скачать книгу бесплатно
Что же не так с G-Roy Hotel?
Вернемся к нашему примеру. Может быть, три основных постулата и пять направляющих шагов ТОС дадут нам ключ к разгадке проблемы отеля? Уверен, что да. Перед нами типичная ситуация: G-Roy Hotel – это коммерческая организация, цель которой ясна: «Делать деньги сегодня и в будущем!» Что же мешает компании получать прибыль? Согласно теории ограничений в организации в каждый момент времени есть лишь несколько ключевых факторов, ограничивающих работу системы. Если этот принцип верен в нашем случае, то можно будет выявить существующие ограничения и поработать над ними. Итак, начнем с того, что постараемся найти узкие места в работе G-Roy Hotel.
В момент, на котором прервалась вводная часть истории отеля, очевидным ограничением являлся уровень спроса на рынке. Это обычная ситуация для сентября. Ведь, как мы помним, первые три месяца отель был практически заполнен и не мог бы обслужить больше клиентов. Но затем поток посетителей резко сократился, и через три месяца после открытия ситуация, с точки зрения владельца, значительно ухудшилась.
Почему отель не мог принять еще больше постояльцев в первые месяцы? Очевидно, потому, что все комнаты и так были заняты, т. е. ограничением в то время было количество номеров. И это серьезный фактор, ведь номерной фонд весьма дорогостоящий ресурс, и его так просто, без существенных затрат, не расширишь.
Но вот вопрос, успешно ли справлялся отель с пиковым наплывом посетителей в самом начале? Судя по количеству жалоб, не очень. Очереди выстраивались и у ресторана, и у стойки регистрации. Лифтов не хватало, а обслуживание и уборка номеров были не на высшем уровне. Как вы считаете, куда могут привести все эти неприятные истории из книги жалоб? Вы бы захотели провести отпуск в отеле, где приходится часы тратить в ожидании, пока вас услышат? Вероятно, претензии поступали не только к руководству отеля, но и в туристические агентства, которые, в конце концов, перестали рекомендовать G-Roy Hotel своим клиентам.
Я привел эту историю в качестве иллюстрации того, насколько важно правильно расставить приоритеты, которым будут подчинены основные процессы системы. Все вышеперечисленные жалобы можно свести к одной: слишком нерасторопный сервис в гостинице. Чем же вызвано медленное обслуживание клиентов? Дело в том, что в первые три месяца, когда все комнаты были заняты, руководство считало главным ограничением количество номеров и не уделяло внимание остальным факторам. Зачем подчинять работу нуждам посетителей, если вся проблема состоит в отсутствии свободных комнат?
С моей точки зрения, даже в самый пик сезона ограничением является еще и уровень рыночного спроса, т. е. в это время присутствуют два ограничителя работы отеля: внутренний – количество комнат, внешний – спрос на рынке гостиничных услуг. Это мое личное мнение, и оно может отличаться от позиции других консультантов, практикующих ТОС. Итак, ограничение – это то, что серьезно мешает системе двигаться к достижению цели. И рыночный спрос, и количество номеров напрямую связаны с объемом продаж. Почему количество мест ограничивает размеры доходов, понятно, но предположим, что спрос непрерывно растет. Что мешает, ориентируясь на уровень спроса, поднять цены, увеличив тем самым прибыль предприятия?
Можно привести и другой довод в пользу того, что основным ограничением в любом случае является рынок: ведь чтобы сохранился спрос в будущем, нужно стремиться удовлетворять потребности рынка в настоящем, даже если при этом действует еще и внутреннее ограничение. Подразумевается, что ориентация на главное внешнее ограничение (рынок) является необходимым, хотя и не обязательно достаточным условием успешного бизнеса. Ведь удовлетворение потребностей клиентов сейчас – единственный залог того, что они останутся вашими клиентами и спрос на ваши услуги сохранится в будущем. Итак, если мы вынуждены подчинять работу всей системы чему-либо в данный момент, то мы определенно имеем дело с ограничением. Подчинять работу системы чему-либо другому просто не имеет смысла.
Давайте повторим, каким образом размер прибыли ограничивается одновременно двумя факторами. Когда все номера заняты, ограничение – количество номеров. Но при этом объем продаж определяется как произведение количества комнат и стоимости номера в сутки. А стоимость номера зависит от уровня рыночного спроса.
Кроме того, цель коммерческой организации – делать деньги сейчас и в будущем. Сейчас заработки ограничены количеством мест. В будущем уровень продаж будет определяться рыночным спросом, т. е. существует вероятность, что не все номера окажутся занятыми.
Почему же ориентироваться на нужды клиентов стало непосильной задачей для персонала отеля? В чем здесь дело – в недостаточном уровне профессионализма сотрудников или в недооценке важности сервиса как такового? Мы знаем, что Рой все тщательно планировал и брал на работу опытных специалистов. Ведь при проектировании шикарного ресторана отеля он нанял высокопрофессиональных управляющих. Можно ожидать, что и на другие позиции были приняты достойные представители сферы услуг. На этом Рой не экономил.
Возможно, дело в том, что сервисные мощности рассчитывались с очень маленьким запасом. Возьмем, к примеру, ресторан. Самым главным было определиться с размером, и здесь Рой ориентировался на среднестатистические данные по отрасли и лишь чуть-чуть увеличил эти показатели для своего предприятия. Но ведь средняя величина по определению предполагает, что часть значений может быть значительно больше, а часть – значительно меньше среднего. В определенный момент может прийти гораздо большее число желающих пообедать, и длительное ожидание будет воспринято ими как признак плохой организации обслуживания. Нестрашно, если такое происходит раз в год, но когда подобное повторяется по нескольку раз на неделе, впечатление у посетителей остается совсем другое.
То же самое можно сказать и про очереди при регистрации. Там всегда должно присутствовать достаточное количество служащих, чтобы максимально быстро реагировать на все запросы. Таким образом, число дежурных сотрудников должно зависеть от сезона и времени суток, планирование, основанное на средних показателях, абсолютно не учитывает потребности клиентов.
Аналогичная ситуация с лифтами и уборкой номеров. Плохая работа лифтов напрямую влияет на образование очередей у ресторана. Если лифт долго не приходит, скапливается большое количество людей, кабина уезжает набитая битком, и, когда несколько перегруженных лифтов подряд достигают ресторана, там уже нет свободных мест, и выстроилась очередь на входе.
Как следствие невнимательности к нуждам клиентов, неспособности подчинить этим нуждам все внутренние процессы, снижается рыночная привлекательность отеля. Почему же Рой – искушенный предприниматель – попался в тривиальную ловушку? Ведь всем, кто хоть немного знаком с основами статистики, ясно, что деловые расчеты следует строить, прибавляя к среднему значению некоторую величину, кратную стандартному отклонению. Так сколько же стандартных отклонений надо было прибавить к средним цифрам, чтобы репутация отеля не пострадала в глазах посетителей, которым не было предложено достойное обслуживание?
Математическая статистика не даст вам четкого ответа, пока вы не располагаете необходимыми для расчетов данными. Допустим, Рой смог бы приблизительно прикинуть величину стандартного отклонения для количества посетителей ресторана в пиковые часы. Но и после этого он бы не узнал, сколько времени клиент должен отстоять в очереди, чтобы принять решение никогда больше не приезжать в это заведение. А ведь именно эта информация крайне значима для оптимального расчета вместимости залов. В случае с лифтами и службой размещения найти оптимальный вариант еще труднее, так как еще сложнее собрать соответствующие данные об очередях.
Интуитивное стремление Роя найти оптимальное решение с рестораном, лифтами и ресепшн понятно и легко объяснимо, ведь чересчур большой зал, лишние лифты и служащие – это лишние расходы и, соответственно, сокращение прибыли. Но в то же время чрезмерная экономия на комфорте чревата снижением продаж и финансовыми потерями в будущем.
Перед нами классическая управленческая дилемма: как сократить расходы и одновременно увеличить объем текущих и вероятность будущих продаж. Правильного ответа не найти, если нет соответствующих данных, либо имеющиеся данные не точны, либо количество рассматриваемых параметров слишком велико. Даже если бы мы располагали абсолютно всей информацией, то все равно для разработки оптимального решения нужно было бы полагаться лишь на математическое чудо. В жизни же необходимые для подобных математических расчетов данные обычно отсутствуют, волшебной математической суперформулы успеха не существует, и всегда остается некоторая неопределенность, не позволяющая даже надеяться на оптимальное решение. В подобной ситуации бессмысленно собирать дополнительные данные. Нужно искать другой путь.
ТОС предлагает выход из этой западни: можно оперировать ограниченным объемом информации и в то же время иметь четкое представление, как принятые решения и действия влияют на конечный финансовый результат. Чтобы после подведения итогов оказаться в плюсе, достаточно лишь сосредоточиться на одном-двух ограничивающих факторах, позволив всем остальным элементам системы работать в неоптимальном режиме с избытком задействованных мощностей и ресурсов. В случае с G-Roy Hotel это означает расширить ресторан, встроить еще один лифт и нанять дополнительно сотрудников для встречи гостей. Принцип подчинения всех ресурсов системы ритмам и нуждам ограничения требует, чтобы имеющиеся в системе мощности не создавали угрозу для бесперебойной работы ограничивающего элемента. То есть в случае с нашим отелем вспомогательные элементы: ресторан, лифты, служба размещения – должны быть спланированы так, чтобы при максимальной загрузке главного ограничения (когда заняты все номера) – не страдал уровень сервиса.
Это означает, что в целях получения и увеличения прибыли придется затратить больше средств, чем планировалось первоначально. В теории ограничений, где главный финансовый показатель системы – производительность по денежному потоку, подчеркивается, что при принятии управленческих решений важно в первую очередь делать то, что ведет к увеличению объема продаж, а не к сокращению расходов. Это одно из самых важных положений ТОС. И чтобы как следует понять принципы управленческого учета по ТОС, рассмотрим главные показатели, которыми оперирует теория ограничений.
Учет по ТОС и классический учет затрат
Как уже было сказано, первый основополагающий постулат ТОС гласит, что у организации должна быть цель. И при принятии решений всегда необходимо проверять, к чему ведут наши действия, как быстро мы продвигаемся к главной цели. Для ответа на этот важный вопрос нужны некие процессные показатели, позволяющие оперативно оценить предпринятые действия и сориентироваться при дальнейшем планировании.
Почему бы не взять в качестве ключевого показателя самую главную цель организации – ведь тогда можно будет оценить все действия именно по отношению к этой главной цели. К примеру, туроператор предлагает отелю G-Roy Hotel в течение всего года держать на 10 номеров цену вдвое ниже обычной. Чем должен руководствоваться менеджер, принимая в данном случае решение? Нужно ли ориентироваться на такие показатели, как чистая прибыль или уровень окупаемости инвестиций (ROI)? Ведь схемы расчета этих параметров довольно сложны, и поэтому трудно принять однозначное, бесспорное решение, основываясь на подобных величинах. Вот, скажем, как повлияет 50-процентное снижение стоимости 10 номеров на долгосрочные прогнозы по чистой прибыли? Сразу и не сообразишь.
ТОС предлагает систему из трех показателей, которые лучше подходят для принятия повседневных управленческих решений и, кроме того, более понятны даже интуитивно. Это производительность по денежному потоку (Throughput – T), вложения (Inventory – I), операционные расходы (Operational Expenses – OE).
Главный показатель – это производительность по денежному потоку. Понятия, аналогичные производительности по потоку, используются и в других методиках финансового учета, но в ТОС данное понятие разработано наиболее тщательно и играет ключевую роль. Принимая за цель коммерческой организации стремление делать деньги, теория ограничений толкует T как количество денег, зарабатываемых компанией в единицу времени.
Зарабатывает компания, реализуя свои товары и услуги. Каждый акт продажи влияет на скорость генерации дохода. Каждая сделка приносит некое количество денег, но также влечет за собой и некоторые расходы. Таким образом, каждая сделка вносит свой вклад в общую производительность системы по денежному потоку за период и вычисляется как выручка от продажи минус переменные расходы, понесенные в результате этой продажи.
В этом суть идеи: продажи должны приближать компанию к главной цели – получению денег. Заработанное – это выручка от продажи за вычетом понесенных при реализации заказа расходов. То есть если конкретная единица товара не была продана, то потенциальная возможность получения денег за этот товар остается нереализованной.
Какова производительность по денежному потоку (Т) организации, если клиент платит по 100 долларов за номер в сутки? В данном случае переменных затрат практически нет, хотя, конечно, для точности можно говорить, что расходы на мыло и шампунь в ванной комнате, на средства для стирки белья, а также стоимость потребленной электроэнергии – все это должно быть включено в тариф номера за сутки. Предположим, что, когда в номере есть постоялец, переменные расходы составляют один доллар в день, тогда получаем, что производительность (по денежному потоку) при сдаче этого номера – 99 долларов за сутки.
Конечно, необходимо учитывать и другие виды расходов. Например, комнаты нужно убирать. Отель платит горничным, прибирающим комнаты, а также сотрудникам службы приема и размещения. Нужно ли часть зарплаты вспомогательного персонала учитывать для более точного расчета денежной производительности одного номера в сутки? Теория ограничений предлагает не делать этого, так как эти расходы напрямую не связаны с суммой, которую отель получает от постояльца за сутки проживания. А точнее, связаны, но весьма опосредованно. Ведь если в данном номере в этом месяце никто не поселился, общая месячная заработная плата сотрудников отеля не изменится. Непрямые расходы влияют на уровень чистой прибыли, поэтому полностью исключать их из расчетов нельзя, но в ТОС фиксированные затраты (например, зарплата сотрудников) отделены от переменных и используются потом – уже при определении прибыли.
Калькуляция денежных поступлений, т. е. производительности по денежному потоку, только с учетом переменных расходов, непосредственно связанных с конкретным актом продажи, и делает методику учета прибыли по ТОС очень удобной. В экономической теории существует понятие, по сути, аналогичное производительности по денежному потоку Т – это маржинальный доход[4 - Его операциональное определение следующее: маржинальный доход исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период. – Прим. ред.]. Однако этот показатель получают обычно путем вычета из выручки затрат на оплату труда сотрудников. При расчете же Т такие затраты учитываются, только если сотрудники непосредственно вовлечены в производство продукции/услуг и размер их зарплаты варьируется в каждом конкретном случае продаж. Особое значение показателя Т для менеджеров состоит в том, что он помогает быстро принять верное решение, показывает, как то или иное действие отразится на финансовых результатах всей компании.
Кроме Т, теория ограничений оперирует еще двумя вспомогательными показателями: вложения (Inventory/Investment – I) и операционные расходы (Operational Expenses – OE). Вложения – это все деньги, которые система вкладывает в то, что впоследствии будет или должно быть продано. Операционные расходы – это деньги, расходуемые системой на превращение I в Т.
Чтобы коммерческая организация как система приносила прибыль (обеспечивала определенный уровень Т), в систему нужно вкладывать деньги. То, что вложено в систему, удерживаемый или связанный в системе капитал, мы будем называть «вложениями – I». То есть традиционный английский термин Inventory («запасы») переосмыслен в данном случае и толкуется скорее как «инвестиции». Рассмотрим сами товарно-материальные запасы (ТМЗ), которые тоже рассматриваются в ТОС как вложения. В отличие от общепринятых бухгалтерских схем уже готовая или находящаяся в процессе производства продукция оценивается по тем суммам, которые первоначально были затрачены на сырье (ТМЗ), без учета добавленной стоимости обработки. По ТОС имеет смысл считать расходы на обработку, только когда продукт уже внес свой вклад в производительность системы по денежному потоку, т. е. когда он продан. В этот момент затраты на сырье вычитаются из полученной выручки как часть действительно переменных затрат, понесенных в результате продажи.
Чтобы поддерживать определенную производительность системы по денежному потоку Т, нужно нести некоторые операционные расходы ОЕ. Это все затраты, которые не зависят напрямую от каждой конкретной продажи, т. е. фиксированные издержки, например накладные расходы. В отличие от традиционного бухучета ТОС относит расходы на зарплату к фиксированным, так как деньги выплачиваются сотрудникам вне зависимости от того, был реализован продукт или нет.
Из данных определений можно вывести уравнение, отражающее соотношение производительности по денежному потоку, операционных расходов и чистой прибыли:
Net Profit (чистая прибыль)= ?Т – ?ОЕ[5 - Строгое математическое определение для Т и его связь с I и OE вытекает из выражения баланса денежного потока. В статическом виде это выражение приведено в «Путеводителе для сертифицированного менеджера по качеству» (Thomas Pyzdek. The Complete Guide to the CQM. – Quality America, 2000).CF (Cash Flow, денежный поток) = T – OE ± I,где T – OE = NP (Net Profit, чистая прибыль)В динамическом виде это же выражение используется в совместной работе Ю. Т. Рубаника и А. Г. Нецветаева «Логистическая система “Уголь-Рынок” (моделирование и оптимизация)». – Кемерово: Кузбассвузиздат, 1999.dCF/dt = T – OE – dI/dt,где t – время.Его можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании». – Прим. ред.]
Возможно, возникнет вопрос: чем этот набор показателей лучше, чем любой другой? Так, появляется возможность оценить конкретное управленческое решение в контексте единичной продажи продукции либо услуги. Конкретный акт продажи повлияет только на показатель Т, но не на ОЕ, поэтому намного проще оценить вероятные последствия того или иного действия. Получается, что бизнес как система поделен на две части: первая напрямую приносит деньги, а вторая создает условия для работы первой – «зарабатывающей» части системы. Хотя многие последователи ТОС и разделяют показатели «вложения» и «операционные расходы», я лично, опираясь на финансовые модели, предпочитаю рассматривать упрощенную схему, в которой «вложения» представляются как часть «операционных расходов». Тогда при принятии конкретного решения все сводится к сравнению расчетного показателя Т и связанного с ним показателя ОЕ, т. е. вы сопоставляете потенциальную выгоду и издержки.
Предположим, управляющий размышляет над тем, соглашаться ли снизить вдвое стоимость 10 номеров для одного из туристических агентств, которое гарантирует их круглогодичную занятость и будет заниматься продажей путевок с проживанием в отеле. Любое решение не повлияет ни на вложения, ни на операционные расходы, но скажется на производительности по денежному потоку. Так, полная занятость 10 номеров круглый год – это дополнительное поступление денег. Если цена за сутки составит половину от исходной стоимости, т. е. 50 долларов, а издержки отеля по содержанию этого номера один доллар, то гарантированная годовая прибыль с 10 номеров составит: ($50 – $1) ? 10 ? 365 = $178 850.
Но поскольку количество номеров ограниченно и в сезон отпусков даже ощущается их нехватка, то отель теряет те деньги, которые клиенты могли бы заплатить за эти 10 номеров, снимая их за полную стоимость. Руководство отеля знает, что в году бывает примерно 100 дней, когда все номера пользуются спросом и по полной цене в 100 долларов. Тогда, согласившись с предложением турагента, отель теряет гарантированных —$99 ? 10 ? 100. Разница между теряемым потоком денег и потоком, поступающим от турагента, составит $79 850. Анализ показал, что предложение выгодное.
Конечно, если отель в состоянии сам обеспечить себе круглогодичный спрос на все номера по полной стоимости, то соглашаться на предложение турагента не стоит, так как общая производительность по денежному потоку за год получится в этом случае величиной отрицательной.
Допустим теперь, что предлагается продавать не 10, а 100 комнат по сниженной цене. Что покажет анализ? Учитывая, что значительную часть времени спрос небольшой, руководство должно продумать, а не скажется ли обслуживание 100 номеров в несезон на уровне операционных расходов. Это может стать важным фактором, так как в некоторых отелях нанимают временных работников в зависимости от загруженности. Стоит также проверить, доступны ли целых 100 номеров круглогодично, ведь они могут быть уже зарезервированы по другим программам со спецпредложениями, особым договоренностям или же быть просто частично заняты постояльцами, которые платят полную стоимость. Иными словами, в данном случае количество номеров может оказаться серьезным ограничением. Исходя из этого примера, можно сделать вывод, что принятие важных решений может привести к существенным изменениям в системе, т. е. произойдет смена ограничений.
Наличие такого показателя, как производительность по денежному потоку, влечет за собой следующий вопрос: а на что же в первую очередь должен ориентироваться менеджмент – на увеличение Т или же сокращение вложений или издержек? Вопрос может показаться странным, ведь кажется само собой разумеющимся, что руководство должно следить за уровнем Т, I и ОЕ одновременно. Но на деле возможности менеджмента ограниченны, и внедрить сразу несколько проектов по совершенствованию системы нереально. В конце концов, под давлением акционеров обычно все сводится к необходимости улучшать итоговые финансовые показатели. И как следствие, большинство менеджеров идет на сокращение расходов. Даже такие теории, как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management – TQM) и «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Re-engineering – BPR), позиционируют себя как методики снижения издержек в производстве. Управленцы полагают, что сокращение расходов – это именно то, что от них в первую очередь требуется, что им по силам, по сравнению с задачами увеличения продаж (производительности по денежному потоку) или уменьшения вложений. Кроме того, значительно проще потребовать от подчиненных «меньше тратить» – к примеру, «сократить расходы на 6,9 % в текущем квартале». Итак, обычно самым популярным способом повысить финансовые показатели считается сокращение расходов. И Рой при планировании своего предприятия ориентировался именно на минимальный уровень затрат. Но… не сработало, как и в большинстве аналогичных случаев.
При ориентации на снижение издержек возникают две проблемы. Во-первых, ограничив поле своей деятельности конкретными рамками программы по снижению расходов, руководство не видит потенциальных возможностей увеличения денежного потока путем увеличения Т. Во-вторых, в погоне за низкими показателями OE очень легко проглядеть границу между действительно избыточными ресурсами и необходимыми для стабильной работы системы резервами. Расходы на них воспринимаются как пустая трата денег, но при этом резервные мощности, которые в данный конкретный момент могут простаивать, на самом деле являются гарантом устойчивости организации на рынке или ресурсом, позволяющим главному ограничению системы работать бесперебойно.
Что произошло в случае с отелем? Хотя возможности ресторана и не всегда используются на 100 %, но все же они должны быть рассчитаны на прием дополнительного количества посетителей в дни максимальной загрузки отеля, когда все номера заняты. То же с лифтами, ведь на бумаге усредненно все выглядело «вполне достаточным», но в жизни такой усредненный подход не работает, мест в ресторане и лифтов как раз и не хватало.
Учет по ТОС эффективен в «Мире потоков и производительности» – так Голдратт назвал часть теории, в которой подчеркивается важность наличия общих целей в организации, а также предлагаются методы работы с ограничениями системы для максимизации производительности по денежному потоку. Этот подход в корне отличается от классического учета затрат, который превыше всего ставит контроль за уровнем издержек организации. Все примеры, которые будут далее рассматриваться в этой книге, были выбраны именно с целью демонстрации практических возможностей теории ограничений в управлении и консалтинге.
Итак, чтобы успешно применять методы ТОС, нужно понять, что в первую очередь следует увеличивать показатель Т – «производительность по денежному потоку». Логическое обоснование этому достаточно простое: теоретически нет пределов (кроме ограничений размера рынка) повышению объема продаж, т. е., снимая внутренние ограничения, можно бесконечно увеличивать приток денег и, соответственно, производительность по денежному потоку, приближая организацию к ее цели. Однако, если ориентироваться на снижение ОЕ, мы увидим, что можно снизить затраты до нуля, но ведь тогда и приток денег в систему полностью прекратится.
ТОС и классический учет затрат
Три базовых постулата ТОС бросают вызов святая святых менеджмента – правилам определения себестоимости продукта. Вне зависимости от подхода себестоимость продукта – основополагающее понятие. Определить затраты на производство одной единицы товара кажется несложным, и этот полученный результат – основной ориентир при принятии коммерческих решений. Например, менеджер по продажам, прикидывая, можно ли дать клиенту скидку, руководствуется главным правилом: не продай ниже себестоимости. Знать себестоимость также важно при подготовке коммерческих предложений для участия в тендерах и при установлении отношений с поставщиками.
а знаем ли мы, какова реальная себестоимость единицы продукции?
Понятие «себестоимость» есть смысл использовать только по отношению к отдельно стоящему товару, никак не связанному с другими видами продукции организации. В противном случае каждый раз, принимая некое решение, нужно представлять, как оно повлияет на изменение структуры стоимости всех выпускаемых на предприятии продуктов. В таком случае лучше рассматривать стоимость всего объема продукции предприятия всех наименований, а не одной единицы. Почему? Разве себестоимость одного товара никак не связана с другими продуктами?
Связана, поскольку ко всем продуктам одинаково относятся затраты на содержание отделов маркетинга, бухгалтерии, штата управляющих. Лишь в большом холдинге, где входящие в его состав производственные компании являются абсолютно независимыми с точки зрения производственных процессов предприятиями, можно говорить о продукции одной компании как не зависящей от продукции другой. В большинстве же случаев виды товаров одного производителя отчасти связаны друг с другом. Об этом и говорит второй постулат ТОС: элементы организации взаимосвязаны и взаимозависимы.
Однако вернемся к истории с отелем и рассмотрим, к примеру, затраты на поддержание службы доставки питания в комнаты. Блюда сами по себе – это уже продукция. Обычно стоимость таких услуг рассчитывается из затрат на сырье и оборудование, а также на сопутствующую деятельность персонала: принять заказ, приготовить и оформить еду, доставить все в номер, затем забрать и вымыть посуду – все это можно рассчитать.
Кроме того, имеются еще и несколько непрямых статей расходов: содержание кухни и бара, закупка продуктов, управление персоналом и внутренними каналами связи. А как насчет обстановки отеля? Как затраты на инфраструктуру соотнести со стоимостью конкретной доставки обеда в номер? Есть много способов отнесения расходов на единицу продукции. Традиционная бухгалтерия так же, как подход «учета затрат по видам деятельности» (ABC «Activity Based Costing»)[6 - Речь идет о подходе ABC (Activity Based Costing). В нем используется термин – «носитель затрат» (Cost Driver). Это некоторый вид деятельности или производственная операция при выпуске продукции, к которой можно привязать потребление ресурсов. Таким образом, все непрямые затраты привязываются к работам, непосредственно стоящим в производственной цепочке. Понятие «носители затрат» при расчете себестоимости продукции становится значимым, если через одну производственную операцию проходят технологические цепочки нескольких видов продукции. Тогда распределение затрат производится исходя из весовых коэффициентов потребления данного ресурса различными технологическими потоками. – Прим. ред.], предлагает распределять общие затраты на содержание кухни неким искусственным образом в расчете на каждую доставку еды в номер.
Конечно, наличие кухни в отеле связано с большими накладными расходами, но экономить здесь нельзя: возможности кухни должны быть таковы, чтобы справляться со всеми заказами потенциальных посетителей ресторана. Для посетителей совершенно неприемлемо, если с увеличением наплыва людей снижается скорость приготовления блюд. Если предположить, что у ресторана остаются некоторые резервы мощности даже при обслуживании максимально возможного числа гостей, то организация дополнительной службы доставки пищи в номер не потребует каких-либо особых затрат, кроме как на закупку дополнительных продуктов. Рассуждая подобным образом, мы поймем, что само предоставление дополнительной услуги по доставке готовых блюд в номера отеля обеспечивает только рост производительности Т, не увеличивая при этом операционных расходов (стоимость еды здесь – переменные затраты, которые вычитаются из дохода при расчете показателя Т). То есть мы видим, что часть общей проблемы отеля – неспособность подчинить все ресурсы, в том числе пропускную способность ресторана, главному ограничению – можно решить за счет внедрения дополнительной услуги доставки питания в номер, что по логике должно уменьшить число желающих поесть в ресторане.
Если же общие накладные расходы на поддержание кухни связывать каким бы то ни было способом с доставкой еды до номера, то у руководства появится желание назначить соответствующую цену на эту услугу. В разбираемом случае может оказаться, что именно высокие цены блюд с доставкой в номер вынуждают гостей выстраиваться в очередь перед рестораном, где еда дешевле. Вместо того чтобы продвигать и рекламировать услугу доставки, что положительно сказалось бы на прибыли, руководство взяло за ориентир себестоимость продукции и приняло ошибочное решение о назначении дополнительной цены за доставку, которая не привлекает посетителей, а заставляет их пользоваться рестораном, где для всех не хватает места.
Привычка высчитывать эту призрачную себестоимость единицы продукции – одно из самых часто встречающихся и серьезных организационных ограничений, наблюдаемых в современных бизнес-кругах. Организационные ограничения – это некие традиции, правила, процедуры, установленные руководством или социумом, некий привычный способ организации дел, который определенно может сдерживать компанию как бизнес-систему, не позволяя ей достичь выдающихся результатов, причем обычно мы не осознаем, что именно организационное ограничение труднее всего преодолеть!
Зачем устанавливать вредные правила, мешающие работать лучше?
Причины тому две. Во-первых, инерционность мышления. Процедура могла быть очень полезна тогда, когда ее разрабатывали и внедряли, но прошло время, изменилась ситуация, окружение, а может, и сама организация, и эти правила больше не нужны. Они могут сдерживать работу всей организации.
Во-вторых, разработчики правил могли принимать свои решения, основываясь на ошибочных предположениях, предпосылках, которые создали видимость проблемы, подкрепили угрозу несуществующего конфликта. ТОС предлагает нам удобный метод размышлений, основанный на использовании ряда логических инструментов, с помощью которых можно проанализировать имеющуюся ситуацию, выявить организационные ограничения и наметить путь к совершенствованию системы.
Метод рассуждений по ТОС
В данном разделе дается краткий обзор логических построений ТОС. Я не ставлю себе целью досконально расписать все пять построений и дать исчерпывающие правила их разработки и использования. Мы остановимся на трех инструментах, которые и будут применяться при разборе ситуаций. Но даже эти три мы не станем рассматривать подробно. За исчерпывающими описаниями можно обратиться, например, к книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию».
При анализе случая с G-Roy Hotel мы руководствовались интуицией, тремя исходными постулатами и пятью направляющими шагами ТОС. Интуитивная логика – это орудие, без которого не обойтись, но можно сделать это орудие еще более мощным, если озвучить все соображения, исходные предпосылки и гипотезы. Если же изложить все это на бумаге в удобной для восприятия форме, то получим два сильных преимущества: во-первых, можно еще раз изучить и проверить собственные рассуждения, а во-вторых, можно продемонстрировать их заинтересованным лицам, при этом мы сможем вынести на суд не только готовое решение, но и весь ход рассуждений, чтобы в результате получить обоснованную критику или помощь.
Нежелание многих открыто и четко излагать свои соображения происходит из-за боязни критики. Двусмысленность высказываний – это своего рода способ защиты. Если доводы непрозрачны и неоднозначны, трудно будет указать на ошибку. Можно лишь заявить о своем несогласии. Если же вся логика отражена графическими средствами, мы открыты для нападок. Именно эта открытость совершенно неожиданно дает массу преимуществ. Конечно, угроза самолюбию остается, но уже в меньшей степени, поскольку в процессе тренировок логика в конце концов оттачивается, укрепляется. Все это изложено в форме одного из логических построений ТОС на рис. 1.1.
Ход размышлений о преимуществах и недостатках изложения логики на бумаге – пример дерева будущей реальности (ДБР) – одного из пяти логических инструментов ТОС. Каждая стрелка соединяет два утверждения: причина в основании стрелки и следствие у острия. Если у одного события несколько причин, то стрелки от каждой из них объединяются эллипсом. Запомните: в первоначальном виде построение – это лишь предположение, которое может оказаться ошибочным. Нельзя считать изложенное верным, пока не проверены все причинно-следственные отношения элементов. Непроверенное логическое построение всего лишь схема, рисунок, который отличается от последовательно изложенного письменного текста только тем, что схему можно читать в разных направлениях. ДБР – это инструмент для анализа возможных последствий некоторых действий или событий.
Другой инструмент – дерево текущей реальности (ДТР) – дает картину существующего положения дел и позволяет обнаружить истинную причину, по которой организация никак не может достичь своей цели. Вспомним пример с отелем и изложим ситуацию так, как ее видит Рой. Посмотрим, можно ли здесь применить метод рассуждений теории ограничений, чтобы получить подходящий материал для анализа.
Классическое построение ДТР начинается с создания списка нежелательных явлений. Затем выстраиваются цепочки причин и следствий до тех пор, пока все нежелательные явления не сведутся при помощи этих цепочек к одной или нескольким истинным причинам всех бед.
Я предпочитаю действовать несколько иначе. Самым существенным нежелательным явлением чаще всего является неспособность конкретной системы достигнуть цели. Отсюда и начнем. Промежуточная цель – выявление физического или организационного ограничения, но и это еще не все. Хотя у каждой организации есть ограничения, каждый раз нужно спрашивать себя, а устраивает ли нас это ограничение, позволяет ли оно нам управлять работой системы. Даже если ответ положительный, нужно далее разобраться, достаточно ли уже ослаблено действие этого ограничивающего фактора, т. е. насколько управляемой становится система с таким ограничением.
Главным нежелательным явлением в G-Roy Hotel были неблагоприятные финансовые перспективы. С чем они связаны? Можно напрямую соотнести этот неприятный факт со спадом рыночного спроса на номера в G-Roy Hotel. Таким образом, ограничение – рынок, особенно в сентябре. Это желаемая ситуация? Конечно, нет. Следовательно, необходимо понять, чем вызван спад интереса к отелю.
На чем завершается построение ДТР? При классическом подходе рекомендуется дойти до момента, когда все нежелательные явления соединены с несколькими истинными причинами (элемент без входящих стрелок). Тогда, если устранить одну из этих причин, исчезнет и большая часть изначально указанных нежелательных явлений. Причина, вызвавшая большинство нежелательных явлений, – это ключевая проблема.
Я же считаю ключевой проблемой исходную концепцию менеджера и именно до нее стремлюсь добраться при построении ДТР. Поэтому схема на рис. 1.2 не закончилась, когда обнаружилось, что ресурсы не были подчинены нуждам ограничения. Я продолжил построение далее, пока не дошел до исходных соображений, которыми руководствовался управляющий при планировании.
На рис. 1.2 представлено мое видение ситуации с G-Roy Hotel. Читателю следует проанализировать логику построения, чтобы решить для себя, справедлива ли она. Кроме того, нужно подумать, является ли такой способ подачи материала более эффективным по сравнению с традиционным. Это же касается всех примеров, рассматриваемых в книге.
В данном дереве текущей реальности указано, что основная причина плачевного положения, вероятнее всего, кроется в стремлении Роя к максимально низкому уровню расходов. Но есть и другая ключевая причина. Естественно, что, по крайней мере, на стадии планирования Рой не мог знать точно, какой запас прочности следует заложить, чтобы службы отеля работали на высоком уровне. Если бы для каждого предприятия существовала математическая или статистическая формула расчета необходимого количества резервных ресурсов, то стать менеджером было бы намного проще. Но обычно точная модель функции распределения неизвестна. Очень трудно собрать все данные и рассчитать зависимости между многими параметрами. Поэтому на практике, делая поправку на неопределенность, менеджеры довольствуются приблизительными размерами необходимых резервных мощностей.
Однако ДТР не дает ответа на вопрос «Почему важно сокращать расходы?». Вопрос, казалось бы, очень простой, и ответ очевиден: «Чтобы получать прибыль». Однако у этой медали есть и оборотная сторона. Если чересчур экономить на расходах, то система не сможет адекватно и своевременно реагировать на потребности и нужды главного ограничения. Таким образом, мы видим, что конфликт возникает уже на стадии планирования: стремиться ли к снижению затрат или к эффективному подчинению системы нуждам ограничения?
Практически любую выявленную в ходе анализа истинную проблему можно раскрыть как конфликт двух противоборствующих положений. Если бы каждая проблема не формировалась и не усиливалась подобным конфликтом, решать их было бы очень просто. Достаточно лишь единожды создать ситуацию, ей противоположную. Единственный случай, когда проблему нельзя представить в виде конфликта, – это если ее не считают проблемой вовсе. Предположим, компания теряет клиентов только из-за того, что у нее всего один телефонный одноканальный номер, по которому невозможно дозвониться. Дополнительные номера не устанавливаются просто потому, что никто пока не догадался, в чем причина плохих результатов работы. В этом случае, как только нехватка телефонов будет выявлена, решение проблемы – провести еще несколько линий – придет само собой, поскольку не будет восприниматься как некое радикальное изменение системы.
Каждое действие кроме положительных результатов может вызвать и негативные последствия. Возникает конфликт, и обычно решить его пытаются путем нахождения компромисса. Однако в этом случае проблема никуда не девается, хотя иногда, конечно, это единственно возможный способ разрешить ситуацию. Но обычно можно найти выход лучше – такой, при котором сохранятся положительные результаты и сократятся отрицательные.
Стремление сократить расходы тоже можно представить в форме конфликта. Анализ конфликтов иногда приводит к совершенно неожиданным решениям, от которых выигрывают обе стороны (в отличие от компромисса, когда оба лагеря в чем-то проигрывают).
Голдратт разработал инструмент выявления и нестандартного разрешения конфликтов, назвав его «Грозовая туча». Хотя такое название и содержит в себе аналогию с рассеиванием туч, лично я для снятия конфликтных ситуаций предпочитаю наименование, предложенное Детмером, – диаграмма разрешения конфликтов (ДРК). В данной книге будут использоваться оба названия.
Рис. 1.3 дает графическое изображение конфликта, связанного с принципом экономии затрат. Это хороший пример управленческой дилеммы, возникшей при долгосрочном стратегическом планировании – конфликта между подходом теории ограничений, в котором главенствует показатель «производительность по денежному потоку», и классическим бухгалтерским учетом, где правят «себестоимость», «затраты».
Обратите внимание: роль стрелок в ДРК отличается от функции стрелок в других логических построениях ТОС. В деревьях будущей и текущей реальности стрелка от А к В читается как «если А, то В». Выражаясь языком математики, можно сказать, что А является достаточным условием для появления В.
Но в ДРК стрелка от В к А показывает, что для проявления А как минимум должно наступить В. То есть одного только В может быть и недостаточно, чтобы вызвать А, но если не будет В, то не будет и А. Иными словами, В является необходимым условием существования А.
На рис. 1.3 элемент А – это задача. В нашем примере задача состоит в создании прибыльного бизнеса. Чтобы дело приносило большие деньги, нужно, чтобы клиенты были довольны. А чтобы клиенты всегда были довольны, нужно иметь резерв по всем основным ресурсам.
В то же время, чтобы была высокой прибыль, должны быть низкими расходы. А чтобы не было больших расходов, не должно быть и излишних – резервных мощностей для основных ресурсов.
Любая проблема, которая существует длительное время, свидетельствует о вероятном наличии подобного конфликта. Традиционно пытаются найти некую золотую середину – «сторговаться» на решении, которое более или менее устраивает обе стороны. И так же традиционно считается, что это оптимальный вариант выхода из ситуации противостояния, что некое промежуточное решение (не вашим и не нашим) – идеальный исход в подобных обстоятельствах.
Но уместен ли здесь торг? Предположим, нам известен объем необходимых резервных мощностей по нашим ресурсам. Например, 99,9 % клиентов не станут ждать столик в ресторане, лифт или сотрудника службы приема более 10 минут. Но поможет ли это знание решить проблему? Как только становится ясно, какое конкретно количество ресурсов нужно, следует ли именно столько и закладывать при планировании, сколько бы это ни стоило? «Пожалуй, да», – скажете вы. Не совсем так. Откуда мы знаем, что 10 минут гости ждать готовы, что это приемлемый показатель для хорошей компании? Посоветовали бы вы своим друзьям ехать на курорт, где всего приходится дожидаться? Но, может, 85 % постояльцев согласны ждать по 10 минут, тогда бы мы сэкономили на расходах, сократив их на 4,7 %. Разве это не выгодно? Сколько неудобств можно доставить клиенту в стремлении снизить издержки? Дело в том, что в бизнесе, и особенно в сфере услуг, очень трудно установить ту приемлемую планку, ниже которой нельзя опускаться, чтобы не потерять заказчика.
Итак, противоречие очевидно, но обычно в такой ситуации мы всего лишь пытаемся найти компромисс. Если только не удастся опровергнуть хотя бы одно из исходных предположений, на которых держится конфликт и которые подразумеваются под стрелками диаграммы. Здесь необходимо дать более подробные пояснения. Каждая стрелка схемы на рис. 1.3 сопровождается некими невысказанными исходными предположениями – осознанными или неосознанными. Именно уверенность в правильности этих предположений заставляет нас считать, что событие у основания стрелки вызывает событие у ее острия. Если мы сможем опровергнуть хотя бы одну из таких исходных посылок, то станет ясно, что можно добиться результата, на который указывает стрелка, без участия первоначально заявленной причины. Доказав же, что нет необходимости применять один из противоречащих методов решения поставленной задачи (D и D?), мы покажем, что и конфликта более не существует. Голдратт проводит здесь аналогию с рассеиванием грозовых туч. При таком разрешении ситуации выигрывают обе стороны, так как могут быть выполненными оба условия, необходимые для достижения цели (B и C). Собственно, туча рассеется, когда будет «выбита почва» хотя бы из-под одной из стрелок.
Рассмотрим стрелку AB на рис. 1.3. С чего мы взяли, что для получения прибыли нужно, чтобы наши клиенты были довольны? Чтобы найти закравшуюся в рассуждения ошибку, рассмотрим обстоятельства, при которых для получения прибыли не нужно удовлетворять требования заказчиков.
Отношения, описываемые стрелкой АВ, основаны на следующих убеждениях:
АВ1: Если клиент недоволен, он всегда может уйти. (На самом деле, если заказчику нужен определенный продукт и выбора нет, то он купит у нас, даже если недоволен нашей работой.)
АВ2: Компания получает деньги от клиентов. (При убыточных распродажах мало кого волнует, доволен ли потребитель.)
АВ3: Клиент сам решает, что покупать. (На самом деле не всегда так. Например, профессор может указать студентам, какой учебник следует приобрести, даже если этот учебник им и не нравится.)
АВ4: Новые заказчики знают отзывы других клиентов компании. (На самом деле, если такая информация не распространяется, то компания будет оставаться на плаву, даже если все ее заказчики недовольны.)
Вы можете найти и другие скрытые исходные предположения.
Стрелка BD появилась, так как считается, что:
BD1: Заказчик ожидает получить качественный продукт и вовремя.
BD2: Уровень спроса нестабилен.
BD3: Невозможно мгновенно запустить дополнительные мощности.
BD4: Никогда нельзя отказывать потенциальному клиенту, чтобы не повредить бизнесу (иначе бы мы не стали продавать то, что не полностью соответствует требованиям заказчика).
Исходные предположения по стрелке AC:
AC1: При неэкономном использовании ресурсов понесенные расходы не окупаются. (Методика определения контрактной цены продукции в зависимости от затрат снимает всякую мотивацию экономить при производстве.)
АС2: Соблазнов потратить деньги много. (Зачастую мы платим за то, что реально нам не нужно.)
АС3: Дополнительные расходы не увеличивают производительность системы по денежному потоку.
