Арифметика категорийного менеджмента. Третье издание

Сергей Илюха

Арифметика категорийного менеджмента. Третье издание

Предисловие.

Уважаемые друзья. Это уже третье издание книги «Арифметика категорийного менеджмента». За время после выхода второго издания в 2020 году произошло очень много событий. Книга стала настольной для множества категорийных менеджеров, легла в основу множества курсов в моей Бизнес-школе «Лига Коммерсантов», восьми видеокурсов для всех сфер торговли от FMCG до DIY, бытовой техники и электроники, даже фармацевтического бизнеса. Но время идет, рынок изменяется, появляются новые технологии и каналы сбыта, изменяющие как поведение потребителей, так и правила конкуренции.

Изменился и мой подход к работе. Если во время написания первого и второго издания я систематизировал свой опыт работы в ритейле, то при написании этой книги я буду опираться на реализованные в последние годы десятки проектов по внедрению категорийного менеджмента в работу розничных сетей в 6 странах. Но главную концепцию книги я постараюсь сохранить. В отличие от недавно вышедшей в электронном виде моей книги «Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков», которая адресована в основном опытным менеджерам, в этой книге я буду рассказывать о простых технологиях повышения эффективности работы розничного магазина и делится профессиональными секретами, которые позволят просто решить сложные вопросы взаимодействия с покупателями и поставщиками, помогут бороться с конкурентами и управлять ассортиментом так, что магазин будет приносить гарантированную прибыль.

В книге с позиций категорийного менеджмента рассмотрим вопросы управления ассортиментом розничного магазина (сети), многие из которых иногда оставались «за кадром». Им не уделялось должного внимания даже экспертами по управлению ассортиментом, а обычные коммерсанты просто не представляли, что существуют «тонкие настройки», которые при небольших трудозатратах позволят существенно повысить прибыль магазина.

Мы детально рассмотрим:

Как правильно оценить потенциал своего магазина.

Определить позиционирование и выбрать конкурентные преимущества, которые будем использовать в борьбе за покупателя.

Как сформировать портрет своего целевого потребителя и сделать предложение, которое будет важно именно для него.

Как правильно оценить ситуации потребления и сделать покупателю правильное предложение.

Как работать с форматами.

Как квотировать ассортимент и наполнять матрицу на уровне отдельных товаров.

Как управлять товарными запасами и провести эффективное промо.

Сегодня в условиях интенсивного развития нейросетей и проникновения искусственного интеллекта (ИИ) практически во все сферы нашей жизни и работы, на мой взгляд, особенно актуальной для начинающих категорийных менеджеров становится задача понимания «физики» процессов. Еще при написании первых изданий я наблюдал, как сотрудники фактически саботировали работу продвинутого автозаказа, так как не понимали, как он работает и перепроверяли все цифры в таком близком и понятном EXCEL. Сегодня есть возможность создавать собственные промты. Но для того, чтобы обучить нейросеть необходимо правильно описать процесс и понимать, какой результат мы ожидаем получить. «Изюминка» книги в том, что все описанные в ней технологии сопровождаются простыми алгоритмами и формулами, которые любой руководитель розничного магазина сможет использовать в своей работе уже завтра как для автоматизации на основе стандартных IT решений, так и с помощью нейросетей.

Приятного чтения и успехов в розничной торговле.

Оглавление.

Введение

1. Основные правила эффективного управления ассортиментом.

Введение в категорийный менеджмент.

15 правил управления ассортиментом.

2. Оценка ресурсов предприятия и определение возможных стратегий развития.

2.1. Возможные стратегии розничной сети.

2.2. Ресурсы розничной сети и их оценка.

3. Рыночная стратегия в зависимости от наличия ресурсов.

3.1. Агрессивная стратегия.

3.2. Пассивная стратегия.

3.3. Режим паузы.

3.4. Стратегия выживания.

3.5. Омниканальные стратегии, изменение позиционирования и ассортиментного портфеля.

3.6. Алгоритм выбора стратегии сети.

4. Оценка потенциала района расположения магазина и трафика.

4.1. Виды трафика розничного магазина.

4.2. Алгоритм оценки потенциала района расположения магазина.

4.3. Использование новых технологий оценки потенциала района.

4.4. Пример расчета потенциала продаж с учетом емкости района, традиционного способа и места совершения покупки, ситуации потребления и конкурентного окружения.

5. Выбор и оценка целевого потребителя.

5.1. Новые тенденции в поведении потребителей

5.2. Исследование потребителей и выбор целевых групп. Источники получения информации и способы ее исследования.

5.3. Составление портрета целевого потребителя

6. Оценка конкурентного окружения.

6.1. Основные конкуренты розничного магазина.

6.2. Оценка опасности конкурентов.

6.3. Формирование структуры ассортимента магазина на основе анализа конкурентной среды.

7. Выбор формата магазина.

7.1. Алгоритм управления форматами магазинов.

7.2. Формирование омниканальной модели формата.

7.3. Оценка правильности определения формата магазина. Действия в случае выявления несоответствий.

7.4. Кластеризация и управление трафиком внутри формата.

7.5. Использование подформатов категории для повышения качества управления ассортиментом.

8. Формирование ассортиментной матрицы.

8.1. Построение ассортиментного классификатора.

8.2. Формирование ассортиментной матрицы.

8.3. Назначение ролей товарных категорий.

8.4. Формирование ассортимента магазина на уровне SKU.

8.5. Управление ценой и доходностью в категории.

9. Эффективные методы анализа и управления продажами.

9.1. Методы анализа статистики продаж.

9.2. Эволюция развития методов анализа коммерческой информации.

9.3. Правила эффективного анализа информации.

9.4. Современные технологии анализа продаж и перспективы использования нейросетей в ритейле.

10. Управление эффективностью магазина на основе статистической информации.

10.1. Алгоритм разработки системы оценки эффективности работы фирмы.

10.2. Алгоритм действий по результатам анализа статистической информации.

10.3. Алгоритм действий ритейлера по повышению трафика, товарооборота, прибыли.

11. Эффективные программы продвижения. Постановка задач, планирование, проведение, оценка результатов.

11.1. Акции, направленные на повышение лояльности потребителей без предоставления дополнительной выгоды.

11.2. Акции с возможным выигрышем.

11.3. Промо-акции с гарантированным выигрышем.

11.4. Ценовые акции.

11.5. Акции с возвратом денег.

11.6. Акции с возможностью выбора между беспроцентной рассрочкой и бонусами

11.7. Составление промо-плана или программы продвижения.

12. Управление товарными запасами.

12.1. Алгоритм работы системы автозаказа.

12.2. Правила оценки эффективности управления товарными запасами.

12.3. Алгоритм внедрения автозаказа.

13. Управление отношениями с поставщиками.

13.1. Алгоритм исследования поставщиков на основе системы показателей.

13.2. Проведение переговоров с поставщиками.

Заключение.

Введение.

Введение

Уважаемый читатель, перед тобой – книга, которая поможет более эффективно решать вопросы, стоящие как перед огромной розничной сетью, так и перед небольшим магазином. Для того, чтобы покупатель поверил нам и полюбил наш магазин надо, с одной стороны, сделать ему наилучшее предложение, с другой – не заиграться в «супер сервис», когда выбор становится очень сложным и один раз покупатель купит у нас, но больше никогда не придет.

Мне очень нравится одна история.

Парень приглашает девушку в гости и «согласует меню», в том числе возникает вопрос «Что будем пить?».

– У меня есть зеленый чай. Или ты хочешь кофе?

– Кофе, – отвечает девушка.

– Растворимый? Молотый? В зернах?

– В зернах.

– Либерика? Робуста? Арабика?

– Арабика.

– Бразильский? Колумбийский? Перуанский? Венесуэльский?

– Бразильский.

– Айриш? Глясе? Капучино? Эспрессо? Лунго?

– Слушай, а давай лучше чайку попьем!

Часто похожие ситуации происходят и с нами. Например, мы приняли решение качественно улучшить работу своего магазина. Стали изучать опыт успешных ритейлеров. И план действий, в принципе, нам понятен. Но как выполнить каждое из них?

Для получения информации о потенциальных потребителях и других данных для эффективного управления ассортиментом магазина необходимо проводить много исследований. Самому ими заниматься некогда, качественное исследование провести сложно – нет специалистов и времени, а покупать специализированные программы или нанимать экспертов – дороговато. В результате – в работу магазина вносятся небольшие косметические изменения, и все остается по-прежнему…

В этой книге я расскажу о простых технологиях повышения эффективности работы розничного магазина, и поделюсь профессиональными секретами, которые позволят просто решить сложные вопросы взаимодействия с покупателями и поставщиками, помогут бороться с конкурентами и управлять ассортиментом так, что магазин будет приносить гарантированную прибыль. Большую прибыль!!!

Описанные технологии основаны на личном опыте внедрения и общения с тысячами специалистов и ритейлеров.

Так как название книги – «Арифметика категорийного менеджмента», то и методики я буду рассматривать несложные. Ими сможет воспользоваться как розничная сеть, состоящая из сотен магазинов, так и владелец нескольких «магазинов у дома». Прочитав эту книгу, на вопрос «Что ты хочешь? Кофе или чай?» ваш покупатель сможете уверенно ответить «Эспрессо! И не задавай мне лишних вопросов! Именно за этим кофе я и пришел к тебе!».

Приятного чтения и успехов в работе!

Глава 1. Основные правила эффективного управления ассортиментом.

Когда работать по старинке становится уже не только не эффективно, но и дорого, тогда владелец магазина и приходит к выводу, что нужно менять подходы к управлению ассортиментом. Но что именно менять и как? Есть много книг западных гуру, которые интересно рассказывают, как Джон продавал Биллу катер или Фред «отжимал» скидку в ресторане. Увлекательно, но не всегда применимо в наших реалиях…

Есть много интересных наших, российских, книг, написанных истинными мастерами своего дела. Это хорошая и качественная литература. Если следовать рекомендациям авторов, действительно можно создать прибыльный бизнес. Но книги эти – достаточно объемные, а язык – довольно сложен…

И что же остается? Искать статьи в Интернете или спросить нейросеть «Как повысить прибыль магазина»! Сотни ресурсов рассказывают о розничной торговле, любой бот выдаст множество интересных, но иногда банальных и часто фантастических идей. На сайтах размещены десятки тысяч статей о том, как сделать работу магазина эффективной. Как отделить полезные советы от «информационного шума»?

Условно сайты о розничной торговле можно разделить на четыре группы:

Полезные. Материалы этих сайтов основаны на глубоком понимании вопроса и личном опыте авторов. Они делятся идеями, кейсами, частично технологиями. Но не один эксперт не раскроет все свои секреты. Полную информацию можно получить только в рамках обучения или консалтинга. Тем не менее, после обучения эти сайты реально полезны.

Условно полезные.На них простым и понятным языком теоретики излагают мысли, вычитанные в хороших книгах и полезных статьях. Такие материалы пользуются большим спросом, но являются «популярной литературой». Их может писать и нейросеть. В принципе, такие сайты в ближайшем будущем должны потерять популярность.

Экспертные. Это сайты, размещающие интервью с экспертами, которые «концептуально» и кратко рассказывают о том, что они сделали и какой получили результат. При этом не упоминается, какая команда работала над проектом, сколько было проведено исследований, сколько было проб и ошибок. Читатель такого сайта может принять идею, но реализовать ее без дополнительных исследований и системного подхода будет очень сложно.

Вредные.Статьи, размещенные на этих сайтах, очень похожи на условно полезные, но написаны они такими теоретиками, которые неправильно поняли описанные в полезных статьях и книгах технологии. Вредные статьи могут легко читаться, но при попытке внедрить изложенные в них рекомендации часто возникает эффект, который физики-ядерщики называют «Упс…». И магазин приходится продавать за долги.

Существует множество концепций формирования ассортимента магазина. Но самой известной считается категорийный менеджмент (КМ). Этой технологии уже несколько десятков лет и она с большим или меньшим успехом применяется в тысячах розничных торговых сетей по всему миру.

Введение в категорийный менеджмент.

Что же такое категорийный менеджмент? Это технология управления ассортиментом и торговым пространством магазина, согласно которой весь ассортимент делится на товарные категории (группы однотипных товаров) и каждая группа товаров рассматривается как отдельная бизнес-единица со своим руководителем – категорийным менеджером (байером, закупщиком и т. д.). При этом к такому управлению активно привлекаются и поставщики, и производители товаров.

Справка

«Отцом» категорийного менеджмента считается Брайан Ф. Харрис. В 1985 году розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса(США) стала проигрывать в конкурентной борьбе. И тогда профессор университета Брайен Харрис предложил владельцам сети для решения проблемы свою программу «Аполлон», которую он продвигал в то время. «Аполлон» рассчитывал оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в каждой категории.

Следуя указаниям программы, сеть Schnucks отвела больше места наиболее продаваемым товарам в секциях детского питания. И продажи выросли на 20 %! Тогда компания Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и уже через два года ее основной конкурент «ушел» из Сент-Луиса.

Так началось развитие новаторской идеи, что магазин может увеличивать продажи, подходя к ассортименту как к совокупности категорий или товарных групп. А сам термин «категорийный менеджмент» был введен компанией Procter &Gamble в начале 1990-х годов.

Для того чтобы поставщики могли активно участвовать в управлении ассортиментом, их делают в определенной степени партнерами и присваивают роли. Таких ролей может быть три:

1. Капитан категории.

Производителю на аутсорсинг передается полное управление отдельной товарной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с Капитаном категориипредполагает полную открытость взаимоотношений и обмен информацией (в том числе статистической). А также – определенную ответственность поставщика за результаты работы по управлению данной товарной категорией.

2. Партнер Категории.

Перед производителем ставятся тактические задачи, которые являются приоритетными для розничной сети в данный момент времени. Обмен данными может быть ограничен.

3. Привилегированный Поставщик.

Производитель декларируется как партнер какого-то проекта сети, но при этом его функция сводится к выполнению задач розничной сети в обмен на незначительные уступки.

Чтобы эффективно помогать розничной торговой сети в управлении ассортиментом, производитель должен понимать, по какому принципу товар делится на категории именно в этой сети – чтобы, как следствие, правильно определить конкурентов и показать важность своего товара для решения задач, стоящих перед категорией. Мне известно всего несколько проектов, когда производителю предоставляли право быть Капитаном категории. Классический пример – компания P&G. Более 10 лет сторонники категорийного менеджмента приводят данную компанию в качестве примера эффективного сотрудничества.

В 2007-м году, когда я курировал категорию элитного алкоголя в региональной розничной сети – лидере региона, а категорийный менеджмент был самой модной инновационной концепцией управления ассортиментом, у меня был совместный проект с компанией Diageo. Менеджеры компании предложили считать Diageo Капитаном категории«Элитный алкоголь». При этом они хотели формировать ассортимент, определять розничные цены, разрабатывать планограммы и программы продвижения товаров.

Рассмотрев предложенную ими планограмму (ассортимент других производителей они любезно согласились существенно не сокращать!), я увидел, что все лучшие места заняты продукцией Diageo. Кроме того, предлагается ввести еще десяток товаров от этого производителя, заведомо низкооборачиваемых. На вопрос «Для чего это нужно?», было получено два ответа:

1. Формальный, который был дан во время переговоров: «Наши маркетологи рассчитали, что такая выкладка и ассортимент позволят максимизировать прибыль в категории «Элитные напитки».

2. Истинный (менеджер проболтался…): «Чем больше мы введем в ассортимент наших товаров, и чем шире они будут расставлены, тем хуже будут представлены и меньше продадутся товары конкурентов». К сожалению, это обычная практика производителей. Их задача – победить в конкурентной борьбе и увеличить оборот своего товара.

Конечно, мы не договорились…

Капитан категории может быть эффективным в двух случаях:

1. При работе с категорией, в которой он является единственным поставщиком.

2. При работе с розничной сетью, которой он диктует свои условия. И у которой он (например, под угрозой прекращения сотрудничества) вытребовал себе право капитанства.

Кроме того, предоставление одному из поставщиков больших прав, чем другим, может быть расценено как создание препятствий для остальных при доступе на рынок.

Федеральная Антимонопольная Служба (ФАС) очень внимательно оценивает все случаи, когда одному поставщику предоставляют больше прав, чем остальным. Это может быть расценено как картельный сговор или дискриминация. А ограничения на оплаты от поставщика розничной сети делают практически невозможными инвестиции производителя в развитие категорий.

Если же не привлекать поставщиков в качестве капитанов и партнеров категории, то категорийный менеджмент сводится к эффективному управлению ассортиментом. О том, как с помощью категорийного менеджмента просто и эффективно управлять розничными продажами, мы и будем говорить. Но даже при правильном управлении ассортиментом можно не достигнуть результата, если действовать «как все» и не учитывать особенности рыночной ситуации и свои конкурентные преимущества.

Эта книга основана на авторских технологиях, в которых знание правил управления ассортиментом дополнено личным опытом, а также детально прописанными алгоритмами, фишками и профессиональными секретами.

Тем не менее, для того чтобы в дальнейшем говорить на одном языке нам необходимо ввести термины.

SKU (Stock Keeping Unit, дословный перевод с английского - единица удержания запаса) По сути это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной емкости).

Фэйсинг-это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием - доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фэйсингов на месте продажи. Но необходимо различать фэйсинги и запас продукции на полке по каждой позиции.

Товарная категория– группа товаров, тесно связанных между собой сходным функциональным назначением, целевым адресом (продажей одинаковым группам покупателей) и способом размещения в торговом зале.

Все товары в торговой сети распределены в рамках классификатора. При этом на верхнем уровне (название здесь не критично, можно называть «Отдел», «Сектор», а можно просто Уровень 1, уровень 2) категории делятся по товароведческому принципу или удовлетворяемой потребности (например «Бакалея», «Товары для дома» и т.д.), то на «нижних» уровнях используется комбинированный подход, объединяющий единство удовлетворяемых товарами потребностей, соответствие дереву принятия решения потребителем, общее размещения в торговом зале). При этом деление на нижних уровнях идет до уровня управляемости (30 – 100 SKU). Мой опыт исследования и разработки классификаторов показывает, что даже при похожих сферах деятельности и форматах нет двух одинаковых классификаторов, как нет сетей и полностью совпадающими целевыми аудиториями, и позиционированием.

Роль категории– присваивается в зависимости от особенностей спроса и задач, которые ставит перед категорией торговая сеть.

Я в своей практике рекомендую присваивать категориям одну из пяти ролей:

Целевая (приоритетная)– категория, предложение товаров и цены, в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия.

• Основная– товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов.

• Специальная– товарная категория, решающая два вида специальных задач:

Привлечение в магазин определенной группы покупателей, не являющихся целевыми для данной сети.

Привлечение покупателей в особых ситуациях, возникающих у целевых и основных групп покупателей, но редко.

•Удобство– категория, которая решает три группы задач.

Удобство потребления товаров из основных и целевых категорий.

Бытовое удобство.

Возможность побаловать себя импульсными покупками.

• Сезонная– товарная категория, продажи которой существенно изменяются в течение года. Роль сезонной категории со временем изменяется от основной или целевой до удобной, или же в низкий сезон товары категории вообще убирают из торгового зала.

Ценообразование в категории напрямую связано с ее ролью.

Широта (ширина) ассортимента– количество товарных категорий, представленных в ассортименте торговой сети.

Глубина ассортимента– количество товаров в товарной категории, при этом учитывается как количество товаров с разными свойствами, так и количество вариантов товаров со схожими свойствами.

Гармоничность товарного ассортимента- взаимосвязь товаров, представленных в магазине и соответствие их возможностям, ожиданиям и потребностям целевого потребителя. При гармоничном ассортименте целевой покупатель может найти товары, соответствующие его требованиям, во всех товарных категориях.

Высота ассортимента– средняя цена товаров в товарной группе (высоту ассортимента при оценке конкуренции будем определять как средний уровень цен на аналогичные товары).

Ценовой диапазон– диапазон цен на товары, по которым целевые покупатели формата готовы регулярно покупать товары.

Ассортиментный минимум- товары, которые обязательны к продаже во всех торговых точках сети. Чаще всего – это социальные товары, топовые позиции мировых и федеральных производителей, товары категории «фрэш» и товары СТМ (товары, выпущенные под торговыми марками, являющимися собственностью не производителя, а розничной сети).

Я выделяю три варианта ассортиментного минимума:

Нормативный- ассортимент товаров, наличие которого в торговой точке определено на законодательном уровне или же обязательное наличие которых зафиксировано в договоре между сетью и поставщиком. Это может быть набор социальных товаров или же, например, набор лекарственных препаратов.

Товароведческий или потребительский- минимальное количество товаров, которое должно быть на полке для того, чтобы покупатель смог удовлетворит свою потребность, а не ушел в другой магазин. Например, если в магазине будет только один вид мусорных пакетов, например, на 30 литров, покупатель, у которого ведро объемом 60 л не найдет нужный ему товар и уйдет в другой магазин.