скачать книгу бесплатно
Составление плана работы на день лучше всего проводить следующим образом. Сначала записать дела в специальном блокноте (ежедневнике, органайзере) в порядке приоритетности.
1. Важнейшие дела (в порядке их важности).
2. Срочные дела (в порядке срочности).
3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).
4. «Пока не спросят».
Планирование – это определение приоритетности, а не простое составление перечня задач. Планируя накануне, не пытайтесь составлять список сразу в порядке приоритетности дел. Вписывайте в него пункты по мере того, как они приходят на ум, а выяснение их приоритетности – это следующий шаг.
Но предположим, что список дел необъятен или что внезапный приток дел заставляет вас схватиться за голову. Если не удается достаточно быстро рассортировать навалившуюся работу, ситуация чревата стрессом.
Не паникуйте. Разложите дела по степени срочности исполнения. Скажем, по следующим признакам:
• срочно;
• в течение нескольких дней;
• к следующей неделе;
• к началу месяца.
От важности и срочности дел зависит оптимальная реакция на них, представленная в следующей таблице. Относительно дел неважных и несрочных обычно исполнение на «удовлетворительно» – это все, что нужно. Если же какой-то пункт переходит из списка в список в течение многих недель, напрашивается вопрос: есть ли необходимость выполнять его вообще?
Небольшие усилия помогут превратить ваш ежедневник в источник ценной информации для анализа расходования времени:
• сделав дело и зачеркивая запись, отметьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время;
• если дело сделано полностью, зачеркните эту запись, например, прямой сплошной чертой, если не полностью – волнистой; если это дело на поверку оказалось не вашим – пунктирной линией (каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию).
Просмотр записей выявит особенности вашего делового стиля и использования времени.
План лучше составлять с утра. Если вы составили его в конце предыдущего дня, то утром проверьте себя (утро вечера мудренее): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отфильтруются и станет более объективным понимание степени важности тех или иных дел.
Правило 2. Беритесь прежде всего за самые важные и срочные дела.
Управление временем – это вопрос не только о нем самом, но и о решаемых задачах. Обычно 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20 %. И наоборот, из десяти дел всегда найдутся два-три, сделав которые вы уже будете довольны этим днем.
Это одно из проявлений принципа Парето (правила «80/20»): 20 % дел дают 80 % результата.
Не количество выполненных дел, а их важность – вот что определяет результативность дня!
Некоторые управленцы, заваленные делами, в попытках избавиться от их обилия начинают с мелких, чтобы, быстро переделав их, сократить общее количество дел и уже затем сосредоточиться на важных. Но практика показывает, что чаще всего до важных дел руки так и не доходят.
Как прозорливо заметил в свое время вождь мирового пролетариата, «кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы». Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутыми пресловутой текучкой мелких вопросов, большинство из которых к концу дня уже можем и не припомнить.
Применительно к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам сталкивать себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все необходимое.
Итак, следует начинать с самой важной задачи. Если же ожидаемые конечные результаты равнозначны по ценности, сначала займитесь самыми легкими задачами или такими, которые требуют наименьшего количества времени. Таким способом вы зададите темп. После этого можно сконцентрироваться на более трудных задачах, поскольку вы отделаетесь от нескольких важных задач, довлевших над вами.
Когда работа срочная и ужасная – делайте ее в первую очередь! Освободитесь от нее как можно быстрее, и она не будет портить вам весь день.
Если удастся справиться со сложной проблемой в начале дня, то оставшиеся дела вы будете делать в хорошем настроении. Установите систему вознаграждения за выполнение трудной работы – сделайте перерыв или угоститесь чаем, кофе.
Получите удовольствие, отметив в своем ежедневнике, что задача выполнена!
Итак, ключевой элемент эффективного управления временем – оценка по результату, а не по выполненным действиям. Управляйте своим временем, ориентируясь на получение самого лучшего результата! Если решать только вопросы, которые «хватают за горло», то столкнешься с лавинообразным их нарастанием. Если же вопросы решаются «в зародыше», то тратится меньше времени.
Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.
Количество обращений в сфере управления так велико, что средний интервал между ними – не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам, отлучки и т. д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.
Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить вас от многих мелких вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30 % рабочего времени!)
Практика «закрытых дверей» является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет – попросту отключить телефон!
Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где вас без подсказки (в случае крайней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц-зале или другом свободном помещении. (Один из знакомых мне руководителей приспособился уединяться в своем автомобиле, припаркованном недалеко от офиса.)
Попробуйте приходить на работу утром примерно на час раньше, скажем, в течение недели и выполнять какую-то часть дневной работы. Вы удивитесь тому, как много вам удастся сделать до 9 часов утра, когда рабочий день только начинается. Обговорите с коллегами, когда лучше всего устроить «тихий час». Иногда целые отделы договариваются об этом часе (обычно с утра), когда все работают, не мешая другим.
При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание собственной силы воли.
Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.
Правило 4. Занимайтесь в каждый момент только одним делом.
Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку и потому могут служить долго, не теряя точности. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос – важнейший на данный момент – и не переходите к другому, не закончив предыдущего.
Перескакивание с одного вопроса на другой – это расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос – значит тратить на него дополнительное время.
К тому же такое перескакивание, как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.
К сожалению, нередко приходится наблюдать, как во время разговора руководителя с подчиненным входит другой подчиненный и после приветствия обращается прямо к хозяину кабинета со своим делом, не обращая внимания на то, что до него уже шел деловой разговор. А потом заходит следующий… и т. д. Кроме невоспитанности посетителей, руководитель тем самым поощряет и разбазаривание собственного времени, как, впрочем, и времени своих сотрудников. Ибо ему приходится возвращаться к одним и тем же вопросам. Кроме того, вопросы в присутствии других всегда решаются дольше, чем с глазу на глаз.
Так иногда происходит и во время пребывания в кабинете стороннего посетителя. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять вошедшему сотруднику прерывать начатый до него разговор. Если же он не пресекает вклинивания, то это может сделать его собеседник. Мой опыт показывает, что если попросить продолжить начатый разговор, то хозяин кабинета обычно это поддерживает.
Перескакивание с вопроса на вопрос имеет место и всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. «Телефон для меня как икона», – говорится в одной из песен Владимира Высоцкого. Мы действительно поклоняемся телефону, когда по звонку отвлекаемся от серьезного разговора. Это неуважение к собеседнику и к тому же неразумное расходование своего времени, ведь после каждого телефонного разговора необходимо вновь входить в суть разговора с присутствующим: «Так на чем мы остановились?» Это свидетельствует о том, что содержание беседы вылетело из головы.
Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, скажите позвонившему: «Одну минутку», положите смартфон на стол и, закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом.
Если же до конца разговора далеко, спросите у посетителя, сколько еще нужно времени, и предложите перезвонить через n минут, назвав время с большим запасом (если запаса не создавать, то указанного времени может оказаться недостаточно, вас опять отвлечет тот же абонент и вы окажетесь в неловком положении).
Кстати, отсрочка телефонного разговора часто приводит к решению вопроса без вашей помощи, ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать! Как видите, вы и на этом сэкономите время.
При использовании этого приема помните важное: не выслушивайте, зачем звонят, поскольку при этом весьма реально втянуться в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу. Большое удобство представляет автоответчик. Вы можете прослушать сообщение, когда освободитесь. И перезвоните тогда, когда вам это будет удобно.
Правило 5. По возможности замените посещение телефонным звонком.
В большинстве случаев личное посещение не дает никакого преимущества перед разговором по телефону. Уважающий себя человек не станет тратить время на дорогу и ожидание под дверью кабинета лишь с целью что-то узнать. По телефону вам сообщат все, что вас интересует.
Кстати, грубят при этом меньше, чем при личной встрече, – ведь неизвестно, кто звонит. Особенно если звонящий говорит спокойно, с чувством достоинства, уважительно и кратко (краткость достигается подготовкой к разговору, предпочтительно – письменной).
Правило 6. Очистите стол от бумаг.
Введите правило «одного раза» – имейте дело с каждым листом бумаги только один раз.
Обычно в отношении 80 % бумаг решение может быть принято с первого прочтения – стоит лишь немного подумать над прочитанным. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20–40 % случаев.
Более серьезные документы чаще откладываются, чтобы принять по ним решение в спокойной обстановке. Однако обстоятельства нередко складываются так, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными чаще всего в результате именно такой практики. Кому не знакомо поступление к исполнителям документов, по которым срок исполнения на исходе!
Но даже если такого и не произошло, при подобном подходе время расходуется неэкономно: один и тот же документ читается не единожды.
Многие руководители неисполненные документы держат на столе, чтобы они всегда были перед глазами. Что греха таить, многие даже втайне гордятся заваленным бумагами столом, думая, что покажутся посетителю чрезвычайно значимыми и занятыми.
На самом же деле такой стол говорит только о неорганизованности его хозяина и незнании им психологии. Ведь предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. А посетитель по завалам на столе видит, как велика задолженность их обладателя перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами бумаги желтеют в считаные дни).
Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу.
Правило 7. Рационализируйте чтение.
Наиболее радикальное средство для этого – освоить специальную технику быстрого чтения (для этого имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3–5 раз меньше времени.
Из приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, отмечу следующие:
• первый просмотр входящей корреспонденции целесообразно производить не самому руководителю, а лицу, им назначенному (секретарю, помощнику, заместителю, претенденту на выдвижение, толковому подчиненному), который направит документ соответствующему подразделению или самому руководителю. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить его факсимиле;
• поручите кому-то из подчиненных делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные и имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая «разметка» сэкономит время всем, кому предстоит работать с этим документом;
• поручите готовить обзоры новинок литературы по вашей специальности и управлению. Это позволит вам не отстать от требований сегодняшнего дня и тратить минимальное время на чтение. Особенно эффективна такая система, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника и найдете возможность поощрять его творчество и находки.
Другие приемы рационализации чтения см. в подразделе «Экономное чтение».
Правило 8. Не надейтесь на память, записывайте информацию, представляющуюся вам полезной.
Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и лишь 10 % того, что делаем. Хорошая информированность обернется и выигрышем времени: всем известно, к каким потерям приводит забывчивость.
Более того, при деловой беседе принято делать записи. Это не только привязывает к процессу слушания, но и является необходимым элементом деловой культуры.
Но даже и это не страхует от забывания: сколько раз, читая свои старые записи, мы как будто впервые их видим!
Поэтому в управленческой культуре уклонение от записей во время деловой беседы воспринимается как неуважение к партнеру. Делая записи, мы показываем, что сообщение партнера ценно для нас. Поэтому нередко делают пометки даже во время бессодержательных высказываний собеседника – хотя бы для того, чтобы добиться с его стороны расположения.
Правило 9. Используйте эффект «мелочей».
Прежде чем ехать – позвоните. Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Те, кто едут наугад, нередко тратят время впустую: то нужный человек отсутствует или не может принять; то необходимо иметь при себе какой-то документ, о чем посетитель не знал; то организация сменила адрес или у них отключились компьютеры и т. д.
Группируйте однородные дела и телефонные звонки. Старайтесь выезжать в какое-то место лишь тогда, когда в том районе возникает для вас несколько дел. Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.
Задействуйте для работы и чтения время ожидания в очереди, в дороге и т. д. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для организованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно при наблюдении за иностранными партнерами.
Чтобы последовать данному совету, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы – на всякий случай (а возникают эти случаи постоянно).
Избегайте ненужных споров. У каждого есть свое мнение, и пусть человек с ним остается, если это не вредит вашим интересам.
Всегда носите с собой бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем наш мозг работает непрерывно, включая и время сна, – это происходит подсознательно.
Не тратьте время на жалобы по поводу неудач. Этим грешат многие – «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобная пустая трата времени не поднимает престиж и только бередит рану. Установлено, что, акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку «я – неудачник», что ведет к новым неудачам.
Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил: «Успех – это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом!»
Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных. Этому весьма способствуют: а) изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении; б) обсуждение своего стиля деятельности с людьми, к которым есть доверие.
Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.
Не считайте, что методы и приемы вашей работы – самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии времени – своего и коллег.
Дополнительные правила для руководителей
Правило 10. Как можно больше поручайте.
Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь его поручить? Многие завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».
В числе правил для руководящего звена ряда ведущих международных компаний есть и такое: «Вам не следует делать то, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы – лишний, вместо вас можно взять работника с меньшим окладом».
Однако, чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований.
Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет бо?льшие возможности исполнить поручение в лучшем виде.
Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые сами не знают, чего хотят. Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Говорят, что у человека никогда нет времени, чтобы сделать работу как следует, а вот на то, чтобы ее переделывать, время находится. Пожалуй, в этом есть изрядная доля вины тех, кто отдает приказы. От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.
Вполне возможно, что распоряжение было непонятным, сумбурным, а подчиненный побоялся переспросить, чтобы уточнить детали. И вот результат – работу приходится переделывать.
Предоставить максимальную свободу (в пределах компетенции подчиненного). Хорошо когда-то сказал американский президент Теодор Рузвельт: «Лучший руководитель – это тот, у кого достаточно ума, чтобы найти стоящих людей, заставить их делать то, что нужно, и при этом у него хватает здравого смысла, чтобы не путаться у них под ногами». Контролировать нужно по результатам, а не по методам исполнения.
Давать право на ошибку. Руководители и сами ошибаются. Если этого права лишают подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишают его и инициативы, ведь фактически руководитель ставит подчиненного в худшие, по сравнению с собой, условия.
Распространенные ошибки при поручении задания:
• давать поручения впопыхах;
• передавать поручение через третьих лиц;
• поручать первому попавшемуся;
• давать непродуманные поручения.
