скачать книгу бесплатно
Я. Вы утверждаете, что я тему не раскрыл? Могли бы пояснить, что именно не раскрыл?
Преподаватели комиссии молчали. Сказать им было нечего, а я не унимался.
Я. Вы не можете указать на мои ошибки. Вы не задали мне ни одного дополнительного вопроса. Вы затрудняетесь объяснить, что именно я не раскрыл в своем ответе. Вы действительно считаете это объективной оценкой? У меня только что сорвался красный диплом, а вы даже не можете мне пояснить почему и указать, в чем я не прав?
Повисло молчание. И тут на помощь преподавателям пришел глава комиссии – он же председатель Челябинского областного суда.
Председатель. Мы выставляем оценки не потому, выходит у студента красный диплом или нет.
Я. Полностью с вами согласен, что нельзя ставить оценку на этом основании. Но у меня вопрос о качестве моего ответа и отсутствии ошибок, так как никто из комиссии ни во время ответа, ни сейчас на ошибки не указывал и вопросов не задавал.
Председатель комиссии развернулся спиной и стал уходить. Я понял, что дискуссия окончена. Дальше апелляцию можно подать только в Верховный Суд РФ. У кого еще можно обжаловать решение комиссии, главой которой был председатель Челябинского областного суда?
Выйдя с этого экзамена, я столкнулся с нашим ректором, который, узнав, что у меня четыре, поздравил. Я объяснил, что поздравлять особо не с чем. Ректор постарался защитить своих подчиненных, сказав, что «преподаватель часто видит, как знает студент». На что пришлось ответить, что преподаватель, конечно, может все видеть, и это хорошо, но когда он не может пояснить, почему студент не так ответил, то это просто-напросто необъективность. По лицу ректора, который был одним из моих любимых преподавателей, мне стало понятно, что ему неудобно за эту ситуацию.
Самое интересное, что через месяц по судебному делу одного из своих Клиентов я пришел в надзорную инстанцию Челябинского областного суда с требованием отменить судебное решение. В судебной коллегии, которая рассматривала мою жалобу, председателем был тот самый председатель государственной экзаменационной комиссии. Он очень удивился, увидев в надзорной инстанции (до рассмотрения которой доходит лишь малый процент дел) вчерашнего наглого студента, который настойчиво требовал отменить одно из судебных решений федерального судьи. В этот раз коллегию и председателя мне удалось убедить в своей правоте, решение суда по моей жалобе было отменено, а дело я в итоге выиграл.
Дальнейшие государственные экзамены и защита диплома были формальностью. Я понимал, что в любом случае их сдам, так как два оставшихся предмета были связаны с практикой. Поэтому решил особо к ним не готовиться. Двое моих друзей, которые учились в другом вузе, уже вовсю отдыхали – один из них был на год младше, а другой ушел в академический отпуск. Вместо подготовки к государственным экзаменам я ездил с ними по базам, озерам и разным интересным местам. Приезжал в город в день экзамена или накануне, брал в библиотеке учебник со словами: «Мне на пару часиков, к ГОСам подготовиться, только с базы отдыха приехал». А библиотекари, выдавая учебник, смотрели на меня, как на городского сумасшедшего.
В итоге гражданское право я сдал на четыре, гражданский процесс – на пять, диплом защитил тоже на пять. Если бы я хоть немного серьезнее готовился, то и гражданское право тоже сдал бы на отлично, но такой цели уже не было. Зато отдых с друзьями был прекрасен!
Когда я и мои одногруппники защитили диплом, нам огласили наши оценки, мы поняли – всё! Пять лет учебы позади, и это надо отметить с шампанским! Все бы ничего, но именно в этот день в 15 часов 30 минут у меня был процесс в Арбитражном суде Челябинской области по обжалованию штрафа, вынесенного налоговой инспекцией. Возникла дилемма: пойти отмечать вместе со всеми или поехать на работу. Я принял «гениальное» решение – совместить эти приятные и интересные события, за что мне потом было очень стыдно. Хорошенько отметив защиту диплома, поехал в суд. Клиентом по этому делу была мой будущий компаньон и соучредитель Наталья. Сильно удивившись, увидев меня в таком развеселом виде, она решила поправить ситуацию и дала мне жвачку. В самом начале процесса судья, увидев меня с жевательной резинкой, попросила ее выкинуть, что я и сделал. Теперь ничто не заглушало запах шампанского.
Следует отметить, что я часто вел судебные процессы в довольно жесткой манере, перебивая оппонента и указывая на его ошибки и неточности. Понимая, что лучше всего по-быстрому отложить и перенести процесс на другую дату, я начал цепляться к оппоненту из налоговой инспекции, требуя дать мне копии документов, которые он приобщил к материалам дела, так как в противном случае это нарушало требования Арбитражного процессуального кодекса, а если он не в курсе такой обязанности, пусть идет в институт. Но судья была настроена провести процесс сегодня, сказав, что сама сделает ксерокопии, и попросила показать, какие документы мне не предоставили. Подойдя к ее столу и стараясь не дышать, я стал показывать на материалы дела, лежащие перед ней. Судья сделала мне ксерокопии, и процесс продолжился.
Я стал опять цепляться к оппоненту и всячески его перебивать. Судья сделала мне замечание… потом еще одно замечание… и еще одно замечание… После трех замечаний предупредила, что еще одно – и она выгонит меня из процесса. Оно прозвучало уже через минуту. Далее у нас с судьей произошел следующий диалог:
Судья. Представитель Шуховцев, вы обнаглели! Выйдите из зала.
Я. Уважаемый суд, я не могу оставить своего Клиента.
Судья. Выходите.
Я. Не выйду.
Судья. Я сейчас вызову пристава и оштрафую вас.
Я. Я все равно не выйду.
Судья. Ладно, сидите. Но это точно последний раз.
В итоге процесс все-таки отложили. Дело я выиграл. Перед судьей извинился, объяснив, что в тот день у меня была защита диплома. На что судья с улыбкой ответила, что все мы люди. Но этот процесс я запомнил надолго.
После того как я выиграл несколько судов с государственными органами по обжалованию штрафов, Клиентом по которым была Наталья, у нас возникла мысль о создании совместной юридической Компании. Основной бизнес Натальи П. заключался в торговле продуктами питания. Вкладом Натальи были офис и Клиенты, ее знакомые из сферы торговли и не только, которых она должна была к нам направлять. Моим вкладом были работа и знания.
Мы обговорили, что Клиенты, которых я найду до покупки офиса Компании, будут моими, и в этом случае прибыль не распределяется. А после покупки офиса наши доли будут 50 на 50. Встал вопрос о названии Компании. После долгого и тщательного отбора остались два варианта: «Юрист Профи» и «Бизнес-Юрист». Да-да, уважаемые сотрудники, вы могли сейчас работать в «Юрист Профи», а не в «Бизнес-Юристе».
Помню, как удивилась моя мама, когда я пришел и сказал, что открываю свою Компанию, а единственный нерешенный вопрос – это ее название. Родители у меня советской закалки. Для них создание своего бизнеса было чем-то сложным и очень рискованным.
«Юрист Профи» казалось более универсальным названием, так как «Юрист Профи» мог заниматься любыми делами, тогда как «Бизнес-Юрист», исходя из названия, ориентирован только лишь на бизнес. Вопрос был решен довольно быстро. К тому же я был уверен: не понравится – переименую. Делается это за пять рабочих дней. Как, кстати, и создание Компании, которая регистрируется всего за пять дней.
Самое трудное было впереди. Открытие бизнеса было лишь подножием горы, у которой я стоял. Мне еще только предстояло сделать первые шаги к вершине. Открывая бизнес, я даже не представлял, как это будет непросто – постоянно идти вперед. Не предполагал, как сложно будет удержаться и не сорваться в бездну, как нелегко будет подниматься после ударов в спину. Но все это будет позже. А тогда я был студентом, который летел вперед к своей мечте – стать отличным юристом, которого волновало лишь то, как назвать Компанию.
В дождливое утро 20 июля 2007 года я взял папку с подписанным протоколом о создании ООО «Бизнес-Юрист» и пакетом учредительных документов, сел в маршрутку и поехал на другой конец города к своей соучредительнице Наталье. Свою машину ВАЗ-2105 я к тому времени продал, купив на вырученные деньги принтер, сканер и компьютер. Подписав документы, на троллейбусе поехал в налоговую инспекцию. А через неделю получил документы, где стояла дата регистрации Компании «Бизнес-Юрист» – 27 июля 2007 года. Именно эта дата считается датой рождения Компании.
Для офиса мы решили использовать квартиру на первом этаже, переведя ее в нежилое помещение. Процесс был длительным и занял не менее полугода. Денег для аренды не было, и первое время офисом служила квартира, где я жил с родителями. Поскольку до покупки офиса я был предоставлен сам себе, нужно было найти какое-то помещение, где бы я мог принимать Клиентов, так как в квартире это делать невозможно. В поисках вариантов вышел на знакомого своего брата, Николая, у организации которого были проблемы со службой по надзору в сфере ценных бумаг. Проблемы эти были регулярными и требовали решения. У Николая был офис в центре города, куда я пришел с предложением: я решаю все его проблемы с вышеуказанной службой, а Николай выделяет мне стол, интернет и компьютер в своем офисе. Нас обоих этот вариант полностью устроил: Николай решил свои проблемы, а мне достался офис, который был хорош не только отличным местоположением и красивым ремонтом, но и тем, что я сидел в офисе не один. У Клиентов складывалось впечатление, что тут работает много человек, а не только вчерашний студент.
Основной поток Клиентов на ближайшие два года я нашел следующим образом. На предприятии, где работала моя мама, в начале 90-х давали земельные участки. Многие люди забыли про них, потеряли документы или не получали их вовсе. Однако мой опыт работы подсказал решение, как восстановить документы и оформить землю в собственность. Таким образом я получил несколько сотен Клиентов – тех, кто хотел оформить свои земельные участки. Деньги каждый готов был заплатить хорошие. Работа началась.
Параллельно я вел судебные процессы и принимал Клиентов по другим вопросам. Когда понял, что сам не справляюсь, нанял помощника. Каждый из Клиентов был на вес золота. Работать приходилось очень много. Оформление участков проходило в области, куда приходилось ездить на маршрутках, теряя на это кучу времени. К тому же в органах, где оформлялись участки, были гигантские очереди. Чтобы успеть и быстро сдать документы, приходилось вставать в 5 утра и ехать как можно раньше занимать очередь.
Для работы срочно потребовалась машина. Встал вопрос, какую машину брать? Первый автомобиль ВАЗ-2105 доставил множество проблем: у него отваливались на ходу колеса, он мог закрыться на сигнализацию и не открываться, про кучу мелких поломок я вообще молчу. Отец и брат стали предлагать свои варианты: взять ВАЗ-2115 или ДЭУ «Нексия». Ни та ни другая мне не нравилась. Первая, как я полагал, будет ломаться, а вторая… ну просто не нравилась мне такая машина.
В итоге, в очередной раз всех внимательно выслушав, я сделал по-своему: купил в салоне новенький «Мицубиси Лансер». Взял его в кредит, но зато за четыре года он ни разу меня не подвел. Я испытывал истинное удовольствие, когда садился в этот автомобиль, чтобы поехать на работу. Мне частенько приходилось спать в нем, поскольку занимать очередь для оформления земельных участков иногда нужно было и в три часа ночи, чтобы все успеть сделать.
Наступил 2008 год. Мы открыли новый большой офис, который имел отдельную входную группу и выглядел довольно солидно, хотя не был расположен в центре.
В начале этого же года я принял в штат свою маму, которая ушла с прежнего места, проработав 25 лет в должности инженера. Ей было очень сложно разбираться в юриспруденции, но у нее было огромное желание помочь мне. Мама проработала около полугода и внесла свой вклад в развитие Компании.
Кроме нее, мне приходилось нанимать помощников юриста, так как сам я уже просто физически не успевал быть и в офисе, и отрабатывать заявки Клиентов. Я не мог позволить себе нанимать сразу высокооплачиваемых юристов, так как на это не было денег, да к тому же Компания была маленькой и не могла привлечь хороших профессионалов. Ставка была сделана на таких же недавних выпускников, как и я. По моему мнению, взяв вчерашних студентов без опыта, вы можете всему их научить, и они будут расти вместе с Компанией, будут благодарны тому, что руководитель в них вкладывается. Набрав таких студентов-помощников, я обучал их всему, что знал сам. Кто-то из них не знал даже простейшей математики за пятый класс, и мне приходилось объяснять, как складываются простые дроби в долевой собственности. Кто-то ничего не понимал в недвижимости, и я рассказывал, как возникают права на недвижимое имущество и как проводить регистрацию этих объектов. Учил тайм-менеджменту, объяснял еще много очевидных вещей, которым их должны были научить в вузах. Рассказывал про свои судебные дела и про то, как их выигрывать. К обучению работников я готовился очень серьезно, писал планы и методички до поздней ночи.
Такой подход (прием на работу недавних выпускников и их всестороннее развитие) был большой ошибкой, но понял я это только через пару лет. Во-первых, изначально не были отобраны необходимые кандидаты. Я брал в команду чуть ли ни всех подряд, полагая, что они научатся и будут расти. Ничего подобного. Многие люди не развиваются. Им это не надо. И вообще им плевать на вас, вашу Компанию, ваших Клиентов и еще много на что.
Во-вторых, мое убеждение, что, если я вложусь в людей, научу их всему, это приведет к лояльности ко мне и к Компании, – ошибочно. Ваш вклад в людей многие воспринимают как само собой разумеющееся. Более того, считают, что вы как руководитель обязаны их учить всему, даже элементарным вещам, которых они не усвоили в вузе и школе. Согласен, руководитель должен обучать своих работников. Но только тех, кто этого достоин, только тех, кто лоялен, и только тогда, когда работник сам учится и старается. Иначе вы учите людей «на улицу» – это люди, которые уйдут от вас, и неважно, вы их уволите или они уволятся сами.
В 2008 году мы стали развивать риелторские услуги и параллельно заниматься помощью по оформлению ипотеки. У моей соучредительницы были Клиенты на эти услуги, а я готов был браться за любую работу, так как очень хотел съехать в отдельную квартиру от родителей. Да и вообще не собирался раскидываться Клиентами, которых у нас было не так много. Изначальный расчет на оказание юридических услуг для бизнеса не оправдался, и приходилось заниматься всем подряд.
Таким образом, основными направлениями развития Компании были риелторские услуги, оформление ипотеки и юридические услуги широкого профиля. В мае 2008 года я взял в ипотеку квартиру и переехал от родителей. Уже в первый год бизнеса я смог (пускай и в кредит) купить новую машину и взял квартиру в ипотеку. Об этом можно было только мечтать!
Все было вроде хорошо, если бы не одно «но»… Наступал финансовый кризис 2008 года.
Так мы открывали наш первый офис – с двумя бутылками шампанского и компанией друзей. Ведь тогда пришли только друзья, работников в Компании практически не было
Жизненный урок № 3. «Ничто так не мотивирует зарабатывать деньги и расти, как квартира в ипотеке и автокредит».
Глава 4. Первый кризис и первое испытание
В ж. у кризис! Достал уже этот кризис.
Работать надо!
Федор Бондарчук
Итак, наступил финансовый кризис 2008 года. Для всех он проходил по-разному. Рынок недвижимости встал. У нас отвалились направления риелторских услуг и оформления ипотеки – два из трех направлений, которыми мы занимались. Выручка упала почти на 2/3. У людей не было денег на оплату юридических услуг. Вокруг разорялись большие и малые предприятия. На мне висело два кредита, кроме того, нужно было платить чем-то заработную плату и как-то искать новых Клиентов. При том, что Клиенты должны были быть готовы платить деньги, и это должен быть постоянный поток, так как ни банки, ни сотрудников не устроило бы оправдание, что на дворе финансовый кризис.
Ранее все планирование строилось «по-колхозному» и выглядело примерно так:
• провести одну-две сделки по недвижимости, взять несколько дел по юридическим услугам;
• заработать денег в этом месяце;
• закрыть платежи и быть довольным.
Ни о какой стратегии, системной работе, маркетинге, ведении CRM-системы не было и речи. Помню, что кризис в первый раз заставил меня всерьез задуматься о системной работе, поиске новых возможностей и развитии Компании. Отличным мотиватором были ипотека и автокредит. Мне очень не хотелось лишиться квартиры, машины, вернуться жить к родителям и потерять Компанию. Говорят, самые мотивированные работники – это одинокие женщины с ипотекой и ребенком, так как вынуждены пахать, чтобы не оказаться на улице. На своем опыте я понял, что одинокие мужчины с ипотекой и автокредитом тоже очень мотивированы.
Но одного желания и мотивации было мало. В 2008 году я был юристом, который хорошо разбирался в различных категориях дел, мог отменить судебное решение и творчески подходил к работе. Но в то же время я ничего не понимал в менеджменте, системном управлении, продажах, подборе персонала, рекламе и иных областях, не связанных с юриспруденцией. Как оказалось на практике, просто придумать хорошее название (единственное, что меня волновало год назад) и быть хорошим юристом мало для управления своей Компанией и людьми. Нужно было вникать во все вопросы, так как если ты во что-то не вникнешь, то именно там и вылезут проблемы. Предприниматель должен разбираться во всем, что связано с бизнесом. Не разбираешься в планировании и контроле – жди сюрпризов в результатах работы. Не вникаешь в продажи и рекламу – жди отсутствия Клиентов. Помню свои первые рекламные буклеты, которые мне казались очень стильными и хорошими. Когда я показал их фокус-группе своих знакомых, они дружно решили, что я предлагаю похоронные услуги, так как буклет был выполнен в серо-черных тонах и украшен вензелями.
Надо было срочно подтягивать свои компетенции руководителя и развиваться. Ситуация осложнялась нехваткой времени и денег. Я стал системно читать книги, искать всевозможную информацию и просил делиться идеями знакомых. Это было реально тяжело. Все время я или работал, или учился. Также приходилось постоянно читать законодательство, следить за судебной практикой и обучать сотрудников. Времени катастрофически не хватало.
Кроме подтягивания своих знаний и навыков, нужно было определиться с новым направлением деятельности. Выход нашелся довольно неожиданно. В тот момент у меня работала девочка Настя, которой хоть и было 20 лет, но она уже успела поработать юристом в страховой Компании и имела необходимый опыт. Настя поведала, сколько бывает различных споров со страховыми Компаниями, как там не любят выплачивать Клиентам все деньги, которые положены, и еще о множестве проблем.
Из рассказа Насти я понял, что рынку сейчас очень нужны автоюристы. Дорожно-транспортные происшествия происходят постоянно и не зависят от финансового кризиса. Потерпевшему в ДТП зачастую приходится самостоятельно урегулировать вопросы возмещения ущерба автомобилю, а без опытного юриста очень высока вероятность, что страховая Компания занизит страховую выплату или вовсе попытается отказать. К тому же в ДТП бывало много споров о виновности того или иного участника.
Быстро вникнув в правовую суть вопроса, я стал искать Клиентов. Ставка была сделана на школьника-промоутера. Первым таким сотрудником была младшая сестра Насти. Наняв одного промоутера, я стал вместе с ним раздавать рекламные визитки и буклеты, первые из которых, как вы помните, выглядели, как реклама бюро похоронных услуг.
К моему удивлению, даже при таком «прекрасном» маркетинге Клиенты пошли. И эти Клиенты были готовы платить, так как услуга «автоюриста» помогала получить «реальные» деньги, полагающиеся по закону, а расходы на автоюриста возмещались судом, хотя и не в полном объеме. Успех маркетинговых мероприятий объяснялся тем, что было принято правильное решение: раздавать рекламную продукцию там, где наиболее вероятно находились наши Клиенты. Это были не просто площадки скопления машин, как, например, стоянки возле торгово-развлекательных комплексов, а места, где автомобилисту был точно нужен автоюрист. Такими являлись места оформления дорожно-транспортных происшествий. Именно там были Клиенты, которым нужна автоюридическая помощь. По этой причине мы сосредоточили все свои «продажные» силы возле каждого пункта ГИБДД. При отвратительном виде рекламной продукции и отсутствии поэтапной работы по продаже услуги мы получали Клиентов. Мы не проводили презентации, не работали с возражениями. Мы просто раздавали рекламные буклеты. Однако делали это там, где была наша целевая аудитория.
Я вынес для себя один из самых важных уроков продаж и рекламы. Он был прост и очевиден, но для меня это было открытием. Ваша реклама и продажи должны быть направлены на вашу целевую аудиторию, причем лучше всего это делать сразу, как только у Клиента возникла необходимость в вашей услуге. Если вы делаете предложение сразу же, да еще и усиливаете до уровня явной потребности, то отсекаете многих конкурентов и с большой долей вероятности сможете привлечь Клиента, так как для него это будет выглядеть как чудо. Только возникла потребность (проблема) – и тут же получил предложение услуги или товара. Если при этом предложение было сделано хорошее, то Клиенту очень сложно от него отказаться.
Пример. У вас заболел зуб, и вам тут же звонит стоматолог и предлагает быстро и качественно, да еще и в удобное время провести лечение, не забыв рассказать, что он один из лучших стоматологов вашего города, и приведя этому веские доказательства. С большой долей вероятности вы согласитесь. А вот если вам звонит пусть и самый лучший стоматолог России, но тогда, когда вам его услуги не нужны, то вы точно откажетесь. И если у вас нет постоянных проблем с зубами, вы вряд ли будете записывать его номер.
То же самое с визитками автомоек, которые засовывают под дворники всем автомобилям подряд. Нужно стараться положить визитки как можно большему числу грязных автомобилей, так как это ваши целевые Клиенты. Если у меня автомобиль чистый, услуга автомойки не нужна, а когда он загрязнится, вот тогда-то и возникнет потребность в ней. Согласитесь, вы, как и я, визитку даже самой крутой и выгодной автомойки, которую вам дали, когда автомобиль был чистым, скорее всего выкинете или потеряете.
Помимо вышеуказанного способа продаж с помощью школьников-промоутеров, я пытался сделать свой сайт. Однако нормального сайта у меня не получилось, так как я в этом, во-первых, не разбирался, а во-вторых, не выделял на это время.
Подходил к концу 2008 год. Кризис был преодолен благодаря тому, что я смог обеспечить постоянный поток Клиентов. Теперь Компания оказывала услуги автоюриста, юридические услуги в сфере недвижимости и различные юридические услуги общего характера. Я начал вникать в продажи, и у меня стало получаться. Можно было заниматься планированием развития Компании.
Жизненный урок № 4. «Если занимаешься бизнесом, нужно вникать во все нюансы дела и во всем разбираться. Если вам делать это лень – добро пожаловать на корпоративное кладбище предпринимателей-лентяев».
Глава 5. 2009 год и новый удар
Предательство, может, кому и нравится, а предатели ненавистны всем.
Предательство – это удар, которого не ждешь.
Автор неизвестен
Наступил 2009 год. Юрист Настя ушла в конце 2008-го. Я в очередной раз набрал выпускников-юристов без опыта и стал их обучать.
В 2009-м я поставил себе первую стратегическую цель – открыть второй офис до конца года и вывести его на такую же выручку. Эта цель была озвучена мною сотрудникам с ноткой оптимизма, но воспринята ими без особого энтузиазма. Тогда меня это не смутило. Мне казалось, что все горят идеей роста и развития так же, как и я, а если нет, то я смогу их зажечь и направить куда нужно.
Первая половина 2009 года прошла в рутинной, но очень необходимой работе. Я учил и учился сам, мы работали с Клиентами, я улучшал систему управления, стал системно вести учет доходов, расходов и движения услуг. Внедрялись практики тайм-менеджмента, такие как доски планирования, жесткий и гибкий план дня и др. Одно из нововведений тайм-менеджмента, которое заключалось в том, что вопросы руководителю задаются только в определенное время, было встречено сотрудниками с негодованием. Они рассуждали примерно так: «Как это нельзя дергать и отвлекать руководителя в удобное нам время? Руководитель зажрался и обнаглел». Мои доводы, что мелкие постоянные прерывания отвлекают от работы, вредят делу, и вообще сотрудник должен в большинстве случаев думать сам, на них не действовали. Сотрудникам, вместо того чтобы самим открыть кодекс или подумать, было гораздо проще дернуть меня. Восемьдесят процентов вопросов они могли решить самостоятельно, но легче было отвлечь руководителя и быстро получить готовое решение. А то, что он из-за этого не успевает делать свою работу, их, конечно же, не волновало.
Поскольку в 2009 году я был довольно мягким руководителем, который не хотел ссориться со своими подчиненными, а хотел с ними дружить и сделать хороший рабочий коллектив, я пошел на поводу у работников и отменил это правило. Тем, кто знает меня в работе сейчас, довольно сложно представить меня в роли мягкого и доброго руководителя. Но тогда я был именно таким. Устраивал демократию, пытался дружить с сотрудниками и быть для них «своим парнем».
Игры в демократию я устраивал там, где позволять такие вещи с работниками категорически нельзя, а именно: предлагал им выбрать между полезным решением для Компании и удобным для них. Конечно же, сотрудники всегда выбирали второй вариант. И все обсуждение сводилось примерно к следующему:
Я. Давайте введем дресс-код, чтобы Компания выглядела солидней, мы ведь юристы, надо внешне соответствовать.
Сотрудники. Дресс-код? Это неудобно. Нам удобно ходить в том, что нам нравится.
Я. Хорошо, дресс-код не вводим. У меня есть предложение начать фиксировать в CRM все контакты с Клиентом, чтобы была история работы по Клиенту, и мы о нем не забыли.
Сотрудники. Зачем это надо, мы и так все помним, это лишняя работа.
И так далее, и тому подобное… Лишь спустя несколько лет до меня дойдет, что с работниками в демократию играть не нужно. Что руководитель должен РУКОВОДИТЬ, быть жестким в принятии решений, а не пытаться прийти со всеми к компромиссу. Принимая решения, руководитель должен исходить из интересов Компании, а не из того, удобно ли это сотрудникам или нет. Очень хорошо, если решение и полезно Компании, и удобно работникам. Но если стоит выбор, руководитель всегда должен собирать волю в кулак и принимать эффективное решение для Компании. При этом эффективными не являются решения, которые в обозримом будущем нанесут вред. Так, например, желание сэкономить денег и не выдать сотрудникам обещанную премию не является эффективным, так как, получив сиюминутную выгоду, Компания получит демотивированных людей, которые уйдут или перестанут работать с полной отдачей.
Если все же хочется поиграть с сотрудниками в демократию, предлагайте им выбор из списка эффективных решений для Компании. Ситуация: два сотрудника отдела начинают жаловаться, что много работы в отделе, хотя вы как руководитель знаете, что ее объем может выполняться двумя работниками, если они быстро шевелятся и поменьше сидят в социальных сетях. Зарплата отдела 60 тысяч рублей. Я предлагаю выбор: или они работают вдвоем, выполняя объем работы, получая по 30 тысяч рублей, или я беру еще одного работника, и они все получают по 20 тысяч рублей. Зарплата отдела не растет, сотрудники сами выбирают, хотят ли они выполнять объем работы и больше получать, или им проще поменьше работать и получать меньший заработок. В любом случае оба решения эффективны для Компании, так как в бизнесе главное, чтобы сотрудники делали тот же объем работы и не раздувать зарплатный фонд. А вот если двум сотрудникам в рамках игры в демократию предложить сделать выбор – взять или не взять еще одного человека, увеличив зарплатный фонд отдела на 20 тысяч рублей и сохранив им заработную плату в 30 тысяч рублей, то они, конечно, будут говорить о необходимости третьего человека и пытаться продавить вас. Такое решение будет удобно для сотрудников, но неэффективно для Компании, так как приведет к раздуванию штата и необоснованному росту зарплаты.
Наступило лето 2009 года. Надо отметить, что я не был в полноценном отпуске около 3 лет. Все эти три года приходилось пахать и вкалывать. Рабочий день частенько был часов по 12. В выходные тоже приходилось или работать, или заниматься обучением сотрудников, или учиться самому. Решив, что отпуск необходим и за месяц без меня ничего страшного не случится, я подписал сам себе заявление и улетел отдыхать. Провожая, работники с улыбками пожелали мне отличного отдыха и заверили, что все будет хорошо и я могу не волноваться. И я им верил, ведь это была наша команда, люди, которых я учил, в кого вкладывался, и кто не должен был меня подвести. Отдохнув в Турции и на челябинских озерах, я вернулся в город, полный сил, энергии и рабочего задора. Очень хотелось поскорее выйти на работу и начать реализовывать идеи.
Было утро субботы. По плану я должен был выйти в понедельник. Но поскольку очень уж хотелось поработать, я решил не дожидаться окончания отпуска. Помню, было какое-то странное чувство, что мне прям надо незамедлительно ехать в офис. Когда я подъезжал к зданию, это нетерпение превратилось в очень сильное чувство тревоги – интуиция подсказывала, что там что-то неладно.
Придя в офис и открыв базу, я потерял дар речи. Стало понятно, что новых Клиентов за этот месяц почти не было. Касса пустая. Мне нечем будет вносить платежи, нет задела на будущий месяц. Я стал перерывать дела – «сюрпризы» продолжались. По действующим Клиентам не проводилось никакой работы. Месяц их дела просто валялись, и с большой долей вероятности можно было предположить, что Клиенты начнут требовать свои деньги обратно.
Дальше было еще веселее. Я нашел ряд договоров, которые мои сотрудники заключали с Клиентами Компании на себя, а также флешку, на которую была скинута вся информация (приказы, договоры, обучающие материалы, должностные инструкции, формы документов и др.). Сотрудники, которых я взял без опыта и в кого столько вкладывал, решили уйти и открыть свое дело, полностью скопировав систему работы и украв при этом все, что плохо лежит, из моей Компании (Клиентов, документы, деньги и пр.). А кроме того, чтобы все украсть, они позаботились и о том, чтобы оставить пепелище и кучу проблем с действующими Клиентами, возможно, рассчитывая, что они перейдут к ним. Вот это был удар похлеще финансового кризиса! Сотрудники удачно использовали мой отпуск. Не учли они только того, что я выйду на работу раньше и обнаружу эту подлость и предательство.
