Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

скачать книгу бесплатно


Вы мучаетесь от зубной боли. Вы идете к стоматологу. Он спрашивает вас, где болит и в какие моменты. Когда вы жуете? Когда вы пьете? Он постукивает, ковыряет и льет холодную воду, пока вы не подпрыгиваете в кресле. «О, простите, вам больно?» «Да», – бормочете вы сквозь все то, что напихано вам в рот. Врач говорит, что проблема в соседнем зубе. Вы ощущаете «отраженную боль». Рентген подтверждает это. Врач ставит пломбу.

Ваша компания недавно выпустила новый продукт, но он плохо продается. Все думают, что продукт получился неудачным. Но вы не так в этом уверены и нанимаете консультантов, чтобы разобраться, что происходит. Они собирают фокус-группы. Они задают много вопросов о вашем и других подобных продуктах. Они выясняют, что людям на самом деле он нравится и некоторые из них говорят, что обязательно бы его приобрели – если бы знали о нем. Оказалось, проблема была в маркетинге.

Определите симптомы и подробности. Начните с общих вопросов типа «В чем проблема?», а затем сужайте и уточняйте их. Перейдите от общего к частному, чтобы определить симптомы и сделать подробные наблюдения.

Не бойтесь ответов, которые могут вам не понравиться. Не скрывайте проблем и не отводите взгляда. Задавайте прямые вопросы, чтобы получить прямые ответы. Они могут быть неприятными, но если вы хотите решить проблему, то должны признать ее наличие.

Изучите историю. Покопайтесь в прошлом. Спросите о подобных случаях и закономерностях. Так у вас будет от чего оттолкнуться. Ищите сходство с другими ситуациями.

Спрашивайте снова. Само наличие проблемы означает, что существует некий неизвестный или непредусмотренный фактор. Чтобы иметь твердую почву под ногами, спрашивайте по несколько раз и ищите ответы у разных источников. Проверяйте каждый вывод и собирайте факты.

Обращайтесь к специалистам, но не доверяйте им слепо. Чтобы узнать, чем мы больны, мы обращаемся к специалистам. Но это не означает, что они всегда правы или не должны объяснить нам, что происходит. Прежде чем принять диагноз, выясните подробно, в чем он состоит, что это для вас означает и откуда взялась «болезнь». И помните, что у вас всегда есть право обратиться за альтернативным мнением.

Почемучка

Первый шаг в диагностическом расспрашивании – выяснить, с чем вы имеете дело. Тереза Гарднер в этом настоящий специалист. Все, кто ее знает, говорят о ней с восхищением – именно так я ее нашел, и она попала на национальное телевидение. Тереза – бесстрашная, неутомимая и бесконечно стойкая – работает в одном из беднейших регионов Америки.

Она – практикующая медсестра, которая объезжает горы и долины Аппалачей на юго-западе штата Вирджиния, имея дело с «обломками человеческих катастроф», как она сама их называет. Многие из проживающих здесь бедны и страдают хроническими заболеваниями. У них нет работы и доступа к медицинскому обслуживанию. Безработица во многих районах вдвое выше средних показателей по стране. Многие из местных жителей плохо питаются, мало двигаются и едва сводят концы с концами, так что им некогда заботиться о себе.

«Это район страшной нужды. Но люди, живущие здесь, – очень хорошие, добрые, – рассказывала мне Тереза. – Большинство из них занимаются тяжелым физическим трудом, но они не потеряли чувство собственного достоинства. Таких чудесных людей, как наши пациенты, редко встретишь. Им не повезло в жизни, но иногда нам приходится заставлять их принять помощь».

А помощь им нужна. Среди населения Аппалачского региона очень высок уровень сердечно-сосудистых, легочных заболеваний и сахарного диабета. В некоторых округах процент преждевременных смертей вдвое превышает показатели по остальному штату. Тереза проводит весь день на колесах. В начале своей карьеры она ездила по горным дорогам на стареньком фургоне, который прозвали Вагончик здоровья. Многие из ее пациентов годами не посещали врачей-специалистов. Но Тереза всегда была готова дружески и тепло встретить их, осмотреть, выслушать, поставить диагноз и прописать необходимые лекарства.

Чтобы выявить проблему и постараться решить ее, Тереза пользуется вопросами, короткими и острыми, как лезвие скальпеля. Она начинает с вопросов, требующих развернутых ответов, чтобы заставить людей разговориться и помочь им объяснить, что их беспокоит.

Как вы себя чувствуете?

Какие симптомы вы заметили?

Как долго это продолжается?

Тереза спрашивает своих пациентов не только об этом, но и об их работе и домашних делах, об их семьях и о том, что происходит у них в жизни, что они едят и пьют. Она прислушивается к деталям, которые могут указать на корень проблемы. Ее вопросы основаны на инстинкте, опыте и профессиональной подготовке – она практикует уже много лет.

Тереза сама выросла в этой части страны, в Киберне, штат Вирджиния. Они с сестрой делили крошечную комнатку в трейлере, который был их родным домом. Их отец работал на шахте, мать – на швейной фабрике. Отец страдал от боли в спине и порой, когда она особенно его донимала, в конце рабочего дня вываливался из кабины своего грузовика и добирался до входной двери ползком.

Они не были богаты, но все же имели чуть больше, чем многие вокруг, и старались помочь соседям, чем могли. Бабушка Терезы, которую родные называли Маму, пухленькая женщина, жившая неподалеку, открывала двери своего дома, чтобы накормить, а иногда и приютить больных соседей, в том числе больных туберкулезом. Мать Терезы носила еду в местную больницу. Сама Тереза тоже работала там волонтером.

Тереза с детства отличалась любопытством и все время донимала мать вопросами о том, как устроен мир, что в нем откуда берется и почему. Она спрашивала о разных людях и местах. Мать прозвала ее Любопытная Варвара. Те же склонности сохранились у девочки и в школе. Она вспоминает, как в шестом классе их учительница, мисс Бейтс, нарисовала на доске сердце с камерами и клапанами и начала объяснять, как оно качает кровь по телу. Тереза была буквально загипнотизирована, и ей захотелось знать больше о том, как работает ее сердце. Как оно узнает, сколько крови нужно выбросить в сосуды и с какой скоростью? У нее возник интерес к естествознанию, и она начала читать журналы, книги, статьи – все, что только могла найти, – о медицине и биологии.

Она первой в своей семье окончила колледж и стала дипломированной медсестрой. А потом вернулась домой. Она хотела работать там, где выросла, поскольку знала, что здесь ее помощь будет очень нужна.

Загадочная пациентка

Колеся по прихотливым изгибам горных дорог и человеческих судеб, Тереза научилась выпытывать нужную информацию у людей, которые часто не настроены на беседу. Благодаря ее манере разговора и акценту вопросы звучат мягко, но они остаются обдуманными и точными. Тереза пытается добиться от пациентов подробного описания того, что их беспокоит. Она не склонна впустую тратить время и слова. Нередко оказывается, что проблема скрыта где-то глубоко.

Как-то раз перед обедом Тереза остановила свой Вагончик здоровья в городке Уайз, штат Вирджиния, и к ней зашла молодая женщина лет двадцати с небольшим, невысокая и полная. Как и всегда, Тереза тепло улыбнулась ей и задала первый общий вопрос:

Как вы себя чувствуете сегодня?

«Не очень хорошо», – ответила женщина. У нее болела голова. Она чувствовала утомление и слабость, помутнение сознания и дезориентацию. Тереза спросила, какие проблемы со здоровьем она испытывала в последнее время. Женщина ответила, что страдает от повышенного давления, проблем с весом и диабета.

Тереза заподозрила, что у женщины диабетический криз. Она начала задавать более конкретные и настойчивые вопросы, добираясь до сути.

Какие лекарственные препараты вы принимаете? В каких дозах?

Когда вы последний раз делали инъекцию инсулина и когда последний раз принимали пищу?

Есть ли какие-то еще симптомы?

Как давно вы больны диабетом? Он первого или второго типа?

Когда у вас последний раз брали анализ крови?

В каком режиме вы принимали инсулин в последние дни?

Несмотря на обрывочные и неуверенные ответы женщины, постепенно картина прояснялась. Анализ подтвердил подозрения Терезы: у пациентки была гипергликемия. Меры, которые необходимо принимать при диабете и повышенном сахаре в крови, просты и однозначны: строгая диета и подсчет углеводов, постоянный контроль уровня инсулина, регулярные посещения врача. Пациентка не соблюдала ничего из этого. Она принимала инсулин, но точно не знала дозу. У врача она последний раз была два года назад. Тереза хотела разобраться, как все это случилось и почему.

«Когда мы стали с ней беседовать, вначале все было не слишком понятно, – рассказывала Тереза. – Но часть ее истории звучала знакомо. Она работала на двух работах, примерно шестьдесят часов в неделю, но у нее никогда не было медицинской страховки».

Тереза спросила пациентку, где та берет инсулин. Неохотно она призналась, что ее отец, бывший военный, тоже диабетик. Он получает инсулин через Общество ветеранов. Пациентка снова помолчала, опустила взгляд и продолжила. Они делят отцовский инсулин на двоих.

Это было шокирующее признание, хотя Терезе доводилось слышать и похуже. Тереза медленно и настойчиво стала объяснять женщине, как важно следить за собой и за своей диетой и как опасно делить инсулин с отцом. Она выписала рецепт и посоветовала пациентке оформить страховку, чтобы оплатить его.

Вопросы Терезы помогли ей точно определить симптомы и причину болезни и составить наилучший план лечения. По крайней мере теперь у молодой женщины и ее отца появилась возможность получать лекарство, которое было им необходимо.

Плохие новости – это хорошо

Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости – это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.

Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.

Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?

Каков их источник?

Какие методы оказались неудачными?

Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.

Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.

Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».

Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я – бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, – говорит он. – У меня есть вопросы…»

Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.

Когда все начало разваливаться?

Чему вы научились?

Как, на ваш взгляд, можно это исправить?

Он рассказал мне, что самой сложной для него стала работа на посту гендиректора Delphi – крупнейшего производителя запчастей, который когда-то был частью General Motors. Когда Миллер пришел в компанию в 2005 г., Delphi Corporation оценивалась в 28 миллиардов долларов, но стремительно теряла деньги. В конечном счете Миллер смог добиться того, чтобы к компании применили главу 11 Кодекса о банкротстве. Это стало крупнейшим банкротством в истории американского автопрома на тот момент. Процесс был настолько неприятным, жестоким и болезненным, что порой казалось, будто ничего хорошего ждать уже не приходится.

Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, – такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.

Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать: