скачать книгу бесплатно
? Назначение первой встречи по планированию спринта. Выбор даты проведения совещания по планированию спринта, которое дает начало первому спринту. Лучше раньше, чем позже.
? Закрытие совещания.
Более подробная повестка такого совещания приводится в приложении В: «Пример повестки совещания по запуску скрама».
Глава 3
Первый год
Мы разобрались, зачем и как внедрять скрам в компании. В этой главе рассматривается примерный график работ на первый год после внедрения скрама. Самым сумбурным вам покажется первый месяц, когда больше всего на свете хочется подождать, пока все будет более тщательно спланировано. Не ждите. Ведь проблемы, которые препятствуют повышению производительности и эффективности, никуда не уходят и делают свое черное дело. Внедрение может идти неидеально, но это самокорректирующийся процесс. По мере его самосовершенствования решаются и проблемы.
Первый месяц
Пришла пора провести первую встречу ETC по планированию спринта. Дата и время встречи были назначены на совещании по запуску скрама, описанном в главе 2. После проведения этого совещания члены команды ETC должны были сформировать команды внедрения скрама. Именно они вместе с командой ETC в полном составе участвуют во встрече по планированию спринта.
Бэклог переходного продукта (TPB), представляемый на первой встрече по планированию спринта, где определяются для выполнения первые виды работы, обычно содержит как минимум некоторые из следующих пунктов.
? Довести до сведения всех сотрудников компании, почему осуществляется переход на скрам и как будет проходить его внедрение. Об этом нужно говорить как можно чаще и использовать все возможные способы информирования (раздаточный материал, совещания на уровне компании и подразделений, видеоконференции).
? Разъяснить всем, как скрам повлияет на компанию в целом и на ее персонал.
? Организовать для всех сотрудников компании обучение скраму и разъяснить им причины внедрения, планы и требования. Необходимо подчеркивать, что скрам – это не новая методика работы, а рабочий процесс, необходимый для улучшения компании.
? Предоставить сотрудникам возможность задавать вопросы и решать проблемы, касающиеся скрама и его последствий.
? Установить условия, которым должен удовлетворять проект, чтобы допускать использование скрама. Эти условия можно разделить на минимальные, средние и оптимальные, чтобы проект можно было начать до того, как абсолютно все будет готово для запуска. Включите в TPB пункты, касающиеся выполнения этих предварительных условий.
? Определить первые проекты, в которых будет использоваться скрам.
? Назначить для этих проектов владельца продукта, скрам-мастера и членов команды. (Все проекты начинаются с одной команды.)
? Определить метрики скрама, механизмы сбора показателей и управления ими.
? Начать создание бэклога продукта для компании[9 - Речь идет именно о бэклоге трансформации (TPB), а не отдельно взятого скрам-проекта. – Прим. науч. ред.].
? Наметить кандидатуры скрам-мастеров.
? Выработать политику вознаграждения для поощрения командной работы.
? Разработать требования к отчетности по скрам-проектам.
? Создать скрам-центр.
Некоторые из этих пунктов подробно описаны в приложении Г.
Встреча по планированию спринта занимает не весь рабочий день. Она завершается, когда, согласно правилам скрама, команды внедрения встретятся с владельцем продукта ETC, выберут и возьмут на себя обязательства по бэклогу первого спринта, а также разработают план выполнения этих обязательств (бэклог спринта). На рис. 3.1 показан процесс применения скрама.
Рис. 3.1. Процесс внедрения скрама
Процесс, изображенный на этом рисунке, используется из спринта в спринт для внедрения скрама во всей компании. TPB пополняется по мере того, как сотрудники больше узнают о работе, необходимой для внедрения скрама, а также по мере выявления препятствий и изменений. В зависимости от решимости компании и качества осуществляемого командой ETC руководства внедрение идет быстрее или медленнее и вызывает больше или меньше проблем. Внедрение скрама – это проект по преобразованию рабочих процессов организации, перевоспитанию людей, задействованных в этих процессах, и изменению культуры.
Примером может послужить Ford Motor Company, которая пытается изменить процесс планирования производства автомобилей. Руководит проектом Марк Филдс, который понимает, насколько трудно осуществить изменения. Марк нарисовал и повесил в штабе программы «Путь вперед» плакат, на котором написано: «Культура ест стратегию на завтрак»[10 - Wall Street Journal, January 23 2006.].
Итак, внедрение началось. На очереди первые спринты внедрения.
Второй месяц
К началу второго месяца проектов разработки с использованием скрама должно быть уже много. Смертный грех – откладывать проекты до тех пор, пока не будет полностью подобран персонал, готовы планы и составлены бэклоги продуктов. Немедленно запускайте первый спринт для проектов, которые наиболее важны для компании. Вы удивитесь, но продуктовые инкременты так и посыпятся из скрам-команд. В то же время причины, мешающие начать проект, можно определить как препятствия. Поместите эти препятствия в бэклог переходного продукта команды ETC и устраняйте их. А команды разработки будут заниматься созданием программного обеспечения. Не ждите, пока ситуация станет идеальной; она может быть всего лишь удовлетворительной, но все равно пригодной для использования скрама. Необязательно иметь все наготове, это нормально – вы не знаете, что встретится на пути и куда он приведет, но используете скрам как навигатор.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
