скачать книгу бесплатно
Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.
При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.
Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.
2.2. Виды стратегий
Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.
Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:
– Стратегия стабильности;
– Стратегия роста;
– Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).
Случается, что крупная диверсифицированная компания/группа компаний использует сочетание стратегий из нескольких групп.
2.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты
Инструменты, которые используются при разработке долгосрочных планов, конечно же зависят от размера бизнеса. Это очевидно и разумно. Глубокая проработка любого вопроса требует ресурсов. А они, понятно, несопоставимы у имеющего нано-бизнес предпринимателя и крупной корпорации. Все же считаю, что следует рассматривать сложные элементы управления. Они могут оказаться полезными в будущем и компаниям, которые сейчас находятся в сегменте малого предпринимательства.
В качестве передового опыта организации стратегического планирования в компании стоит упомянуть Сбалансированную систему показателей (BSC) (Каплан & Нортон, 2006).
Сбалансированная система показателей (ССП) – это вид системы стратегического планирования и измерения эффективности деятельности компании, основанная на видении и стратегии, отражающая наиболее важные аспекты бизнеса. ССП используется при стратегическом планировании, реализации и корректировке стратегии, обеспечивая объединения усилий всех подразделений.
Методика применения ССП позволяет решить следующие задачи:
– Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.
– Распределить ответственность за достижение стратегических целей между должностными лицами компании.
– Определить инструменты достижения стратегических целей.
Рассмотрим инструменты формализации стратегии ССП.
Рис. 2. Инструменты Сбалансированной системы показателей
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, на которой отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. То, к чему в итоге следует прийти, определяется в нескольких разрезах – перспективах:
– финансовые результаты,
– работа с клиентами,
– организация внутренних бизнес-процессов,
– инновации, обучение и организационное развитие.
Сразу хочу оговориться, что применение любой методики не гарантирует чудесного результата. Любую технологию необходимо применять обдуманно и крайне осмотрительно. Ведь в конце концов не схемы и коэффициенты решают проблемы в управлении организацией. Какой бы инструмент вы не выбрали, у него не будет силы волшебной палочки. Успех изменений зависит только от людей, от их правильных действий. Методология ССП лишь позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании. Внедрение такой системы, на мой взгляд, лучше начинать с пилотного проекта. Выберете одно подразделение или несколько ключевых сотрудников. В своих беседах с другими руководителями я сталкивался с мнением, что от первого шага к внедрению сбалансированной системы показателей останавливает кажущаяся сложность методики. Опасение получить нежелательный результат останавливает многих. Действительно, совсем не просто определять показатели, который бы не искажал целей сотрудника, но в то же время мог быть легко рассчитан. К тому же такой критерий должен быть прост и понятен, как для работника, так и для руководства. Однако, если задуматься, то именно нахождение таких точек и требуется для эффективного управления. Достаточно понаблюдать за мануальным терапевтом, который нажатием на болевую точку «запускает» нормальное функционирование нашего организма.
Концепция Сбалансированной системы показателей красива. Тем не менее, следите чтобы не получилось «мягко стелет, да жестко спать». Поэтому, если вы намерены использовать ССП, то не пытайтесь напрямую копировать чужой опыт, а самостоятельно ищите свое уникальное решение. Найдя присущие именно вашей компании цели, которые планируете достичь в запланированном периоде, осуществите их декомпозицию для каждого уровня иерархии компании. Пример стратегической карты отдела продаж приведен на Рис. 3.
Рис. 3. Стратегическая карта отдела продаж
Ключевые показатели, измеряющие эффективность решения, должны быть определены для каждой задачи, входящей в стратегическую карту. Вместе с тем, все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для достижения целевого результата.
Но как же на практике выполнять балансировку показателей? Приведу простой пример. Намеренно выберу для него несколько иное направление в деятельности организации. С его помощью наглядно продемонстрирую увязку структуры капитала с деятельностью бухгалтера. На первый взгляд, они не пересекаются. Сделаем уточнение, что в обязанности бухгалтера входит своевременное проведение платежей по кредиту компании. Если организация активно использует в структуре капитала заемные средства, то размер регулярных платежей в банк будет ощутимым. Просрочка чревата штрафными санкциями, повышением ставки и риском требования досрочного погашения или не получения следующего кредита. Чтобы всего этого не произошло, бухгалтер следит за тем, чтобы в определенные дни на расчетном счете было достаточно средств для проведения необходимых платежей банку.
Если сотруднику установить основной показатель эффективности, определяющий качество обслуживания кредита. Естественное требование – отсутствие случаев несвоевременных платежей. Допустимым будем считать задержку на один день. Таким образом, если по итогам месяца по всем обслуживаемым кредитам будет допущена просрочка погашения в совокупности на два дня, то бухгалтер не получит премии за этот месяц. И уже не важно, что другие ключевые показатели она перевыполнит. Не желая остаться без премии, бухгалтер может начать перестраховываться и придерживать иные платежи. В результате, компания рискует невыполнением своих обязательств перед другими контрагентами. Чтобы не допустить такого развития событий, разумно ввести следующий KPI, который будет обеспечивать своевременные расчеты за сырье, материалы, комплектующие и услуги. Однако, поскольку ответственность за нарушение сроков оплаты по договорам поставки и на оказание услуг не так велика, как в случае с банком, то и уровни ответственности будут определяться иными числами. Например, приемлемым отклонением может быть признана просрочка платежей до недели, а неприемлемым – более двух недель. Может возникнуть вопрос: почему несвоевременность выполнения обязательств на неделю считается приемлемым? Такое значение выбрано потому, что финансовый директор считает, что при нехватке оборотных средств, просрочка оплаты поставщикам и подрядчикам до семи дней допустима. Дольше не желательно, так как по мнению снабженцев это может испортить отношения, и компания рискует получить ухудшение условий поставки. Естественно, что всего показателей для сотрудника не должно быть очень много. Чем больше показателей, тем меньше фокус работника на выполнении каждого из них.
Именно таким образом система целевых показателей становится сбалансированной с системой задач, необходимых для реализации стратегического замысла.
В системе сбалансированных показателей компанию рассматривают с точки зрения четырех перспектив (аспектов).
– Перспектива обучения и развития.
– Перспектива бизнес-процессов.
– Перспектива клиентов.
– Финансовая перспектива.
Для каждой из этих перспектив определяют количественные показатели, собирают и анализируют данные.
Рис. 4. Таблицы Сбалансированной системы показателей
ССП имеет ряд преимуществ:
– наглядно предоставляет полную картину бизнеса на любом уровне;
– позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
– облегчает взаимодействие на всех организационных (стратегическом и оперативном) уровнях;
– дает понимание стратегических целей всему персоналу компании и собственной роли в процессе ее реализации;
– является действенным инструмент мотивации;
– помогает преобразовать огромный объем данных, получаемых из множества информационных систем в информацию, доступную для понимания.
Отрицательные стороны:
– ССП невозможно адаптировать к любым условиям.
– необходим развитый уровень информационной безопасности компании, обеспечивающий сохранность конфиденциальностью данных.
Мне на практике довелось несколько раз сталкиваться с использованием системы сбалансированных показателей. Впервые это случилось в Райффайзенбанке. Именно тогда научился использовать сложные модели в повседневном управлении коллективом. В банке с европейской культурой менеджмента, в команде настоящих профессионалов мною был получен бесценный опыт руководящей работы. Благодаря коллегам, я значительно расширил свои навыки стратегического планирования. Полученные тогда знания были подкреплены многочисленными кейсами в других компаниях. Для меня совершенно очевидна важность как можно более раннего осознания цели, ради которой затевается бизнес. Весьма ценно на первых же шагах через анализ имеющихся у собственников потребностей, проблем и/или возможностей. сформулировать видение и определить миссию бизнеса.
Наиболее часто встречающиеся ошибки. В крупных компаниях процесс стратегического планирования может быть чрезмерно усложнен, а предприниматели не уделяют ему должного внимания из-за опасения сложности процессов планирования и реализации методологии.
3. Организационные факторы
Конечно же выбор стратегии не прост. Это в русских сказаниях богатырям помогает вещий камень. Указатель значительно облегчает выбор маршрута: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь». Все четко и понятно. Дальше уже можешь проверить себя – насколько ты готов справляться с угрозами, о существовании которых предупрежден. В реальности все иначе. О предстоящих преградах никто не предупреждает. Да и вариантов выбора может быть больше, чем три. Но определяться, в любом случае, надо. Здесь уместно вспомнить выражение прозорливого Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Что же это может означать? А то, что если не верно выбрать направление пути движения (стратегию), то весьма проблематично прийти в нужную точку. Но уж если дорога выбрана правильно, то по мере продвижения мы получаем сигналы о приближении цели.
Пришло время перейти к самому емкому разделу. Операционное управление – это именно то, что потребляет основной объем усилий и времени при повседневном выстраивании продаж. Сложно точно посчитать, но вполне возможно, что и в данном случае известный принцип Парето действует. Прикладывая восемьдесят процентов интеллектуальных и физических затрат на решение тактических задач, мы влияем на 20% результата. Неужели так мало? А почему бы и нет. Львиная доля успеха связана с той самой развилкой.
Однако, к этому этапу процесса продаж необходимо подойти с полной ответственностью и максимальным вниманием.
Именно в ошибках операционки кроются наиболее частые причины неудач уже функционирующего бизнеса. Недостаточная проработка организационных факторов встречалась мне и при работе в крупнейшем российском логистическом операторе, и при помощи в развитии бизнеса небольшой московской компании, оказывающей юридические услуги. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Именно здесь сконцентрировано наибольшее число управленческих решений операционного менеджмента. Постараемся рассмотреть все детали сложного механизма. Важно, что они имеют место абсолютно во всех видах бизнеса.
На рис. 5 изображена система блоков, представляющих собой перечень организационных факторов.
Рис. 5. Организационные факторы
3.1. Предварительный этап
Обычно начальной точкой отсчета операционного управления в продажах считают планирование. Но я уверен, что операционное управление продажами начинается раньше. В качестве иллюстрации своей мысли приведу пример, когда компания продает то, чего у нее нет. И этот факт не говорит о том, что налицо мошенничество. В подобных сделках, в принципе, нет ничего противозаконного. Если конечно изначально нет умысла обмануть покупателя. Например, в определенных сферах арбитражные сделки являются основным видом сделок. Предложить товар или услугу, которыми еще не располагает продавец на момент заключения сделки, нормально для биржевой торговли и другой посреднической деятельности. Однако, если в итоге договоренности исполняются обеими сторонами, то все отлично. Но я все же буду рассматривать традиционную ситуацию, когда у продавца есть, что реализовывать.
В этап, который будем считать предварительным, вынесем все, что связано с бизнес-процессами создания продукта/услуги: результаты проведения маркетинговых исследований, позиционирование, финансовое планирование и бюджетирование, т.е. весь огромный фронт работ, который приводит к появлению объекта продаж.
Все это, безусловно, влияет на формирование граничных условий для начала выполнения коммерческим подразделением своих непосредственных задач. Качественная подготовка на этом этапе обуславливает результаты последующих шагов управления сбытом.
Так, например, для формирования планов продаж необходимо учитывать:
– какое количество единиц товаров/услуг компания имеет возможность произвести, исходя из имеющихся мощностей и финансовых возможностей,
– условия доставки реализуемых товаров/услуг до потребителей,
– имеющиеся возможности по организации послепродажного сервиса,
– систему управления рисками.
При уже функционирующем бизнесе важно иметь достоверную информацию о занимаемой компанией доли рынка данного вида товаров/услуг, прогнозов роста всего рынка. Источниками получения такого рода сведений могут быть общедоступные обзоры рынков, экспертные мнения и данные маркетинговых исследований.
Кроме того, необходимо иметь достоверную, точную и полную информацию о результатах продаж товаров/услуг в предыдущие периоды. Причем данные должны быть представлены как в количественном, так и в стоимостном видах.
И, наконец, намерения компании изменить status quo на рынке, подкрепленные соответствующими аргументами, должны служить вводными для пересмотра устоявшихся элементов в системе управления продажами.
Все перечисленное имеет место быть, как при стартап-проекте, так и при уже наложенной торговле.
Наиболее часто встречающиеся ошибки. Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.
Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.
Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.
Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.
Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.
В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.
3.2. Планирование
Весной 2018 года меня пригласили помочь в реализации одного проекта. Собственник небольшого бизнеса посчитал, что у него снизились продажи по сравнению с прошлыми периодами. Компенсировать потери он решил за счет дополнительной проработки тех клиентов, которые изначально заинтересовались, но в итоге отказались от услуг его компании. По его прикидкам выходило, что если наладить работу в этой части воронки продаж, то можно добиться конверсию аналогичную 2013 году. Сама по себе идея хороша. Но в предположениях не было учтено сразу несколько граничных условий. Во-первых, сам рынок, по сравнению с тем годом, который был выбран в качестве ориентира, значительно сжался. Во-вторых, не совсем корректно были взяты данные для определения желаемой конверсии вторичных продаж. Каких-то новых прорывных технологий за пять лет у него не появилось. Нам хватило всего лишь месяца, чтобы оценить ситуацию и понять, что организовывать новое подразделение, как это планировалось изначально, не целесообразно. Работу с «отказниками» можно было организовать за счет уже имеющихся ресурсов. Потребовалось несколько изменить бизнес-процессы и провести дополнительное обучение существующего персонала. В итоге эффективность бизнеса повысилась без излишних финансовых влияний. Хотя, надо признаться, уровня конверсии 2013 года нам все же не удалось достичь.
Итак, зафиксируем, что второй этап комплексного управления продажами включает целеполагание, выбор стратегии достижения цели, культуру постановки задач и разработки планов, политики управления ресурсами, выработку критериев оценки эффективности сотрудников и оценки их труда.
Собственно, речь идет об уровне функциональных стратегий, которые определяют развитие направлений деятельности компании.
3.2.1. Цели продаж
Поставить цели продаж, впрочем, как и любые другие, просто и непросто одновременно. Ведь процесс ее определения может походить на известный армейский тезис: «Копаем отсюда и до обеда». Кстати, при определенных условиях такой подход тоже бывает оправданным. Однако, предлагаю подойти к вопросу более академически.
Рассмотрим методику постановки целей. Какие существуют варианты выбора цели? Можно делать это неосознанно, можно путем размышлений.
Рис. 6. Пути достижения цели
Пока цель не осознана, невозможно приступить к составлению плана. Отсутствие структурированной последовательности мероприятий повлечет хаотичные действия по поиску ресурсов для достижения неявной цели. Все мы знаем, насколько эффективно искать с завязанными глазами в темной комнате кошку, которой там нет. Когда отсутствует возможность контроля конечного результата, все усилия, прикладываемые в процессе его поиска, напрасны.
Целеполаганию можно научится и для этого существует масса литературы и тренингов. Скажу только, что существует 4 основных способов целеполагания.
Рис. 7. Способы целеполагания
Кратко сформулируем суть каждого из них.
«Интуиция» заключается во внимательном отношении к собственным идеям и догадкам.
«Изобретение» – «экспериментальный» процесс, основанный на пробном достижении возможной цели в недалеком будущем и (или) в уменьшенном масштабе.
«Вычисление» – сразу после осознания ключевого мотива следует сформировать таблицу, в которую выписать все цели, ведущие к достижению желаемого.
«Выбор и предписание» – необходимо выбрать одну из кем-то поставленных целей и «предписать» для себя ее выполнение.
Если говорить о методах постановки целей, то здесь наиболее часто используются:
– SMART-технология, которая эффективна только в том случае, когда известны начальные (граничные) условия постановки цели, и у определяющих цели есть осознанное понимание желаемого образа будущего.
– Specific (конкретная) – цель должна быть конкретной, т.е. должна указывать на то, что именно необходимо достигнуть;
– Measurable (измеримая) – содержит указание на то, как измеряется результат;
– Achievable (достижимая) – поставленная цель должна быть реальной; кроме того, должен быть понятен механизм ее достижения, и он также должен быть реален;
– Relevant (релевантная, актуальная) – необходимо понимать, что выполнение цели актуально и действительно необходимого для достижения желаемого;
– Time-bound (ограниченная во времени) – цель должна иметь четко определенные границы времени ее достижения.
