготовители в Аргентине и Бразилии, в 1962 году выпустили примерно десятую часть всех легковых и грузовых автомобилей за пределами США и Канады – в странах «свободного мира». Помимо этого, корпорация производит значительное число локомотивов, дизельных и газотурбинных двигателей и бытовых электроприборов. Поскольку основным бизнесом General Motors является автомобилестроение (на долю которого приходится примерно 90 % гражданского бизнеса компании), большей частью я занимался именно этим. И все же несколько глав книги посвящены неавтомобильному производству и роли General Motors в военной и оборонной промышленности.
В основе книги лежит мой 65-летний опыт работы в автомобильной отрасли, в том числе 45 лет в General Motors. Длительность рассматриваемого периода, широта изучаемой темы и ограниченные возможности человеческой памяти заставили меня обратиться к письменным свидетельствам и собственным воспоминаниям о прошлом. Кроме того, я изучал мемуары коллег. Для того чтобы составить целостную картину, я сосредоточился на нескольких факторах, которые, по моему мнению, оказали наибольшее влияние на эволюцию General Motors, – на происхождении и развитии ее децентрализованной структуры, финансовом управлении и концепции бизнеса, выраженной в подходе к высококонкурентному автомобильному рынку. Я считаю, что эти три составляющие определяют основы ведения бизнеса General Motors.
В книге кратко изложена вся история General Motors – от ее основания гением промышленного производства Уильямом Крапо Дюрантом (William Crapo Durant) в 1908 году и до настоящего времени. Однако главным образом мне был интересен период после 1920 года, который я называю «современная корпорация», а если быть более точным, то 1923–1946 годы, когда я руководил корпорацией – вначале как президент, а затем как председатель совета директоров. За это время корпорация обрела несколько основных характерных особенностей, присущих ей и сегодня. Чтобы показать, с чего мы начинали строить корпорацию, я привожу описание General Motors до 1921 года.
Что касается моей автобиографии, я кратко описал первые годы своей работы в автомобильной отрасли и приход в корпорацию в 1918 году. Вся моя карьера была сосредоточена вокруг General Motors и компании Hyatt Roller Bearing Company, которую я возглавлял и совладельцем которой я был до того момента, как она стала частью United Motors Corporation, а позднее и General Motors. После прихода в корпорацию я стал одним из ее основных акционеров. Долгое время я оставался одним из крупнейших частных акционеров, владея примерно одним процентом акций. С тех пор практически вся прибыль от акций перечисляется в благотворительный фонд, носящий мое имя. Средства фонда направляются на образование и научные исследования в медицине и других областях.
Я привык смотреть на вещи глазами акционера, и я всегда занимал твердую позицию – особенно в таких вопросах, как представление интересов в совете директоров и его комитетах или выплата дивидендов. Вместе с тем я также считал себя человеком той породы, которую ныне называют «управленцы». Моя специализация – менеджмент. Будучи генеральным директором, я часто нес личную ответственность за выбор политики компании. Однако, согласно принципам General Motors, независимо от происхождения политики она вводилась в действие только после одобрения и утверждения руководством компании. Иными словами, корпорацией General Motors руководил коллектив высококомпетентных специалистов. Поэтому часто я буду употреблять «мы» вместо «я», а иногда под «я» подразумевать «мы».
Конкуренция – это и догмат веры, и возможность прогресса, и образ жизни.
Говоря о причинах успеха General Motors, следует отметить несколько стоящих за ним факторов. Сложно представить, чтобы General Motors появилась в какой-либо другой стране, кроме США с ее активными и предприимчивыми гражданами, с ее ресурсами, включая науку, технологии и «ноу-хау» в области бизнеса и промышленности, с ее обширной территорией, дорогами и богатыми рынками, с присущими ей динамикой, мобильностью и большими объемами массового производства, с ее значительной промышленной экспансией в нашем веке, с ее системой, поддерживающей свободу в общем и свободную конкуренцию среди предприятий в частности. Важной и сложной составляющей успеха General Motors стала ее способность адаптироваться к особому характеру американского автомобильного рынка. Если мы, в свою очередь, внесли вклад в облик американского автомобиля, это стало результатом совокупности вышеперечисленных факторов.
Рассмотрим, к примеру, тот факт, что выживание компании в автомобильной отрасли США зависит от ее успешности в глазах покупателей новых автомобилей, которую нужно подтверждать каждый год. Неотъемлемой частью успеха является ежегодный выпуск новой модели – компания должна или принять этот вызов, или погибнуть. Этот принцип лежит в основе динамичного развития General Motors. Многие факторы успеха General Motors и автомобильной отрасли в целом складываются в единую картину, когда речь заходит о ежегодном выпуске новой модели, – возникновение идеи, развитие и сопутствующая модернизация, в которой General Motors сыграла важную роль в отличие от молодой компании Ford.
Нельзя забывать и о том, что в наши дни автомобиль представляет одну из величайших возможностей для развития промышленного производства, и компании General Motors посчастливилось стоять у его истоков. Все это легло в основу первых двух глав книги, которые посвящены ранним этапам истории General Motors. Более того, благодаря автомобилестроению General Motors активно участвовала в разработке двигателя внутреннего сгорания, что в дальнейшем позволило нам расширить сферу своих интересов – мы занялись самолетами и локомотивами. Рост General Motors был практически полностью сосредоточен в сегменте массового производства автомобилей с двигателем внутреннего сгорания. Неудивительно, что я с восторгом отношусь к General Motors и ее успехам. Однако я считаю себя объективным, когда говорю, что General Motors воспользовалась исторической возможностью и смогла реализовать свои внутренние и внешние интересы – т. е. как интересы акционеров и сотрудников, так и интересы потребителей.
Будучи крупнейшим частным промышленным предприятием (свыше 1 млн акционеров, 600 тыс. сотрудников, 9,2 млрд долл. в активах, 14,6 млрд долл. по объему продаж и 1,46 млрд долл. прибыли в 1962 году), General Motors иногда становилась мишенью в политической борьбе. Я рад, что компания стала столь крупной, поскольку считаю, что размер предприятия является результатом его конкурентоспособности. Когда речь заходит о производстве автомобилей и локомотивов в больших количествах для огромной страны и мирового рынка, масштабное предприятие – это то, что нужно. Не стоит забывать и о том, что стоимость этой продукции в долларах довольно высока: даже «небольшой» автопроизводитель может войти в первую сотню крупнейших промышленных корпораций США.
Я считаю, что важнейшим фактором успеха предприятия является рост или стремление к нему. Преднамеренно остановить развитие – это все равно что перекрыть кислород. В истории Америки есть тому примеры. И в автомобильной отрасли, и в ряде других процесс роста позволил нам получить крупномасштабные предприятия, которые стали отличительной чертой нашего общества. В США мы работаем по-крупному. Я всегда стремился к крупномасштабному планированию – и впоследствии всегда обнаруживалось, что наши планы были недостаточно дерзкими. Но я не мог предсказать, до каких размеров вырастет General Motors, я вообще не думал о размере как о цели. Я просто считал, что мы должны решительно браться за работу, невзирая на препятствия и ограничения. Я не устанавливал верхнюю планку для прогресса.
Рост и прогресс взаимосвязаны: в экономике, основанной на конкуренции, предприятие не может находиться в состоянии покоя. Преграды, конфликты, всевозможные проблемы и новые горизонты стимулируют творческий потенциал и способствуют развитию промышленности. А успех иногда вызывает самодовольство. В этом случае потребность в выживании в условиях конкуренции – сильнейший из всех стимулов экономического развития – притупляется. Смелые начинания теряются в глубинах разума, который противится изменениям. При появлении таких настроений рост может прекратиться и наступит упадок, вызванный неспособностью идти в ногу с развитием технологий и удовлетворять новый спрос или же боязнью все более сильной и жесткой конкуренции. Сохранение выдающихся успехов или исключительно высоких стандартов лидера в любой отрасли иногда является более сложной задачей, чем их достижение. Это наиболее серьезный вызов для предприятия – лидера отрасли. И это вызов, на который General Motors предстоит ответить в будущем.
Из вышесказанного следует, что я не считаю размер предприятия препятствием. Для меня это вопрос управления. Мои соображения на этот счет всегда вращались вокруг одной концепции, довольно сложной в теории и на практике, которую упрощенно называют децентрализацией. Структура General Motors, объединяемая общей политикой и децентрализованная в управлении, не только отлично сработала в нашем случае, но и стала распространенным стандартом управления в американской промышленности. Децентрализация вкупе с адекватным финансовым поощрением являются краеугольным камнем организационной политики General Motors.
Неотъемлемой частью нашей философии управления является принятие бизнес-решений на основе фактов. Разумеется, в конечном итоге бизнес-решения принимаются на интуитивном уровне. Наверное, существуют какие-то формальные способы улучшения бизнес-стратегии или политического курса. Однако за процессом принятия бизнес-решений стоит большая работа по поиску и проверке фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынков и тому подобного в условиях их постоянного изменения. Стремительность современных технологических изменений превращает поиск новшеств в насущную необходимость для нашей отрасли. Очевидно, что крупнейшие перестановки в отрасли были отчасти вызваны тем, что кто-то посчитал, что он овладел «вечной истиной».
Преднамеренно остановить развитие – это все равно что перекрыть кислород.
Все же для эффективного управления предприятием недостаточно правильной организационной структуры. Ни одно предприятие не может быть более эффективным, чем его руководство и те, кому они поручают управление. Но именно они могут нарушить равновесие децентрализованной структуры и привести ее к централизации и даже диктатуре. Долголетие General Motors обусловлено тем, что управление корпорацией осуществляется в духе децентрализации с сохранением ее сути.
В этой связи будет уместным говорить о General Motors как об учреждении. В General Motors царит атмосфера объективности и позитивного отношения к предприятию. Одна из главных сильных сторон корпорации в том, что с самого начала она базируется на принципах объективной организации – в противоположность компаниям, которые вынуждены руководствоваться субъективными суждениями руководящих сотрудников.
По своему опыту скажу, что в вопросах организации нет простых решений. Роль лидера может быть столь важной, что иногда вокруг одного или нескольких сотрудников необходимо сформировать целую организацию или ее часть, а не встраивать их в структуру. Ярким примером может служить рассказ о первых этапах работы нашего инженерно-технического отдела. Когда часть корпорации должна быть приспособлена к одному сотруднику, это возможно только при условии серьезных ограничений, как и всякий другой процесс. Как я говорил раньше, для жизнеспособности компании чрезвычайно важно, чтобы она всегда стояла выше субъективности.
Если в этой книге и есть какая-либо «идеология», она заключается в следующем: конкуренция для меня – это и догмат веры, и возможность прогресса, и образ жизни. Следует признать, что конкуренция может принимать различные формы: General Motors, к примеру, конкурирует с другими предприятиями по типу организации (децентрализация), по перспективному принципу ведения бизнеса (обновление продуктов), а также по технологии реализации типичных бизнес-процессов. Генри Форд-старший, напротив, делал ставку на централизацию управления и на неизменную модель автомобиля. Время от времени решающим фактором конкуренции становилась основная политика компании. Мы также всегда верили в прогресс, что очевидно по нашему планированию опережающих инвестиций. Мы производили продукцию не для избранных, а для массового потребителя, ориентируясь на то, что уровень жизни будет расти. То, как мы понимали важность роста уровня жизни, выделяло нас на фоне остальных компаний в годы формирования современного рынка.
В этой книге я освещаю также тот аспект деятельности General Motors, который обычно скрыт, – систему управления от совета директоров до производственных подразделений: администрация, топ-менеджеры, комитеты по политической стратегии, организационная схема подчиненности и взаимодействия между производственными подразделениями. Иными словами, это та область, в которой часть вносит вклад в общее дело, а общее дело способствует процветанию каждой части. Таким образом, темой этой книги является не устройство производственных подразделений, а внутренняя структура созвездия, именуемого General Motors.
Книга состоит из двух частей. В первой части представлена целостная картина развития основных направлений General Motors, включая происхождение и развитие базовых концепций управления корпорацией в таких областях, как организация, финансы и производство. Вторая часть посвящена проектированию, материально-техническому обеспечению, работе на зарубежных рынках, продукции военного и оборонного назначения, системе материального поощрения и другим аспектам и отраслям деятельности компании. Тем не менее я не стремился к всеобъемлющему представлению информации. Невозможно рассказать более чем полувековую историю General Motors полностью. Я отбирал темы, как и должен поступать любой автор, опираясь главным образом на свой опыт, и я готов к тому, что читатели сами дадут оценку моей работе.
В этой книге предпринята попытка взглянуть на бизнес с точки зрения логики, объединив идеи с историей. Структура книги, например последовательность глав первой части, сложилась как результат изучения логики управления на фоне разных событий в автомобильной промышленности. Разумеется, были и другие точки зрения, основанные на психологии, социологии, субъективном восприятии и т. д. Мы выбрали логический подход, потому что он позволял представить большой объем сложного материала в ограниченных рамках. Он также давал ясное представление о бизнесе, как он есть. Этот подход хорошо соответствует сути General Motors, поскольку один из аспектов стратегии корпорации – объективность в достижении бизнес-целей.
Безусловно, я уделил особое внимание работе, выполненной в прошлом, когда были впервые утверждены многие долгосрочные основополагающие направления политики General Motors. Я сознаю, что, управляя корпорацией, нужно постоянно принимать новые конструктивные решения, которые ведут к уточнению и изменению ранее утвержденных направлений. Кроме того, для соответствия новым условиям ведения бизнеса необходимо вырабатывать новые решения. Изменения, как я часто говорю, означают вызов, а способность принять вызов является признаком эффективного менеджмента. Для роста и процветания General Motors необходимо учитывать масштабные изменения в ассортименте продукции и спросе, а также различные внешние факторы давления. Новое руководство General Motors, несомненно, решает теперь проблемы и задачи, уникальные для нового поколения.
Часть первая
Уильям Крапо Дюрант, основатель General Motors и Chevrolet.
Глава 1
Прекрасная возможность (начало)
В 1908 году произошло два события, оказавшие долгосрочное влияние на развитие автомобилестроения: Уильям Крапо Дюрант, управляющий Buick Motor Company, основал компанию General Motors Company, предшественницу современной корпорации General Motors, а Генри Форд (Henry Ford) объявил о выпуске автомобиля Ford Model T. Оба события касались не просто отдельных компаний и производимых ими автомобилей. Они представляли различные точки зрения и различные принципы работы. В последующие годы история распорядилась так, что эти принципы работы сыграли главную роль в автомобильной промышленности. На протяжении 19 лет (время существования Model T) лидировала идеология Генри Форда, которая принесла ему бессмертную славу. Новаторским принципам Уильяма Дюранта еще предстояло получить заслуженное признание. В эпоху Model T его философия лишь начинала формироваться, а позднее она была реализована не им самим, а другими людьми, в том числе мной.
Именно Уильям Дюрант и Генри Форд лучше остальных в те далекие годы понимали возможности, которые давали человечеству автомобили. Тогда езда на автомобилях считалась спортом, это мнение особенно широко было распространено среди банкиров. Дорогие, по меркам потребительского рынка, автомобили были технически ненадежными, а хорошие дороги и вовсе не встречались. Однако уже в 1908 году, когда весь автопром США произвел всего 65 тыс. машин, Уильям Дюрант заявлял, что настанет день, когда объем производства достигнет 1 млн автомобилей. За это его считали пропагандистом «бредовых идей», но Генри Форд объявил, что Model T станет первым автомобилем, который даст возможность прогнозам Дюранта сбыться. В 1914 году в США было произведено свыше 0,5 млн автомобилей. В 1916 году полумиллионный рубеж в одиночку преодолела Model T, а в начале 1920-х годов, на пике ее популярности, объем производства этого автомобиля составил свыше 2 млн единиц в год. Резкое падение спроса на легендарную Model T после завершения ее исторической миссии стало одним из поворотных моментов этого периода.
Уильям Дюрант и Генри Форд обладали редкой проницательностью, мужеством, воображением и дальновидностью. Они поставили на карту все и сделали ставку на автомобилестроение в те времена, когда в год выпускалось меньше автомобилей, чем сейчас за пару дней. Они создали выдающиеся модели автомобилей, которые стали долгожителями на рынке, а их названия стали нарицательными именами. Они построили великие компании. Они принадлежали к поколению, которое я бы назвал персональными промышленниками. Вся мощь их личностей, их выдающиеся таланты стали субъективной движущей силой развития их компаний, они не прибегали к методологии управления на основе объективных фактов. Однако принципы организации их бизнесов оказались полностью противоположными: Генри Форд исповедовал абсолютную централизацию, а Уильям Дюрант – полную децентрализацию. Кроме того, они по-разному подходили к выпуску продукции и к работе на рынке.
Визитной карточкой Генри Форда стали конвейерная сборка автомобилей, высокий уровень минимальной заработной платы и выпуск недорогих моделей. Они совершили революцию в промышленности и являются одним из величайших вкладов в нашу техническую культуру. Тогда его основная концепция «один автомобиль – один промышленный образец по минимальной цене» была именно тем, что требовалось рынку, в особенности фермерам. И все же, пока еще смутные и неопределенные, идеи Уильяма Дюранта о многообразии линеек автомобилей больше отвечали потребностям отрасли, что стало очевидно немного позже. Сегодня все ведущие автопроизводители США выпускают различные модели автомобилей.
Уильям Дюрант был человеком с огромным недостатком – он мог создавать, но не умел управлять.
Уильям Дюрант был великим человеком с огромным недостатком – он мог создавать, но не умел управлять, – и за четверть века до заката своей славы он стал широко известен как новатор, сначала при производстве повозок, а затем и автомобилей. Он основал General Motors, но не сумел добиться устойчивого успеха и сохранить свой руководящий пост. И это трагедия в истории американской промышленности.
Возможно, не все знают, что на рубеже веков Уильям Дюрант, начавший свое дело «с нуля», был ведущим производителем вагонов и повозок в США. Он пришел работать в компанию Buick Motor Company, реорганизовал ее слабеющий бизнес в 1904 году и к 1908 году стал лидером по производству автомобилей в стране. В 1908 году он выпустил 8487 автомобилей марки Buick (для сравнения: в том же году было произведено 6181 автомашина марки Ford и 2380 – Cadillac).
16 сентября 1908 года Уильям Дюрант объявил о создании General Motors Company, в которую вошли сначала Buick (1 октября 1908 года), затем Olds (12 ноября того же года) и в 1909 году Oakland и Cadillac. Эти компании были объединены в холдинг, но сохранили свою структуру и независимые производственные мощности – главный офис, окруженный автономными «спутниками». Различными способами, в основном посредством обмена акциями, в 1908–1910 годах Уильям Дюрант ввел в General Motors порядка 25 компаний, 11 из которых были автопроизводителями, две выпускали электролампы, а остальные – запчасти и сопутствующую продукцию. Из этих автопроизводителей лишь четыре – Buick, Olds (ныне Oldsmobile), Oakland (ныне Pontiac) и Cadillac – сыграли важную роль в развитии корпорации, сначала как отдельные компании, а затем как подразделения. Остальные семь автомобильных компаний внесли лишь номинальный вклад своими инженерными разработками и небольшими производственными мощностями.
В то время объединение компаний часто сопровождалось «разводнением акций» и другими манипуляциями. Такая финансовая алхимия иногда превращала воду в золото. Сомневаюсь, что это произошло при создании General Motors Company, поскольку до вхождения в General Motors компания Buick уже была прибыльной, показывая прекрасный рост и доходность. В 1906 году она заработала около 400 тыс. долл. при объеме продаж в 2 млн долл., в 1907 году (год экономической паники) ее доход составил 1,1 млн долл. с объемом продаж 4,2 млн долл., а в 1908 году 1,7 млн долл. и 7,5 млн долл. соответственно.
Однако Уильям Дюрант был заинтересован в консолидации путем расширения модельного ряда и интеграции. Он использовал самые передовые для своего времени методы производства. В отличие от большинства первых автопроизводителей, которые собирали автомобили из деталей, произведенных другими предприятиями, завод Buick уже самостоятельно производил многие комплектующие, и Уильям Дюрант собирался развивать это направление. В своем плане консолидации компаний Buick и Maxwell-Briscoe Motor Company (которому не суждено было реализоваться) в 1908 году он перечислил организационные структуры, необходимые для закупок, продаж и интеграции производства. В нем отмечалось, что один из заводов Buick в г. Флинт «расположен вблизи десяти независимых заводов по производству кузовов, валов, рессор, колес и литья» и на некоторые из них были заключены опционы. Таким образом, Уильям Дюрант продемонстрировал изрядную искушенность в экономических вопросах, которая сильно отличалась от его репутации обычного спекулянта акциями. Не скажу, что он был последовательным в своей экономической стратегии, но все же становление его бизнеса приходится на период появления и краха многих автомобильных компаний.
В том, как Уильям Дюрант сформировал компанию General Motors, я вижу три тенденции. Во-первых, это выпуск на рынок разнообразных автомобилей на разные вкусы и уровни достатка, что очевидно при взгляде на модели Buick, Olds, Oakland, Cadillac и позднее Chevrolet.
Во-вторых, это диверсификация автомобилей с расчетом на перспективы технического прогресса в стремлении достичь значительных результатов. Среди компаний General Motors, не ставших успешными, к примеру Cartercar, которая использовала «фрикционную трансмиссию» как возможную альтернативу коробке передач с передвижными каретками, и Elmore Manufacturing Company, предлагавшая двухтактный двигатель, который вряд ли стал бы пользоваться спросом. Несколько других компаний также делали ставку на малоперспективные технологии, среди них Marquette Motor Company, Ewing Automobile Company, Randolph Motor Car Company, Welch Motor Car Company, Rapid Motor Vehicle Company и Reliance Motor Truck Company. Объединение двух последних привело к созданию компании Rapid Truck, которая была поглощена General Motors Truck Company, основанной 22 июля 1911 года.
В-третьих, Уильям Дюрант стремился повысить интеграцию, наладив собственное производство комплектующих для автомобилей, я упоминал об этом на примере Buick. Дюрант включил в General Motors несколько компаний – производителей комплектующих: Northway Motor and Manufacturing Company, которая занималась производством двигателей и запчастей для легковых и грузовых машин; Champion Ignition Company of Flint (штат Мичиган), производителя свечей зажигания, позже переименованного в AC Spark Plug Company; Jackson-Church-Wilcox Company, выпускавшую запчасти для Buick; Weston-Mott Company в г. Ютика, а позже в г. Флинт, производителя колес и осей, и др. Он также привлек к своему бизнесу компанию McLaughlin Motor Car Company, Ltd. из Канады, производителя экипажей, которая закупала комплектующие Buick и выпускала автомобиль McLaughlin-Buick в Канаде. Благодаря этому история компании General Motors связана с именем Сэмюэла Маклафлина (R. Samuel McLaughlin), который в значительной степени способствовал развитию бизнеса General Motors в Канаде.
Не все эти компании Уильям Дюрант купил. Так, компанию Champion Ignition он единолично основал, а затем отдал 25 % компании Альберту Чемпиону (Albert Champion) за его «ноу-хау». Champion Ignition оставалась дочерней компанией с частичным участием в капитале до 1929 года, когда General Motors выкупила неконтрольный пакет акций у вдовы Альберта Чемпиона.
Ратуя за возможности интеграции, Уильям Дюрант присоединил к General Motors важную группу производителей комплектующих. С другой стороны, он больше заплатил за собственность Heany Lamp Companies, которая позже обесценилась, чем за Buick и Olds, вместе взятые. За акции Heany он отдал 7 млн долл., причем главным образом ценными бумагами General Motors. Основным активом Heany была заявка на патент на вольфрамовые лампы, впоследствии отклоненная Патентным ведомством США.
Тактика Уильяма Дюранта, верная в долгосрочной перспективе, лично для него обернулась провалом. Buick и Cadillac, а в особенности Buick, с учетом качества и объемов выпускаемой продукции были, пожалуй, единственной реальной опорой General Motors на заре ее существования. На их долю приходилась бо?льшая часть производства автомобилей, которая в 1910 году составляла порядка 20 % от всего объема выпуска автомобилей в США. Остальные автомобили компании играли менее значимую роль. А вскоре General Motors слишком сильно разрослась и начала испытывать финансовые трудности. В сентябре 1910 года, спустя всего два года после создания General Motors Company, Уильям Дюрант не справился с управлением компанией.
Рефинансированием General Motors занималась инвестиционная финансовая группа[2 - Имеется в виду, очевидно, бостонская финансовая группа. – Прим. ред.] во главе с Джеймсом Дж. Сторроу (J. Storrow) из Lee Higginson and Company of Boston и Альбертом Штраусом (Albert Strauss) из J. and W. Seligman and Company of New York, которые, воспользовавшись случаем, взяли ее управление под контроль через голосующий траст. На жестких условиях была получена ссуда путем эмиссии векселей на сумму 15 млн долл. сроком на пять лет, доход от которой для General Motors составил 12 млн 750 тыс. долл. Эта эмиссия дала кредиторам «бонус» в виде обыкновенных акций – в конечном итоге они стали более ценными, чем векселя. Уильям Дюрант, один из крупнейших акционеров General Motors, оставался вице-президентом и членом совета директоров, но был вынужден отойти от вопросов управления компанией.
В течение последующих пяти лет, с 1910 по 1915 год, эта финансовая группа управляла General Motors эффективно, хотя и консервативно. Они ликвидировали убыточные подразделения и списали порядка 12,5 млн долл. – большую по тем временам сумму – на товарно-материальные запасы и другие активы. 19 июля 1911 года они основали компанию General Motors Export Company для продажи продукции General Motors за рубежом. В тот период автомобильная промышленность развивалась быстрыми темпами – объемы производства выросли с 210 тыс. автомобилей в 1911 году до 1,6 млн в 1916 году в основном благодаря работе компании Ford в низком ценовом сегменте. General Motors увеличила продажи с 40 тыс. единиц в 1910 году до 100 тыс. в 1915 году, но ухудшила относительные показатели – с 20 до 10 % рынка по объему выпускаемой продукции, что объяснялось успехом Ford. Тогда General Motors не была представлена в низком ценовом сегменте. Все же финансовые дела компании шли неплохо. Своим успехом она была обязана главным образом ее президенту Чарльзу У. Нэшу (Charles W. Nash).
Появлению Чарльза Нэша в General Motors предшествовали следующие события. В течение 20 лет он работал вместе с Уильямом Дюрантом в компании Durant-Dort Carriage Company и остался ее руководителем после того, как Уильям Дюрант покинул компанию, чтобы заняться автомобильным бизнесом. Чарльз Нэш был сторонником стабильности и детальной проработки в той же мере, как и Уильям Дюрант – приверженцем блестящих идей и рискованных решений, можно сказать, авантюристом. В 1910 году Чарльз Нэш не имел опыта работы с автомобилями, однако он продемонстрировал талант промышленника и управленца. Насколько мне известно, именно Уильям Дюрант посоветовал банкиру Джеймсу Сторроу взять Чарльза Нэша на работу для управления компанией Buick. Так или иначе, Чарльз Нэш стал президентом подразделения Buick в 1910 году и столь блестяще справился с работой, что в 1912 году стал президентом General Motors Company (прим. 1–1).
Buick не случайно стал главной опорой General Motors в первые годы ее существования. Компания была известна плеядой выдающихся руководителей. Джеймс Сторроу, директор American Locomotive, познакомился с Уолтером П. Крайслером (Walter P. Chrysler) в одном из магазинов компании Chrysler и рекомендовал его Чарльзу Нэшу. В 1911 году Чарльз Нэш пригласил Уолтера Крайслера работать в компании заведующим производством Buick. В 1912 году, когда Чарльз Нэш стал президентом General Motors, Уолтер Крайслер остался в Buick, а впоследствии стал ее президентом и генеральным директором. В период с 1910 по 1915 год, когда компания находилась под управлением финансовой группы, Buick и Cadillac обеспечивали практически всю прибыль General Motors Company.
В то время General Motors требовалась авторитетная поддержка, которую ей давала Бостонская финансовая группа. Доходы от пятилетней эмиссии векселей на сумму 15 млн долл. позволили компании погасить долги, но она нуждалась в оборотном капитале. Компании пришлось брать крупные займы в банках – около 9 млн долл. Тем не менее к 1915 году General Motors добилась столь сильных финансовых результатов, что на собрании 16 сентября 1915 года руководство компании объявило о 50-долларовых дивидендах на каждую обыкновенную акцию – первые наличные дивиденды за семь лет с момента основания General Motors. 165 тыс. акционеров компании было выплачено порядка 8 млн долл., что потрясло финансовое сообщество – это были крупнейшие денежные дивиденды по акциям за всю историю Нью-Йоркской фондовой биржи. В протоколе собрания совета директоров отмечалось, что решение о выплате дивидендов было принято Чарльзом Нэшем при поддержке Уильяма Дюранта. Но период доверия заканчивался, и назревал конфликт между Уильямом Дюрантом, с одной стороны, и финансовой группой и Чарльзом Нэшем как руководителем компании – с другой, поскольку Уильям Дюрант хотел вернуть управление компанией в свои руки.
После вынужденного отказа от руководящего поста в General Motors в 1910 году Уильям Дюрант вновь продемонстрировал свой талант предпринимателя в автомобилестроении, поддержав эксперименты Луи Шевроле (Louis Chevrolet) с легковыми автомобилями. В 1911 году Уильям Дюрант и Луи Шевроле основали Chevrolet Motor Company. За четыре года Уильям Дюрант превратил ее в национальное предприятие, включающее несколько сборочных заводов и офисов оптовых продаж по всей стране и в Канаде. Время от времени он повышал акционерный капитал Chevrolet Company и обменивал ее акции на акции General Motors. Таким образом он надеялся с помощью Chevrolet вернуть контрольный пакет акций General Motors.
Вот тогда-то на сцене и появились Дюпоны (du Ponts) – финансовая группа, сыгравшая важную роль в истории General Motors.
Своим внедрением в General Motors Дюпоны обязаны прежде всего Джону Дж. Раскобу (John J. Raskob), в то время занимавшему должность финансового управляющего du Pont Company и личного финансового советника Пьера С. Дюпона (Pierre S. du Pont), президента компании. В 1953 году Пьер Дюпон, выступая в суде свидетелем по делу о взаимоотношениях компаний du Pont Company и General Motors, заявил, что в 1914 году он как частное лицо приобрел порядка 2 тыс. акций General Motors. С его слов, в 1915 году Луи Дж. Кауфман (Louis G. Kaufman), президент Chatham and Phoenix National Bank, директором которого был Пьер Дюпон, объяснил ему ситуацию в General Motors. Луи Кауфман рассказал ему об истории компании и о грядущем прекращении полномочий голосующего траста, которым пользовались банкиры. На сентябрь 1915 года было назначено собрание для выдвижения кандидатов на руководящие должности. Выборы планировались на ноябрь того же года. Пьер Дюпон сообщил, что ему было известно об отсутствии разногласий между банкирами из Бостона и Уильямом Дюрантом. Пьер Дюпон и Джон Раскоб приняли приглашение участвовать в этом собрании. Это была первая встреча Пьера Дюпона с Уильямом Дюрантом.
Пьер Дюпон добавил:
«Вместо единодушия, которое Кауфман ожидал встретить на собрании, между двумя сторонами возникли значительные разногласия. Бостонские банкиры и Уильям Дюрант не смогли прийти к общему мнению о кандидатурах в новый директорат.
После долгих обсуждений Луи Кауфман отвел меня в сторону. Когда мы вернулись, мне предложили назвать трех нейтральных директоров, которые будут включены в список кандидатов. Каждая сторона могла назвать семь директоров, а я должен был назвать троих.
А пока что они назначили меня председателем собрания.
Список кандидатов был согласован и утвержден акционерами на ежегодном собрании 16 ноября 1915 года. На организационном собрании совета директоров в тот же день Пьера Дюпона выбрали председателем General Motors Company, а Чарльза Нэша переизбрали президентом. Однако бостонские банкиры и Уильям Дюрант по-прежнему не могли прийти к компромиссу по вопросу управления компанией, и ходили слухи, что хозяином положения тогда был Уильям Дюрант. Он предъявил претензию в отношении управления компанией, предстояла борьба за голоса акционеров, но потом шумиха улеглась. Банкиры предпочли отказаться от соперничества и вышли из игры в 1916 году. Благодаря контрольному пакету в Chevrolet Уильям Дюрант получил контроль и над General Motors» (прим. 1–2).
После победы Уильяма Дюранта Чарльз Нэш получил выгодное предложение – остаться в General Motors. Однако 18 апреля 1916 года он ушел с поста президента компании и при поддержке Джеймса Сторроу из Бостонской финансовой группы основал Nash Motors Company. В июле 1916 года он приобрел компанию Thomas B. Jeffery Company of Kenosha (штат Висконсин), которая прежде производила велосипеды, но позднее перешла на выпуск автомобиля под названием Rambler. В то время я приобрел немного акций Nash Motors, они были очень прибыльными. После смерти Чарльза Нэша его состояние оценивалось в 40–50 млн долл. – впечатляющая сумма для бизнесмена-консерватора.
1 июня 1916 года, в тот день, когда совет директоров принял отставку Чарльза Нэша, Уильям Дюрант стал президентом General Motors, и все вернулось на круги своя. Вскоре Уильям Дюрант преобразовал General Motors Company – корпорацию штата Нью-Джерси – в General Motors Corporation – корпорацию штата Делавэр – и увеличил ее капитализацию с 60 до 100 млн долл. (прим. 1–3). Дочерние компании-автопроизводители – Buick, Cadillac и другие – превратились в ее отделения. Таким образом, General Motors Corporation утратила статус холдинга и стала производственной компанией. В августе 1917 года новая корпорация и ее производственные отделения формально объединились.
Очевидно, в то время Уильям Дюрант искал надежного финансового партнера и обратил внимание на группу Дюпонов. В du Pont Company встал вопрос о присоединении к General Motors. Пьер Дюпон так описывал те события:
«Он [Раскоб] считал General Motors очень хорошим объектом для инвестиций для du Pont Company и подтверждал свою точку зрения тем, что компания нуждалась в инвестициях, которые позволят ей заработать и принесут дивиденды в дополнение к ее текущим доходам. Дюпон уже потерял свой военный бизнес или это вот-вот должно было случиться, и в промежутке между получением прибыли от военного бизнеса и будущими проектами доходность du Pont Company требовалось каким-то образом сохранить.
Мой первый опыт «общения» с автомобилями был таким же, как и у многих: я хотел иметь автомобиль, но не мог себе этого позволить.
Между тем работа в General Motors шла полным ходом: компания создала хороший ассортимент автомобилей, которые пользовались высоким спросом. Все говорило о том, что прибыль General Motors останется на текущем высоком уровне или еще вырастет. Именно это привлекло Джона Раскоба в General Motors, и я также проникся мыслью, что это хороший объект для инвестиций, равного которому, насколько мы знали, не было».
Пьер Дюпон продолжал:
«General Motors Corporation и автомобилестроение в целом еще не получили всеобщего признания. Эта отрасль считалась очень рискованной, поэтому акции продавались почти по номинальной цене. Было очевидно, что с точки зрения реальной выручки это очень хорошие инвестиции, но общество еще не понимало этого, поэтому инвестиции в General Motors были чрезвычайно интересны, и именно такое предложение получила du Pont Company… Военный бизнес du Pont Company сделал нас доками в заключении финансовых сделок, а корпорации Уильяма Дюранта требовалось финансирование или финансовое управление. Он признавал этот факт и был готов привлечь Дюпона, чтобы тот возглавил это направление бизнеса».
В информационном письме, адресованном финансовому комитету du Pont Company 19 декабря 1917 года, Джон Раскоб, с невероятной точностью предвидя будущее автомобилестроения, высказался за привлечение du Pont Company в General Motors. Джон Раскоб писал:
«Рост автомобильного бизнеса, и в частности General Motors Company, – феноменален, как показывают чистый доход компании и тот факт, что валовый доход компаний General Motors и Chevrolet Motor в предстоящем году составит порядка 350–400 млн долл. Сегодня General Motors Company занимает уникальное положение в автомобилестроении и, по мнению автора, при разумном управлении в будущем продемонстрирует непревзойденные результаты, не имеющие равных ни в одной другой отрасли американской экономики. Уильям Дюрант как никто другой понимает эти возможности и желает найти лучшую организацию, которая будет вести столь прекрасный бизнес. Сотрудничество Уильяма Дюранта с [группой Дюпон] было именно таким, поэтому он со своей стороны постарался нас заинтересовать, чтобы мы оказали ему помощь в финансовом управлении и администрировании столь большой компании. Нам предлагают сделать выгодные инвестиции в самую, на мой взгляд, перспективную отрасль в США – стране, которая, как я полагаю, предлагает наилучшие возможности для развития компании в ближайшем будущем по сравнению с любой другой страной в мире. Если наш директорат воспользуется этим шансом в частном порядке, тем самым (по меньшей мере частично) он лишит наш бизнес своего участия. Гораздо разумнее, чтобы это предложение приняла компания, – это даст возможность руководству нашей компании получить столь желанный доход от акций du Pont Company» (прим. 1–4).
Подводя итог, Джон Раскоб привел пять доводов в пользу инвестиций в General Motors. Во-первых, благодаря участию Уильяма Дюранта du Pont Company получит совместный контроль над General Motors. Во-вторых, сотрудники du Pont «будут нести ответственность за финансовые операции компании». В-третьих, размер ожидаемого дохода от инвестиций. В-четвертых, приобретение состоится на более выгодных условиях, чем имущественная сделка. В-пятых, «наше участие в капитале General Motors Company, без сомнения, позволит нам сохранить полный контроль над Fabrikoid, Pyralin, а также лакокрасочным бизнесом этих компаний, что также является важным фактором» (прим. 1–5).
