скачать книгу бесплатно
Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):
Рис.1.6. Иллюстрация работы HR-модели с учетом HRIS, ESS, MSS
Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (именно они работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:
– ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.
– Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) – но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.
– Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.
Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.
Просто так сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний – и внедряются именно они (частично или полностью). Но только с 3 кубиками модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.
На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончена. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития тех или иных моделей – в завершение будут небольшие две вставки:
· о истории развития ролевых моделей непосредственно в HR
· о критичности развития всех элементов ролевых моделей и сопротивления изменениям на примере известной огромной социально-экономической системы
С т.з. практики внедрения современной бизнес-ориентированной HR-модели эти вставки не несут ценности (кто не любитель историй – можете смело пропустить). Их ценность скорее академическая и для расширения кругозора.
ВСТАВКА 1. Не моделью Ульриха единой… или немного истории развития ролевых моделей в HR
Большинство HR считают, что Д. Ульрих первый создал ролевую модель для построения HR функции. Но на самом деле ролевые модели HR были до него, появляются после, а также он сам со временем трансформировал свою же модель (причем с моей персональной т.з. не самым удачным образом).
Главная с моей т.з. особенность исходной модели Д. Ульриха (которая используется в книге для объяснения, как самая ходовая и близкая на сегодня HR) в том, что в отличии от традиционного подхода строить ролевые модели с учетом предыдущих академических исследований других авторов, Дейв переработал опыт сотен HR-практиков и вычленил эффективные моменты. На предыдущие академические исследования он опирался в очень незначительной степени (ну или по крайней мере это не прослеживается в его книгах).
Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все – с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).
Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.
Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) – т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:
· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха
· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели
· Пример из новых ролевых HR моделей
ДО Д. УЛЬРИХА.
В конце 80-х – начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?). Но сейчас давайте об истории.
1. Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла. Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.
Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:
· Клерк – административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.
· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам – это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.
· Архитектор – это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. —все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.
С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.
2. В начале 90-х появилась модель Сторея. На небольшом количестве компания (15 компаний в Британии) он вывел более интересную модель, уже использовавшую 2 конкретных измерения:
· Вмешательство\Интервенции – Невмешательство\Без интервенций.
· Стратегия – Тактика
Модель показала на пересечении этих осей 4 роли (рис. 1.7)
Рис.1.7. 4 роли в модели Сторея
Она стала даже похожа чем-то на модель Ульриха, но с отличающимся измерением: вместо «Процессы-Люди» имеем «Вмешательство\Невмешательство».
Эта ось больше отражает стиль работы по возможности влияния на компанию (статус HR функции в компании; отношение 1-го лица к ней). Но тут также у HR могла быть только одна из ролей.
3. Ближе к середине 90-х (1993 год) появляется модель Монка (рис.1.8). Она была результатов проведенного в Ирландии достаточно сильного исследования в 1989—90 году (опросили около 100 «разношерстных» компаний, с третью из которых провели потом еще глубинные интервью).
Рис.1.8. 4 роли в модели Монка
Как видите по итогам в модели также были выведены 4 роли. Но невзирая на сильную методологическую основу по факту роли свелись к уровням зрелости: согласно модели Монка, каждая более высокая роль включала в себя предыдущие.
И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ДЕЙВ!
В середине 90-х (1996 год) появляется модель Д. Ульриха, вызвавшая фурор в HR. Благодаря ей Д. Ульриха начали называть «отцом HR XXI века» (рис.1.9).
Рис.1.9. 4 роли в модели Д. Ульриха
Выделенные Ульрихом 4 роли осуществлялись в HR-функции одномоментно. Именно благодаря прямой работе с практиками Ульрих уловил и смог описать 2 реально действующих измерения для ролевой модели HR.
Были те (Колдвел), кто и через почти 10 лет все еще критиковал Ульриха, утверждая, что его модель мало чем отличается от типологии Сторея – и скорее является прагматичным представлением текущей реальности, чем будущей реальностью HR.
Где-то полагаю сомневался и сам Дейв Ульрих – а правильно ли он определил оси? Это моя догадка, но неспроста он проводил опрос, в котором обнаружил, что на практике у HR-профессионалов нет существенных различий в восприятии роли Стратегического Партнера и Агента Изменений. В тот же момент другие консультанты публиковали, что не обнаружили роли Адвокат Сотрудника. Д. Ульрих отвержено становился на защиту роли Адвокат Сотрудника (даже говорят писал отдельные письма таким исследователям), чем с моей т.з. послужил потом плохую службу «становлению» роли HR бизнес-партнеров как Стратегических Партнеров. Но это отдельная история.
В 2005 году Ульрих с Бродбанком делают ревизию HR-модели (c моей персональной т.з. не совсем удачную). Результат был изложен в книге «The HR Value Proposition». Перефокусировавшись на ценностное предложение и тем как внедрялась их модель на практике (а внедрялась как и сейчас в целом «не очень ровно»), они попытались привести модель ближе к внедряемой в HR функциях реальности. Объяснить матрицами все то, что внедрялось было тяжело, потому произошла следующая «мутации» (расщепления и симбиозы) ролей (рис.1.10):
Рис.1.10. Итоги «ревизии» HR-модели Ульриха (2005 год)
Тут, мне кажется, координаты «сбили с толку» в том числе и модные на то время системы управления. И заметьте, что Эксперт по Администрированию (объяснявший ранее ОЦО) стал Функциональным Экспертом (объясняющим теперь Центры Экспертизы) – но одновременно и в старой, и в новой модели ни ОЦО, ни Центры Экспертизы так и «не уживались»…
А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?
После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели. В 2009 году наш «Вымпелком» и норвежский «Telenor» решили разрешить давний спор через полноценное M&A (слияние и поглощение) ряда активов всех своих компаний.
В рамках этого слияния создавалась новая компания, в которую вошли телекоммуникационные активы. Я принимал непосредственное участие в этом процессе на самых проблемных активах в одной из наших бывших республик Украине. В этой стране ТМ «Beeline» в виде 5 юрлиц сливалась (а по факту поглощалась) с ТМ «Киевстар», представленного единым юрлицом.
Отвечая непосредственно за интеграцию коммерческих и ИТ функций всех 6 юрлиц в единый актив, я тем не менее успел поучаствовать и в проектировании HR функции.
И там мне «варяги» показали интересное исследование и модель HR функции как раз в компаниях, где проходили M&A процессы.
Это модель Таласмэки (Talasm?ki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство – Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).
Рис.1.11. Роли в HR-модели Таласмэки
Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» нарисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.
Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик – с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.
Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.
Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.
Что такое бизнес? Или 15 минут философии. Бизнес- и операционные модели
Модель
Я оперирую словом «модель»; консультанты «большой четверки» говорят «модель»; разные коучи-тренера-авторы применяют слово «модель» относительно нашей бизнес-ориентированной HR-модели. Так что и в русском, и в английском языке (new HR service delivery model или новая модель предоставления HR-услуг) звучит слово «модель». Давайте разберем сначала само понятие «модель».
Словом «модель» обозначается некое представление исследуемого объекта, процесса, явления. Модель – это набор предположений и понятий, выстраивающий определенный взгляд на объективную реальность.
На рис. 2.1 изображены несколько наверняка известных Вам моделей – Солнечная Система, ДНК, молекула.
Рис.2.1. Несколько примеров известных моделей
Модель состоит из:
· Элементов
· Компонентов
· Свойств
· И взаимосвязей между ними
Например, элементы ДНК – пары нуклеотидов, которые имеют 4 компонента АТГЦ (аденин, тимин, гуанин и цитозин), которые имеют взаимосвязи А с Т и Г с Ц.
Конечно же, модель строится на основании ограниченного множества известных нам данных (элементов, компонентов, свойств и взаимосвязей) об оригинале (реальном объекте объективной реальности).
Самим оригиналом (объектом объективной реальности) модель не является и на объективную реальность (окружающий мир, явление, протекающие процессы и т.д.) она никоим образом не влияет.
Зато она влияет на наше понимание и отношение к этой реальности.
Все науки оперируют моделями. Менеджмент как наука об управлении также нуждается в моделях.
Раз заговорила о менеджменте как науке, то поговорим и о краеугольном камне любой науки (рис.2.2).
КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ НАУКИ – ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.
Рис. 2.2. Краеугольный камень науки и модель
А для этого должна быть МОДЕЛЬ (описывающая объекты\элементы, взаимосвязи и закономерности их функционирования), обладающая ПРОГНОСТИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ, позволяющими просчитать реальность и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.
Только модель любого объекта позволяет нам:
· формально его описать
· делать измерения и интерпретацию полученных результатов
· прогнозировать его поведение\развитие в будущем (или при необходимости понять его историю развития в прошлом).
Кроме того, модель позволяет постоянно обучаться, а также уточнять и добавлять взаимосвязи между ее элементами и компонентами. И возможно накопленные знание со временем изменят само наше представление о модели.
Вспомните как развивались представления (модели) о Земле по мере накопления знаний и установления новых взаимосвязей: от плоскости на китах и черепахах до Земли-центра и до того, что она вращается вокруг Солнца (рис.2.3).
Рис.2.3. Изменение представления (модели) о месте Земли в космосе по мере накопления знаний
С моей т.з. наличие некой общей модели особенно важно для социальных, экономических и бизнес-дисциплин, где представление о реальности (модель) на порядок важнее чем для той же биологии, геологии, физики, астрономии и т.д., базирующихся на фундаментальных естественных законах.
А люди часто брезгуют моделями считая их уделом ученых-теоретиков, отдавая предпочтение инструментам/методам… Но эффективность применения инструмента крайне зависит от того, для чего и применительно к какой реальности (объекту, событию, процессу и т.д.) мы его используем.
Я сам не раз наблюдал как менеджеры, профессионалы и даже ученые использовали аналитический инструментарий для прогнозов, но без понимания модели результаты этих попыток предсказаний были аналогичны гаданию на картах таро.
Даже если рассматривать бизнес и организацию: любой бизнес, любая организация также может быть представлена некой моделью в виде набора элементов и компонентов с взаимосвязями. И о них поговорим в двух последующих главах книги.
Бизнес-модель
Я персонально люблю проверенную надежную классику (так же как обожаю забивать гвозди молотком, а не лопатой или ложкой). Проверенные временем и опытом классики – это своего рода Атланты. На них всегда можно надежно опереться – и уверенно стоя на их плечах оттолкнуться и пойти дальше, увидеть больше…
Например, когда я меряю уровень мотивации в компании – я не ориентируюсь на то, как это делают известные провайдеры или кто-то «умный, с большими лампасами и звездами» так сказал.
Я предпочту базироваться на модели В. Врума, собственном опыте подкрепленным соответствующим уровнем академической подготовки и способности сконструировать и проверить работоспособность (или как говорят ученые «прогностические способности») модели в практике. В общем, люблю переосмысливать старую добрую проверенную на практике классику.
Поэтому, когда речь идет о бизнес-модели, для меня одной из классических наглядных вещей является матрица Дерека Абеля. Кто знаком со стратегическим менеджментом знает, что она используется для поиска стратегических конфигураций. Хотя по сути является развитием и расширением идей, заложенных в более известной матрице Ансоффа (которая, наверняка, была классикой для товарища Абеля).
На рис.2.4 изображены 3 оси, формирующие ту самую модель Абеля, олицетворяющую бизнес.
Рис.2.4. Модель Д. Абеля: бизнес-модель
Согласно этой модели бизнес – это всегда:
· ЧТО (продукт «во всей красе» с 4Р и УТП – нацелен на потребности клиента)
· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,
