Пока псы лают, коты побеждают

скачать книгу бесплатно


• Что в этой связи должны предпринимать игроки, давно находящиеся на рынке?

Чуть позже я прокомментирую работу Кристенсена гораздо более детально, но суть его аргументации в том, что у лидеров рынка есть сильный стимул считать приоритетом уже существующие потребности своих лучших и наиболее требовательных клиентов. В конце концов, менеджеры просто обязаны реагировать на происходящие на рынке изменения и активно защищать свой основной бизнес от действий традиционных конкурентов (постоянно пытающихся украсть лучших клиентов, предлагая им еще более продвинутые товары и услуги). В результате во многих отраслях идет гонка вооружений, в ходе которой конкуренты стремятся превзойти друг друга, непрерывно добавляя все новую функциональность и возможности в уже и без того продвинутые продукты[31 - Терминология, связанная с совершенствованием продуктов в рамках поддерживающих технологий, в книге Кристенсена обозначает непрерывные постепенные улучшения, которые с течением времени все компании вносят в свои основные продукты. Например, каждое новое поколение персональных компьютеров имеет более быстрый процессор, больше памяти и более высокое разрешение экрана. В какой-то момент возможности современных ПК начинают превышать реальные потребности большинства пользователей. Тем самым перед новыми игроками открывается возможность вывести на рынок более экономичные подрывные продукты, точнее отвечающие реальным потребностям пользователей, с точки зрения которых технические характеристики уже имеющихся на рынке продуктов являются избыточными.]. В конечном итоге нарастает количество потребителей, с точки зрения которых предлагаемая функциональность является избыточной, а следовательно, они ее не ценят и не готовы платить высокие цены за постоянно улучшающиеся или даже лучшие в своем классе продукты.

На рынках, на которых предложение преобладает над спросом, открываются двери для игроков с подрывными технологиями, предлагающими товары с базовой функциональностью, которой хватает для удовлетворения потребностей определенного числа не слишком искушенных клиентов, причем по весьма низким ценам. Например, первые достаточно сырые персональные компьютеры (такие, как Apple II), выпущенные на рынок в 1970-х гг., не могли в полном объеме конкурировать с более мощными мини-ЭВМ и рабочими станциями, однако с их помощью потребители, хотевшие научиться работать на компьютере, смогли получить доступ к компьютерным технологиям по доступной цене.

Наиболее требовательные клиенты поначалу не проявляют особого интереса к таким «неполноценным» продуктам, а действующие лидеры рынка, как правило, игнорируют подрывные технологии: они либо опасаются испортить свою репутацию, выпустив на рынок товар не слишком высокого класса, либо боятся навредить продажам своих более сложных и качественных товаров, которые в данный момент обеспечивают им высокую рентабельность. Однако характеристики продуктов, созданных на базе подрывных технологий, неуклонно совершенствуются, и это делает их все более привлекательной альтернативой уже существующим. Во многих отраслях подрывные технологии в конечном итоге приводят к тому, что продукты-долгожители устаревают, на рынок выходят новые игроки и формируется новое представление о том, каким требованиям должен отвечать современный продукт в определенной категории. Эта картина «творческого разрушения»[32 - Термин «созидательное разрушение» был впервые популяризирован австрийским экономистом Йозефом Шумпетером в 1940-х гг. Он означает процесс индустриальной трансформации, который непрерывно реконструирует экономический порядок изнутри, разрушая сложившиеся экономические структуры и создавая новые. Кристенсен признает, что силы, лежащие в основе его теории подрывной технологии, существовали на протяжении веков. Его теория пытается объяснить, почему воздействие этих сил столь универсально и неизбежно.] неоднократно воспроизводилась в каждой из продуктовых категорий, приведенных в табл. 1.1.

Кристенсен продолжил развивать свою теорию подрывных технологий на материале все новых и новых отраслей, а в последнее время распространил свою модель на изучение динамических изменений, происходящих в сфере образования, здравоохранения и даже на уровне национальных экономик[33 - В своей первой книге «Дилемма инноватора» Кристенсен сосредоточился в первую очередь на объяснении теории подрывных технологий, опираясь на примеры из широкого спектра отраслей. Однако книга содержала мало практических рекомендаций, как именно компаниям следует действовать на практике, чтобы не стать жертвой подрывных технологий. В следующей книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост» (М.: Альпина Паблишер, 2014; оригинал: Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth; Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2003), написанной им в соавторстве с Майклом Рейнором, было показано, каким образом для поддержания долгосрочного роста бизнесу следует эффективно управлять разрушающими изменениями в результате возникновения подрывных технологий. В 2004 г. в соавторстве со Скоттом Энтони и Эриком Ротом Кристенсен предсказал, каким образом подрывные технологии будут влиять на динамику развития нескольких быстрорастущих отраслей, включая образование, авиаперевозки, телекоммуникации, производство полупроводников и здравоохранение[34 - Имеется в виду книга «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (М.: Альпина Паблишер, 2015). – Прим. ред.]. Кристенсен также применяет свою схему для объяснения случаев динамичного роста или стагнации национальных экономик в целом (см.: Clayton M. Christensen, Thomas Craig, and Stuart Hart, “The Great Disruption,” Foreign Affairs, March/April 2001).]. Высокая значимость его вклада в развитие теории стратегического менеджмента получила широкое признание[35 - Премию Thinkers50 называют «Оскаром» в области управленческого мышления. Она присуждается раз в два года авторам, внесшим наиболее значимый вклад в теорию бизнеса. Клейтон Кристенсен награждался ею дважды – в 2011 и 2013 гг. См.: http://www.thinkers50.com (http://www.thinkers50.com/).].

И все же во многих отношениях Кристенсен пал жертвой собственного успеха, поскольку термин «подрывные» технологии безосновательно применяется к большому числу ситуаций в бизнесе и его теперешнее значение часто не имеет ничего общего с тем, которое автор первоначально вкладывал в него. Например, в наши дни редкий предприниматель в поисках венчурного капитала под свой проект удержится от соблазна назвать свой стартап «подрывным» независимо от того, насколько это вообще соответствует действительности.

Компаниям – ветеранам рынка также не чуждо стремление позиционировать свои продукты или услуги как подрывные. Так, при запуске нового продукта для завтраков А.М. Crunchwraps директор по маркетингу Taco Bell недавно заявил: «Мы только-только приступили к завтракам. Наша цель – настоящие подрывные изменения в этой категории»[36 - Brandchannel, May 2, 2014, http://www.brandchannel.com/home/post/2014/05/02/140502-Taco-Bell-Disruption.aspx (http://www.brandchannel.com/home/post/2014/05/02/140502-Taco-Bell-Disruption.aspx).]. Параллельно возникла целая индустрия самопровозглашенных экспертов, не упускающих возможность заработать на популярности концепции подрывных технологий Кристенсена и предлагающих соответствующие консультационные услуги, конференции и семинары[37 - Например, рекламное агентство TBWA Worldwide, входящее в состав группы Omnicom, организовало сотни семинаров (Disruption Days) для клиентов, в ходе которых проводились мозговые штурмы в области новых подрывных бизнес-идей. См.: http://www.the-chiefexecutive.com/features/feature71671 (http://www.the-chiefexecutive.com/features/feature71671).].

Частые случаи некорректного использования термина привели к тому, что некоторые критики начали вообще подвергать сомнению обоснованность ключевых выводов Кристенсена. Например, в ходе недавней крайне жесткой полемики на эту тему историк из Гарвардского университета Джилл Лепор назвала работу Кристенсена «теорией перемен, основанной на панике, беспокойстве и шатких доказательствах»[38 - Jill Lepore, “The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation Gets Wrong,” New Yorker, June 23, 2014. В защиту обоснованности выводов Кристенсена выступил бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт. См.: http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2014/06/30/what-jill-lepore-gets-wrong-about-clayton-christensen-and-disruptive-innovation (http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2014/06/30/what-jill-lepore-gets-wrong-about-clayton-christensen-and-disruptive-innovation).].

По иронии судьбы, если исследования Кристенсена и заслуживают критики, то скорее за то, что он чрезмерно фокусируется лишь на одной модели, объясняющей подрывные события, способные совершить переворот в конкретной отрасли. Например, в 2007 г. он заявил Businessweek, что «из теории [подрывных технологий] следует, что Apple не добьется успеха с iPhone», добавив: «Данные указывают на это достаточно ясно»[39 - Frederick E. Allen, “Is Clayton Christensen’s ‘Disruptive Innovation’a Myth?” Forbes, June 17, 2014; http://www.forbes.com/sites/frederickallen/2014/06/17/is-clayton-christensens-disruptive-innovation-a-myth (http://www.forbes.com/sites/frederickallen/2014/06/17/is-clayton-christensens-disruptive-innovation-a-myth).]. История с iPhone от Apple не укладывалась в концепцию Кристенсена, поскольку согласно его теории подрывные изменения в отрасли должны начинаться с выхода продуктов достаточно низкого технологического уровня. По Кристенсену, производители высокотехнологичных и дорогих продуктов с замкнутой экосистемой, такие как Apple, неизбежно проиграют более дешевым продуктам с открытой экосистемой вроде Android.

В реальности же существует целый класс ярко выраженных подрывных продуктов, жизненный цикл которых следует по совершенно иной траектории, чем рисует Кристенсен. В частности, они первоначально ориентированы на потребителей, недовольных функциональностью уже имеющихся на рынке вариантов и готовых платить высокую цену за премиальную функциональность. И лишь на втором этапе эти премиальные продукты начинают завоевывать долю рынка за счет снижения цены (и, возможно, дальнейшего улучшения функциональности). Например, когда запускался FedEx, он довольно быстро занял определенное место на рынке, предложив доставку почтовых отправлений «на следующее утро»; хотя эта услуга и была дороже, чем у конкурентов, она была и быстрее. Впоследствии, чтобы увеличить свою долю рынка почтовых отправлений, FedEx начал предоставлять услугу по доставке в течение двух дней, установив на нее более низкую цену. Аналогичным образом поступил и Amazon, который первоначально продавал Kindle по цене 399 долл., предложив функциональность, существенно превосходящую возможности всех существовавших на тот момент устройств для чтения (а по мнению технически подкованных пользователей, возможности Kindle превосходили и возможности обычных книг). Со временем Amazon снизил цену на свое устройство для чтения до 79 долл., дополнительно расширив его возможности, что позволило компании значительно увеличить долю рынка. Аналогичный подход избрала Apple с iPod, начав со стартовой цены 399 долл. и с течением времени снизив ее до 99 долл.

Модель Кристенсена в ее первоначальном виде и примеры компаний, приведенные на рис. 1.3, отражают одни и те же два параметра, но в разных комбинациях и, соответственно, описывают две полярно различные точки входа в рынок: высокая функциональность и соответствующая цена либо ограниченная функциональность и низкая цена. Обычно требуются годы, чтобы какое-то подрывное событие в ходе развития рынка полностью трансформировало соответствующую отрасль.

Но что, если подрывная инновация способна обеспечить одновременно как более широкие функциональные возможности, так и более низкие цены, чем у уже имеющихся на рынке продуктов? Именно такое рыночное предложение Ларри Даунс и Пол Нуньес в своей недавней книге описывают термином «большой взрыв»[40 - Larry Downes and Paul Nunes, Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation (New York: Portfolio, 2014).]. При таких условиях новые инновационные продукты в состоянии очень быстро опрокинуть существующих игроков.

Рассмотрим для примера рынок автомобильных GPS-навигаторов производства Garmin, TomTom и Magellan Navigation, переживавший в начале 2000-х гг. период расцвета. Как это обычно происходит с относительно стабильными технологиями, процесс непрерывных улучшений привел к повышению функциональных возможностей навигаторов и снижению цен. Однако в 2007 г. появилось приложение Google Maps для смартфонов. Оно было одновременно более дешевым (бесплатным), более эффективным (более точные и актуальные карты), более удобным (специализированное дополнительное устройство не требовалось) и более персонализированным (интеграция со всеми остальными возможностями смартфона). Рынок GPS-навигаторов тут же рухнул, поскольку в первый же год около 100 млн пользователей скачали Google Maps к себе в смартфон. Еще через год число пользователей Google Maps удвоилось[41 - Steve Denning, “Business’s Worst Nightmare: Big Bang Disruption,” Forbes, January 7, 2014; http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/01/07/businesss-worst-nightmare-big-bang-disruption (http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/01/07/businesss-worst-nightmare-big-bang-disruption).].

К другим продуктам, пострадавшим в результате событий по типу «большого взрыва», относятся фото- и видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, путеводители, фонарики, домашние телефоны, диктофоны, кассовые аппараты, будильники, автоответчики, телефонные справочники, кошельки, ключи, словари, транзисторные радиоприемники, персональные цифровые органайзеры, пульты дистанционного управления, газеты и журналы, услуги справочных служб, турагентств и страховых агентов, ресторанные гиды и карманные калькуляторы.

Стимулами ускорения стала возрастающая роль программного обеспечения в повышении производительности устройств по сравнению с аппаратным, а также существенное снижение затрат на разработку ПО.

Даунс и Нуньес мелодраматически предупреждают нас: «Невозможно предвидеть, где произойдет следующий “большой взрыв”. Его нельзя остановить. Ему не получится противостоять. Еще вчера подрывные технологии ставили менеджмент лицом к лицу с дилеммой инноватора. Сегодня подрывные события по типу “большого взрыва” могут обернуться катастрофой. И бизнес-лидерам в любых отраслях еще долго предстоит просыпаться в холодном поту»[42 - Downes and Nunes, Big Bang Disruption.].

Конечно, далеко не все отрасли одинаково склонны к событиям по типу «большого взрыва». Но в любом случае все теории, описывающие динамику подрывных технологий, подразумевают, что топ-менеджеры должны быть готовы к постоянным коренным изменениям как в жизненном цикле своих продуктов, так и в структуре своей отрасли. Важный вывод состоит в том, что компаниям больше не приходится рассчитывать на долгосрочные конкурентные преимущества, если они не готовы постоянно заново изобретать самих себя. Именно об этом пишет Рита Макграт в недавно вышедшей книге, очень точно названной «Конец конкурентного преимущества»[43 - Р. Г. Макграт «Конец конкурентного преимущества» (оригинал: Rita Gunther McGrath, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2013).][44 - Макграт Р. Г. Конец конкурентного преимущества. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.].

Макграт отмечает, что поколению менеджеров, которых обучали и поощряли добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ, будет непросто освоить критически важный новый навык управления: научиться распознавать тот момент, когда уже пора начинать переход от существующих продуктов и маркетинговых позиций к новым товарам и позициям, даже если существующие товары и позиции все еще обеспечивают приемлемые финансовые результаты.

Таким образом, основной стратегический императив, возникший в результате развития представлений о стратегиях в бизнесе за последние четыре десятилетия, – это стремление к непрерывным и постоянно ускоряющимся инновациям.

Необходимость значимой дифференциации

В ходе курса бизнес-стратегии в Колумбийском университете я часто рассказываю о своих впечатлениях от похода в магазин, куда был вынужден отправиться за шампунем. Я не являюсь основным потребителем гигиенических или косметических средств в семье и поэтому слабо разбираюсь в нюансах ухода за волосами. Подходя к полкам, заставленным шампунями, я испытываю замешательство. От обилия бутылок всех возможных форм, размеров и цветов вполне может закружиться голова. При этом этикетки на каждой обещают: «Еще больше объема!» «Дополнительный блеск!» «Интенсивная мягкость!» Для неподготовленного потребителя сделать осмысленный выбор среди этой вакханалии – практически нерешаемая задача. Я с ней в конечном итоге справился, взяв первый попавшийся шампунь, название которого уже забыл, – мне просто понравилась красивая черная пластиковая бутылка, украшенная бело-золотой этикеткой.

В этой сценке из жизни нет ничего особо примечательного или достойного внимания, если не считать того, что она отражает типичную ситуацию, когда производители пытаются добиться конкурентного преимущества, бесконечно копируя друг у друга эфемерные продуктовые различия, в результате уничтожая значимую дифференциацию внутри категории в целом. И это происходит в огромном числе потребительских категорий. Конечно, во многих из них все еще сохраняются более или менее ощутимые признаки, позволяющие отличить более дорогие бренды от бюджетных, но все равно следует признать, что с точки зрения индивидуального потребителя в большом числе случаев значимая дифференциация начисто отсутствует.

Янгми Мун отлично ухватила суть этой проблемы в своей прекрасной книге «Уйти из толпы»[45 - Я. Мун «Уйти из толпы» (оригинал: Youngme Moon, Different: Escaping the Competitive Herd; New York: Crown Business, 2010).][46 - Мун Я. Уйти из толпы. Как быть успешным в мире, где толпа правит, но исключительность ведет. – М.: Карьера Пресс, 2012.]:

Во многих потребительских категориях значимая дифференциация стала редкостью, поскольку мы увлеклись тем типом конкуренции, который сам по себе препятствует возникновению дифференциации. Многие производители увязли в конкуренции этого типа – они умеют заполнить любую категорию разными, но тем не менее одинаковыми продуктами или, если хотите, продуктами-клонами, отличающимися друг от друга лишь в ничего на значащих мелочах. Они в совершенстве овладели искусством имитации. Не дифференциации, а именно имитации. Но поскольку эта имитация упакована в модный маркетинговый жаргон, в умах менеджеров, управляющих такими компаниями, продолжает жить миф, что их продукты значимо отличаются от продуктов конкурентов. Между тем король остается голым, о чем большинство потребителей прекрасно знает[47 - Там же.].

Если у вас еще остаются сомнения в реальности проблемы, спросите себя, можете ли вы убедительно сформулировать различия потребительской ценности автомобилей Mitsubishi и Mazda, зубной пасты Crest и Colgate, подгузников Huggies и Pampers. Кстати, этим обстоятельством тут же воспользовались розничные сети, начав выпускать товары массового спроса под собственными брендами, что позволило им приобрести долю рынка в большинстве потребительских категорий.

Когда я задаю этот вопрос своим студентам, многие из них высказывают сомнение, возможно ли вообще создать значимую дифференциацию среди потребительских товаров массового спроса, бытовых или других товаров, покупка которых для потребителя не связана с эмоциональной вовлеченностью. Им кажется, что таким инноваторам, как Стив Джобс, Джефф Безос или генеральный директор Uber Трэвис Каланик, у которых получилось радикально трансформировать в мировом масштабе целые отрасли, было легко. А вот в случае с такими заурядными товарами, как газированные безалкогольные напитки, носки или столовое вино, добиться значимой дифференциации гораздо труднее.

Но так ли это? Янгми Мун предполагает, что ключ к созданию действительно инновационных и значимо дифференцированных продуктов – найти уязвимые места категории в целом, а не отдельных продуктов или брендов. Возьмем, например, носки. Мои студенты, как правило, считают, что подрывные инновации в этой товарной категории невозможны. Причина проста: носки – это очень скучный товар! Они продаются комплектами из нескольких одинаковых пар, выполняют исключительно утилитарную функцию (например, носки для спорта, носки под брюки) и не вызывают никакой эмоциональной реакции. В результате для брендов в этой категории характерны низкая узнаваемость и низкая лояльность потребителей, которые не готовы платить за этот товар как за премиальный.

Но именно в этом и состоит потенциальная уязвимость данной категории. Что, если бросить вызов всем основным представлениям, которые делают носки такими скучными? Что, если, например, носки будут продаваться комплектами по три штуки, а не парами? А если все носки в комплекте будут разными? Или если они будут иметь исключительно яркий и смелый дизайн, который к тому же будет постоянно обновляться, давая повод для разговоров? Эти идеи могут показаться вам нелепыми – но если так, я почти уверен, что вас и ваших друзей не было среди подростков, собиравшихся целыми толпами перед магазинами только для того, чтобы успеть купить носки бренда LittleMissMatched[48 - См.: http://littlemissmatched.com/t/category/girls-socks (http://littlemissmatched.com/t/category/girls-socks).].

Бренд LittleMissMatched далеко не единственный, у которого получилось опрокинуть традиционные представления о товарах массового спроса. В каждом из примеров, приведенных в табл. 1.2, компаниям-инноваторам удалось увидеть возможности для создания потребительской ценности, изменив представления и условности, принятые в соответствующих категориях и отраслях.

В своей книге «Стратегия голубого океана»[49 - Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.], вышедшей в 2005 г., В. Чан Ким и Рене Моборн также фокусируются на важности значимой продуктовой дифференциации[50 - В. Ч. Ким, Р. Моборн «Стратегия голубого океана» (оригинал: W. Chan Kim and Renеe Mauborgne, Blue Ocean Strategy; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005).]. В названии использована «морская» метафора алых и голубых океанов – алые океаны соответствуют традиционным рынкам, ограниченным рамками четко определенных категорий (в табл. 1.2 им соответствует третий столбец), где конкуренты-акулы пускают друг другу кровь в битве за существующих клиентов. Компаниям, обитающим в алых океанах, обычно приходится иметь дело с медленным ростом и низкой рентабельностью, подвергаясь неумолимому ценовому давлению со стороны конкурентов. Однако Ким и Моборн утверждают, что компании могут создавать для себя голубые океаны, свободные от конкурентов, придумав продукты, значимо дифференцированные от продуктов-заменителей и привлекательные не только для существующих, но также и для большого сегмента потенциальных новых потребителей, к которым игроки из алых океанов ранее не обращались.

При правильной реализации стратегии голубого океана может быть создана огромная потребительская ценность, привлекательная для массы новых покупателей. Так это случилось, например, с консолью для домашних видеоигр Wii компании Nintendo, которая нашла подход к сердцу массового покупателя, а не только увлеченных энтузиастов, создав для себя рыночную нишу, в которой конкуренция не имела особого значения. Это пример эффективного продуктового дифференцирования, которое конкурентам не так просто скопировать, – точно так же, как это было и в случае с Cirque du Soleil и CNN.

Успех победителей на рынке голубых океанов в конечном итоге привлекает конкурентов, так что со временем голубой океан окрашивается в алый цвет. Например, многие компании из книги Кима и Моборн, успешно реализовавшие стратегию голубого океана, впоследствии столкнулись с жесткой конкуренцией – но это лишь в очередной раз подтверждает необходимость непрерывных инноваций.

Таким образом, второй стратегический императив, к которому подводит развитие идей в области бизнес-стратегий, – это необходимость значимой дифференциации. Но даже если компания и сумеет совершить наш метафорический подвиг и стать котом, когда все вокруг участвуют в собачьей сваре, вопрос не в том, не окажется ли она вновь в центре драки, а всего лишь в том, когда именно это произойдет.

Долгосрочный прибыльный рост требует постоянной способности предвидеть и реагировать на разворачивающиеся на рынке события.

Необходимость переориентировать все аспекты бизнеса на выбранную стратегию

Одно дело – признать стратегическую необходимость непрерывных инноваций, направленных на создание значимо дифференцированных продуктов, оказывающих трансформирующее воздействие на рынок. И совершенное другое – заставить организацию бросить на выполнение этой миссии все имеющиеся в ее распоряжении возможности, бизнес-процессы, ресурсы и материальные стимулы. Суровая реальность состоит в том, что слишком во многих компаниях существует серьезный разрыв между заявленным генеральным директором намерением создавать инновационные продукты, пользующиеся спросом у потребителей, и каждодневной практикой управления, которая зачастую сводит исполнение этого намерения на нет.

Подумайте о собственном опыте в бизнесе. Подозреваю, вам уже приходилось на практике сталкиваться с примерами управленческого поведения, мешающего непрерывным инновациям и осуществлению значимой продуктовой дифференциации.

Продажи

Зачастую доходы продавцов сильнее всего зависят от выполнения краткосрочных планов по продажам. Легче всего эти планы выполняются за счет продвижения проверенных продуктов. Новыми продуктами продавцы часто занимаются лишь по остаточному принципу, особенно если их потребительскую ценность еще только предстоит донести до новых покупателей, они способны навредить сложившимся отношениям с клиентами или каннибализировать продажи уже существующих продуктов. Кроме того, внутренняя конкуренция за бюджеты на рекламу и мероприятия по продвижению в каналах сбыта, а также другие ресурсы часто лишает выходящие на рынок новые продукты критически важных ресурсов, необходимых для успеха.

Финансы

Финансовые директора часто не испытывают особого энтузиазма по поводу инвестиций в НИОКР, необходимых для прорывных инноваций, особенно если возврат на эти инвестиции должен произойти в достаточно отдаленном будущем. Например, 80 % из 400 участвовавших в одном опросе финансовых директоров заявили, что если возникнет угроза невыполнения плана по прибыли, то, чтобы исправить ситуацию, они сократят инвестиции в НИОКР и другие дискреционные расходы[51 - John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shiva Rajgopal, “The Economic Implications of Corporate Financial Reporting,” National Bureau of Economic Research, Working Paper 10550, June 2004, http://www.nber.org/papers/w10550 (http://www.nber.org/papers/w10550).]. Командам, занимающимся НИОКР, нередко приходится иметь дело с перерывами в финансировании, что может быть связано с годовыми бюджетными циклами, падением интереса топ-менеджмента к проекту или кадровыми перестановками наверху, в результате чего компания может вообще отказаться от продолжения проекта. Перед разработчиками часто ставятся нереалистичные сроки, выдвигаются чрезмерно высокие требования по рентабельности новых продуктов, а показатели утверждаемых бизнес-планов плохо подходят для проектов на ранней стадии реализации, в результате чего для таких проектов характерна высокая смертность[52 - Фил Маккинни, бывший технический директор Hewlett-Packard, отмечает, что значительная часть новых проектов в крупных корпорациях закрывается примерно через полтора года. «Правило 18 месяцев» Маккинни гласит, что новые проекты и направления обычно запускаются в середине финансового года с использованием финансирования, собранного из существующих на тот момент бюджетов. На эти проекты зачастую возлагаются высокие и, скорее всего, нереалистичные надежды с точки зрения отдачи. К началу следующего бюджетного цикла эти проекты уже идут полным ходом, и финансирование им почти гарантировано, поскольку в это время существенной отдачи от них ожидать еще рано. А вот будет ли одобрено финансирование под эти проекты еще на один год – другой вопрос. С наступлением второго бюджетного цикла новые приоритеты зачастую вытесняют предыдущие вместе с соответствующими им проектами, особенно если те были обременены нереалистичными финансовыми ожиданиями. См.: Phil McKinney, “Why Projects are Cancelled for the Wrong Reasons,” Forbes, March 10, 2011; http://www.forbes.com/sites/philmckinney/2011/03/10/why-projects-are-cancelled-for-the-wrong-reasons (http://www.forbes.com/sites/philmckinney/2011/03/10/why-projects-are-cancelled-for-the-wrong-reasons).].

Управление персоналом

Кроссдисциплинарные группы, занимающиеся инновационными проектами, часто лишены доступа к критически необходимым компетенциям, поскольку руководство часто отказывается включать в их состав наиболее талантливых сотрудников, предпочитая, чтобы те занимались проверенными продуктами. Лидеров проектов, которые отважно – и не исключено, что в конечном счете безуспешно – пытаются запустить новые рискованные бизнес-направления, часто понижают в должности или увольняют, тем самым посылая однозначный сигнал всем остальным: любой, кто пожелает заняться инновационными идеями, сильно рискует.

Высшее руководство

Генеральные директора почти единодушно признают важность непрерывных инноваций для возглавляемых ими компаний, однако мало кто из них лично эффективно управляет этим процессом. Согласно опросу, проведенному в 2013 г. специалистами PriceWaterhouseCoopers среди руководителей международных компаний, 97 % из них назвали инновации приоритетом для своих компаний, но лишь 37 % считают, что они лично лидируют в этой области (правда, по сравнению с 12 % тремя годами раньше)[53 - PwC, “Unleashing the Power of Innovation,” July 2013, http://press.pwc.com/GLOBAL/innovation-a-top-priority-for-business/s/918ccaab-2d82-4889-bc41-9905b3a4b9ec (http://press.pwc.com/GLOBAL/innovation-a-top-priority-for-business/s/918ccaab-2d82-4889-bc41-9905b3a4b9ec).]. По результатам еще одного опроса, проведенного компанией McKinsey в 2008 г., 70 % руководителей высшего звена включают инновации в число трех своих главных приоритетов, однако всего 27 % при этом заявляют, что инновации на практике являются неотъемлемой частью их стратегического планирования[54 - Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson, “Leadershipand Innovation,” McKinsey Quarterly, January 2008.]. Из того же отчета McKinsey выяснилось, что почти две трети руководителей высшего звена уверены в своих управленческих решениях относительно инновационных проектов «лишь в некоторой степени», «недостаточно» или «совсем не уверены»[55 - Там же.].

У большинства руководителей значительная составляющая ежегодного вознаграждения привязана к прибыли на акцию и рыночной цене акций, что стимулирует их заниматься в первую очередь краткосрочной перспективой и любой ценой максимизировать текущие финансовые результаты, а не инвестировать в долгосрочные инновационные проекты и будущий рост. Можно пытаться утверждать, что такие компенсационные стимулы обеспечивают совпадение интересов генерального директора и акционеров, однако реальность такова, что доля прибыли, направляемая компаниями на выкуп собственных акций и выплату дивидендов в ущерб реинвестициям в будущий рост, в последнее время достигла беспрецедентно высокого уровня. Так, в 2014 г. расходы публичных корпораций США на выкуп собственных акций и выплату дивидендов превзошли сумму их совокупной чистой прибыли[56 - Karen Brettell, David Gaffen, and David Rohde, “As Stock Buybacks Reach Historic Levels, Signs That Corporate America Is Undermining Itself,” Reuters Investigates, November 16, 2015; http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized (http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized).]. Данные, проанализированные Уильямом Лазоником из Массачусетского университета, подтверждают, что с начала 1980-х гг., когда были значительно ослаблены ограничения на выкуп корпорациями собственных акций на открытом рынке, выкуп акций поглотил более 80 % чистой прибыли компаний из списка S&P 500, тем самым сократив количество капитала, доступного для инвестиций в будущий рост[57 - William Lazonick, “Profits Without Prosperity,” Harvard Business Review, September 2014.].

Менеджер одного инвестиционного фонда заметил: «Прежде чем увлекаться финансовым инжинирингом, все же для начала необходимо иметь бизнес с реальным ростом. С точки зрения выкупа собственных акций компании и так уже сделали все, что могли»[58 - Цитата приписывается Крису Буффарду, директору по инвестициям Mutual Fund Store – фонда, под управлением которого находится 9 млрд долл. См.: http://www.bloomberg.com/news/2014-10-06/s-p-500-companies-spend-almost-all-profits-on-buybacks-payouts.html (http://www.bloomberg.com/news/2014-10-06/s-p-500-companies-spend-almost-all-profits-on-buybacks-payouts.html).]. Возьмем для примера IBM. В период с 2008 по 2013 г. эта компания инвестировала в выкуп собственных акций и выплату дивидендов сумму, равную 102 % чистой прибыли за тот же период. За это время цена акций IBM почти удвоилась, несмотря на снижение доходов и денежных потоков от операций. Однако после сообщения в третьем квартале 2015 г., что на протяжении уже 14 кварталов подряд выручка снижается, акции IBM упали до пятилетнего минимума, почти на 40 % ниже ценового пика, который имел место в 2013 г.

Суть в том, что зачастую существует серьезный разрыв между заявленным стратегическим стремлением компании к инновационному росту и реальными практиками ее менеджмента. Позже в этой книге мы рассмотрим причины такого разрыва, здесь же достаточно сказать, что в число этих причин входят неадекватная система стимулирования, управленческие практики, неспособные привести к реальным инновациям, и, возможно, на более глубоком уровне – человеческие слабости, включая страх перед неизвестностью, высокомерие, самоуспокоенность и сопротивление изменениям. Все это подрывает эффективность управления.

Исследователи бизнеса давно признали необходимость ориентировать все возможности компании (ее ресурсы, принятые в ней стимулы и культуру) на достижение стратегических приоритетов. Например, в начале моей карьеры стратегического консультанта в фирме Booz Allen Hamilton[59 - С момента моей работы в консультационной фирме Booz Allen Hamilton она дважды подвергалась реорганизации. В 2008 г. консалтинговое подразделение, оказывавшее услуги корпоративным клиентам, отделилось от подразделения, ориентированного на консультирование клиентов в государственном секторе, получив новое название Booz & Company. В 2013 г. Booz & Company была приобретена PricewaterhouseCoopers и теперь называется Strategy&.] возникла новая теория эффективного управления под названием «стратегия, основанная на компетенциях». В своей основополагающей книге «Конкурируя за будущее»[60 - Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.] К. К. Прахалад и Гэри Хэмел утверждали, что вполне реально составить список ключевых умений, который позволяет лидерам рынка достигать успеха и превосходить своих конкурентов[61 - Г. Хамел, К. К. Прахалад «Конкурируя за будущее» (оригинал: C. K. Prahalad and Gary Hamel, Competing for the Future; Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994).]. Эти умения (или компетенции, как они стали позже называться) могут заключаться в технологическом превосходстве, исключительном дизайне продуктов, накопленном опыте производства, способности отладить цепочку поставок или эффективном маркетинге, которые дают возможность тем, кто ими овладел, выбирать свой собственный способ конкуренции[62 - Убежденными сторонниками стратегий, основанных на компетенциях, были также Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди (Paul Leinwand and Cesare R. Mainardi, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy; Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2010).].

Например, если рассматривать достижения Walmart через призму стратегии, основанной на компетенциях, то мы увидим, что умелая оптимизация отношений с поставщиками и эффективная цепочка поставок позволила этой розничной сети создать мощное конкурентное преимущество: широкий выбор товаров на каждый день по низким ценам. Те же самые компетенции плюс компетенции в области дизайна мебели использовала IKEA, которой удалось превратиться в крупнейшего в мире продавца мебели. Nike сохраняет мировое лидерство, полагаясь на свой опыт в области маркетинга и производства спортивного оборудования и одежды.

Такой подход заставляет компании, избравшие стратегию лидерства, основанного на компетенциях, точно сформулировать, в чем эти компетенции заключаются, вкладывать значительные средства в поддержание постоянного конкурентного превосходства в данной области, а также использовать рыночные возможности, чтобы расширять свою зону компетенций.

Тему подхватили консультанты компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен. В своей книге 2001 г. «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности»[63 - Зук К., Аллен Дж. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности. – М.: Вильямс, 2008.] и ее продолжения «За пределами ключевых компетенций» (Beyond the Core)[64 - К. Зук, Дж. Аллен «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» (оригинал: Chris Zook and James Allen, Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001); Chris Zook, Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003).] Зук и Аллен утверждают, что большинство стратегий роста не позволяют создать потребительскую ценность или даже вовсе уничтожают ее – прежде всего потому, что компании совершают ошибку, отходя от своих ключевых компетенций. Авторы считают, что наращивание компетенций внутри четко обозначенных рамок остается главным источником конкурентных преимуществ и наиболее жизнеспособной платформой для успешного роста.

Чтобы доказать состоятельность своего рецепта «оставайтесь в рамках своих ключевых компетенций», Зук и Аллен проанализировали результаты сотен новых бизнес-проектов. Их задачей было показать, что вероятность успеха значительно снижается, если компании отступают от проверенных ключевых компетенций. Все случаи запуска нового бизнес-направления были классифицированы по количеству «шагов в сторону» от основного бизнеса. Например, выход на новые географические рынки или на новую категорию клиентов отделяет от основного бизнеса один шаг. Новый продукт добавляет еще один шаг, а если при этом задействовать еще и новые каналы распространения, то новый бизнес оказывается уже на расстоянии трех шагов от основного.

Анализ, проведенный Зуком и Алленом, показал, что в случае одного шага в сторону от основного бизнеса вероятность успеха составляет порядка 37 %, что превышает 30 %, являющиеся средней вероятностью успеха при запуске новых бизнес-направлений. Второй «шаг в сторону» снижает вероятность успеха до 28 %. И для новых направлений, которые отделены от ключевых компетенций тремя шагами в сторону, уровень успеха падает ниже 10 % (рис. 1.5).

Например, параллельно с совершенствованием своей ключевой компетенции, заключающейся в эффективном управлении цепочками поставок, Walmart удавалось добиваться дополнительного роста на дистанции в один шаг от нее, например начав торговать в своих гипермаркетах бакалейными товарами, а также распространив концепцию низких цен на магазины сети Sam’s Club. В отличие от Walmart, розничная сеть Kmart не стала инвестировать в модернизацию своих ключевых компетенций и отвлекалась на приобретение розничных сетей в новых для себя категориях и географических регионах, включая таких ритейлеров, как Sports Authority, OfficeMax, Waldenbooks и Builders Square. Прежде чем объявить о своем банкротстве в 2002-м, Kmart пришлось отказаться от многих из этих приобретений и продать их. Аналогичным образом компании American Express не удалась попытка диверсифицировать свой бизнес, распространив его на брокерские и страховые услуги. При этом основной бизнес American Express продолжает процветать, и этому совсем не мешает расширение в ряд смежных новых категорий, связанных с потребительским и коммерческим кредитованием.

Очевидный вывод, к которому нас подводят сторонники такого подхода, – любые стратегии роста должны базироваться на уже существующих компетенциях, и предпочтение необходимо отдавать новым бизнес-направлениям, которые опираются на уже существующие сильные стороны компании, а не тем, которые требуют развития новых умений.

Конечно, такой подход «изнутри наружу» опасен тем, что побуждает компании цепляться за уже устаревшие компетенции и активы или слишком узко смотреть на открывающиеся рыночные возможности. Возьмем в качестве примера газетную отрасль. Даже в ситуации, когда в интернете получили массовое распространение агрегаторы новостей и частные объявления, поиск работы онлайн и интернет-реклама, а такие площадки, как Craigslist, Monster и Google, начали активно вторгаться в полиграфическую отрасль, издатели газет, привыкшие мыслить в терминах уже существующих компетенций, продолжали считать, что их бизнес по-прежнему заключается в издании бумажных газет. Многие полагали, что традиционному газетному бизнесу ничего не угрожает, поскольку газеты располагают мощными компетенциями в области создания контента, печати и распространения бумажных газет на традиционных рынках. По прошествии некоторого времени таким издателям пришлось поневоле убедиться, что на самом деле их бизнес – это журналистика и, чтобы преуспеть в новую постцифровую эру, требуются совершенно иные компетенции и бизнес-модели. Аналогичным образом, несмотря на свое давнее лидерство в розничных продажах через традиционные магазины, Walmart и IKEA в настоящий момент приходится срочно догонять конкурентов в попытке нарастить продажи через интернет.

Как реакция на потенциальные ограничения, присущие стратегиям, основанным на компетенциях, возникла конкурирующая школа сторонников «клиентоориентированных стратегий». В своей изданной в 2010 г. книге «Стратегия “снаружи внутрь”» (Strategy from the Outside In) Джордж Дэй и Кристин Мурман заявили, что основанные на компетенциях стратегии требуют радикального пересмотра[65 - George S. Day and Christine Moorman, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (New York: McGraw-Hill, 2010).].

Вот что говорят авторы книги:

Компании, исповедующие философию «изнутри наружу», склонны задавать себе вопрос «Что рынок может сделать для нас?», в результате чего формулируют свои стратегии слишком узко. Правильный же вопрос звучит так: «Что мы можем сделать для рынка?». Последствия мышления «изнутри наружу» проявляются, например, в том, как компании смотрят на свои товары и услуги. Взгляд «изнутри наружу»: «Решения, которые мы предлагаем клиентам, представляют собой комбинацию товаров и услуг, которые хорошо продаются». Напротив, взгляд «снаружи внутрь» подразумевает: «Наша цель – предоставлять клиентам потребительскую ценность, которая поможет им заработать или сэкономить деньги – к обоюдной выгоде».

На интуитивном уровне идеи Дэя и Мурман звучат убедительно, но, как это бывает с любой теорией, на практике она сталкивается с рядом ограничений. Недисциплинированное внедрение стратегий «снаружи внутрь» несет с собой риск не справиться с исполнением, а также опасность размывания идентичности бренда. Как мы неоднократно увидим в этой книге, самые сильные бренды в равной степени определяются как тем, чего они не делают, так и тем, что они делают.

Осознание важности качественного исполнения послужило толчком для развития еще одной влиятельной линии стратегического мышления в бизнесе за последние три десятилетия. В 1980-е гг. крупнейшие автопроизводители США и Европы, потрясенные ростом японской автомобильной промышленности, отобравшей у них существенную долю рынка, начали уделять пристальное внимание бережливым методам разработки новых автомобилей и организации производства, впервые внедренным в Toyota Motor Corporation. История вопроса изложена в книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Машина, которая изменила мир»[66 - Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – Минск: Попурри, 2007.], вышедшей в 1990 г[67 - Дж. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус «Машина, которая изменила мир» (оригинал: James Womack and Daniel Jones, The Machine That Changed the World; New York: Free Press, 1990).].

По иронии судьбы, Toyota разработала свою легендарную систему производства Toyota Production System, воспользовавшись идеями американского ученого Эдвардса Деминга. Руководители японских корпораций изначально оказались более восприимчивыми к его рекомендациям, чем их американские коллеги[68 - У. Э. Деминг «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами«(М.: Альпина Паблишер, 2019; оригинал: W. Edwards Deming, Out of the Crisis; Cambridge, MA: MIT Press, 1986).]. Деминг считается основным автором методов тотального управления качеством и системы «шесть сигм», позволивших добиться серьезного улучшения бизнес-процессов. Особенно широкую известность эти методы получили после того, как Джек Уэлч в 1995 г. внедрил их в General Electric.

В эпоху доткомов конца 1990-х гг. соображения, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, отошли на второй план. В пьянящей атмосфере тех дней на рынке возобладало представление, что каждый уважающий себя стартап должен любой ценой стремиться завоевать долю рынка, невзирая на затраты. Венчурный капитал лился рекой, и типичными объектами инвестиций становились стартапы, у которых было все хорошо с видением, но из рук вон плохо с качеством исполнения. Классическим примером стремительного взлета и последовавшего вскоре падения была компания Webvan, которая миновала путь от публичного размещения акций до банкротства всего за 16 месяцев, не рассчитав силы в попытке реализовать непроверенную стратегию – открыла неудачную интернет-торговлю бакалейными товарами сразу в 26 городах и успела по дороге потратить 2 млрд долл. инвестиций.

Когда пузырь доткомов лопнул и на фоне глубокого мирового экономического спада на рубеже тысячелетий среди бизнес-лидеров возобладала атмосфера смирения, их внимание вернулось к вопросам качества исполнения как предпосылки успешной реализации стратегий. В своей книге «Исполнение: Система достижения целей»[69 - Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2011.] консультант Рам Чаран и Ларри Боссиди[70 - Л. Боссиди, Р. Чаран «Исполнение: Система достижения целей» (оригинал: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done; New York: Crown Business, 2002).] (на тот момент генеральный директор Honeywell) пишут, что их основной тезис «основывается на наблюдении, что исполнение является основным отличием успешных компаний от тех, которые демонстрируют посредственные результаты или терпят неудачу»[71 - Bossidy and Charan, Execution.]. По их мнению, исполнение является даже более важным ключевым фактором успеха, чем стратегия.

Таким образом, третий стратегический императив, предложенный в ходе развития стратегических идей для бизнеса за последние 40 лет, акцентирует внимание на необходимости добиваться превосходного исполнения и синхронизации компетенций, ресурсов, стимулов, организационной культуры и бизнес-процессов со стратегическим намерением компании.

В общем, важны как стратегия, так и исполнение.

Подведение итогов

Размышляя о стратегических концепциях, представленных в этой главе, я прихожу к выводу, что каждая из них внесла вклад в поиск ответа на фундаментальные вопросы, поставленные в начале книги:

• Почему так трудно достичь долгосрочного прибыльного роста и поддерживать его?

• Каким образом компании все же могут этого добиться?

Авторы книг по бизнес-стратегиям часто смотрят на рынки и компании через призму своей теоретической конструкции, в результате предлагая набор нормативных рекомендаций для более эффективного управления и улучшения результатов. Когда в основе этих теорий лежит убедительная логика и они подтверждаются эмпирическими данными, эти теории зачастую начинают жить своей жизнью: их сторонники стремятся найти им применение в областях, о которых сами авторы даже не помышляли.

Например, хотя Клейтон Кристенсен и внес важный вклад в наше понимание динамики жизненного цикла продукции, существуют и не упомянутые им виды подрывных технологий, которые также могут привести к трансформации конкурентного ландшафта. В частности, руководителям компаний следует помнить, что подрывные продукты могут иметь различные точки входа в рынок – это не только продукты с ограниченной функциональностью и низкой ценой, как пишет Кристенсен, но и те, что характеризуются высокой функциональностью и ценой, т. е. по типу «большого взрыва».

Пусть исследователи сравнивают достоинства основанных на компетенциях стратегий «изнутри наружу» и клиентоориентированных стратегий «снаружи внутрь» – в реальности генеральным директорам вовсе не нужно делать выбор между этими подходами. Разработке эффективной стратегии вполне может способствовать сбалансированный взгляд на обе стратегические возможности. Например, при создании iPod, iPhone, iPad и Apple Watch компания Apple явно преследовала стратегию «снаружи внутрь», предвосхищая потребности потребителей в музыке и мобильной функциональности. Эти устройства позволили Apple достаточно далеко отойти от первоначального позиционирования компании в качестве компьютерной, побудив Стива Джобса в 2007 г. изменить название компании с Apple Computer на Apple. Продолжая поиск новых возможностей для роста, Apple параллельно развивает пять смежных направлений, в которых могут быть задействованы ее основные технологии, – электромобили, домашняя автоматизация, здоровье и фитнес, платежи и компьютерные игры. Каждое из них имеет потенциал значительного роста в будущем.

Комбинированные стратегии, сочетающие разные подходы – компетенции и клиентоориентированность, – позволяют более тонко учитывать потребности момента, и не стоит противопоставлять эти теории, чем часто грешат их адепты.

Наконец, хотя теоретики и практики бизнеса и внесли важный вклад в поиск оптимальных методов управления, было бы преувеличением утверждать, что рекомендации Джима Коллинза являются универсальными или что Чаран и Боссиди целиком правы, заявляя, что качество исполнения в целом сильнее влияет на результаты бизнеса, чем стратегия. Бизнес-стратегии могут быть ошибочными с точки зрения основной идеи, а не только плохо исполненными. Для достижения успешных результатов жизненно важно и то и другое.