скачать книгу бесплатно
С целью тренировки коммуникативных навыков необходимо вступать в холодные контакты с незнакомыми людьми, уметь расположить к себе и вызвать доверие, легко находить общие темы для общения, поддерживать диалог, спрашивать, отвечать, аргументировать в защиту своей позиции и в то же время слушать и слышать другую точку зрения. Это поможет стимулировать свой адаптивный интеллект и находить нетривиальные решения в условиях изменений и кризиса.
Итак, сделаем выводы. Развивая навыки адаптивного интеллекта, руководитель всегда будет в отличной управленческой форме при любых изменениях. Для развития адаптивного интеллекта необходимо укреплять ценности позитивного восприятия изменений, нахождения и транслирования своей команде смысла происходящего и надежды на будущее, развивать способность поддерживать эмоциональную стабильность, отказываться от устаревшего опыта, тренировать интуицию, практиковать навыки дивергентного мышления, всегда чувствовать риски, применять коммуникативные навыки.
Руководитель с сильным адаптивным интеллектом выиграет любое бизнес-сражение и, несмотря на кризис, приведет свою команду к новым достижениям и успехам.
1. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М., Альпина Паблишер, 2019.
2. Либина А. Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации. М., Эксмо, 2008.
3. Самоукина Н. Адаптация персонала: проблемы или возможности?/ж. Управление развитием персонала, 1 (61), март 2020.
4. Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М., Издательство КоЛибри, 2016.
5. Фратто Н. Как развить адаптивный интеллект. Выступление на конференции TED, 2019 https://zeh.media/zhizn/psikhologiya/4320967-chto-takoye-adaptivny-intellekt-i-pochemu-eto-glavny-navyk-budushchego-v-budushcheye-vozmut-tolko-te.
6. Ялом И. Экзистенциальная психотерапия. М., Издательство РИМИС, 2008.
Корпоративное HR-брендирование: цели, задачи, технологии в условиях кризиса и неопределенности
Бренды уходят и бренды остаются.
Закон кризисного времени
Ситуация неопределенности, пожалуй, самая сложная для бизнеса. Компании переходят на короткое планирование (до трех месяцев), сокращают затраты, ищут новых поставщиков и клиентов, оптимизируют финансовые потоки и др.
И все же, есть классические инструменты управления бизнесами, которые не зависят от кризиса: репутация компании всегда останется ее стратегическим инструментом. Останется ли компания на уровне бренда, в том числе, HR-бренда (привлекательного работодателя), или снизится до «черного» списка компаний, в которых процветает несправедливый, неоправданно жесткий стиль управления, зависит от руководства и персонала компании. Будем думать о будущем: кризис рано или поздно пройдет, останется репутация компании.
Термин бренд (англ. brand, выжигать, ставить клеймо, оставлять отпечаток в памяти) – означает высокое качество и известность торговой марки, имеющей четко определенные и ценные для клиентов свойства и характеристики.
Ценность, сила бренда – это символ, образ, ассоциации у покупателей о продуктах компании как высококачественных, технологичных и современных. Бренд всегда узнаваем клиентами, и всегда вызывает у них позитивные ассоциации. В этом смысле, бренд – это нематериальный, но мощный актив компании, обеспечивающий ей высокую репутацию, стабильность, отличные продажи и долгосрочное процветание.
Почему особенно в условиях кризиса говорят о другом формате бренда – HR-бренде, напрямую не связанным с продукцией компании? И правомерно ли перенесение этого термина из классического маркетинга в HR Management? В чем смысл, цели и сила брендирования компании по человеческим ресурсам? Присутствуют ли на мировом и российском рынках компании, которые можно отнести к HR-брендам? И какие задачи должна поставить перед собой компания, претендующая на это высокое звание? Попробуем найти ответы на эти непростые вопросы в данной статье.
Взвешивая свои финансовые, информационные, технологические и технические ресурсы, успешные компании закономерно на первое место выдвигают человеческие ресурсы. Ключевым фактором в HR-брендировании является позиционирование компании, имеющей развитую продуктивную корпоративную культуру и известность в качестве привлекательного работодателя для талантливых, амбициозных, высокопрофессиональных сотрудников.
Приведу два примера компаний, которые, на мой взгляд, можно отнести к классическим HR-брендам, независимо от кризиса. Это компания IKEA, продукция которой есть практически в каждом доме жителей России и Сбербанк России, в котором обслуживаются практически все жители нашей страны.
Корпоративная культура и особенности менеджмента в нидерландской производственно-торговой компании IKEA, основанной в 1943 году, иимеющей штаб-квартиру в г. Делфте.
Стали крылатыми слова основателя компании Ингвара Кампрада: «Работа должна приносить удовлетворение, иначе она станет адом». Он считал раньше и уверен сейчас, что сотрудникам компании нужно создать все условия для интересной, содержательной и комфортной работы, а клиентам – для приятных покупок стильных, современных товаров по доступным, демократическим ценам.
В IKEA – красиво, интересно, занимательно и привлекает практически все:
– стильность, изысканность товаров и доступные цены,
– необычный подход, при котором каждый товар имеет свое имя,
– возможность потрогать, посидеть и полежать на предлагаемой в торговых холлах мебели,
– удобная упаковка и возможность самим покупателям собрать купленную мебель,
– бесплатные каталоги по мебельным группам компании и многое другое.
В компании очень ценят своих клиентов. Для них – рестораны и детские комнаты, где можно оставить на время своего ребенка или отдохнуть вместе с ним. Необычными и яркими в IKEA являются и корпоративные мероприятия для сотрудников:
– 9 октября 1999 г. всю сумму, которую компания заработала за день, разделили между сотрудниками компании (84 млн. евро),
– в компании принято проводить «антибюрократические недели», когда топ-менеджмент компании выходит на первую линию: работает за кассами, разгружают продукцию, расставляют товар, общается с покупателями,
– мне рассказывали, что в компании распространен инструмент «гибкое утро», когда по договоренности с руководителем для ключевых сотрудников устанавливается индивидуальное время прихода на работу (что, конечно, не исключает контроля за результатами работы сотрудников, которые приходят позже других),
– также из рассказов клиентов я знаю, что адаптация новых сотрудников в компании проходит легко и непринужденно. Новички просто общаются с руководителями подразделений в установленный адаптационный день в течение непродолжительного времени. Они могут задавать вопросы по компании, особенностям работы и общения между коллегами. Такое демократичное общение проходит всегда очень интересно и непринужденно.
Сбербанк России, который стал HR-брендом с приходом его инноватора – Германа Грефа. Говорят, в 2007 году Греф сказал удивительную фразу: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать!». И они доказали! Журналист Евгений Карасюк написал даже книгу по истории инновационных изменений в банке под управлением Грефа – «Слон на танцполе».
Если до прихода Грефа сотрудники Сбербанка работали в неряшливых офисах по типу сберкасс, то сейчас у Сбера – стильные, комфортные и благоустроенные офисы, оформленные в комфортном корпоративном мягко-зеленом цвете.
Все знают, как неприятно попадать в обеденное время банка, деньги нужны срочно, а двери банка закрыты. Теперь Сбербанк работает без обеда, и это тоже забота о времени и комфорте клиента. Более того, удобные офисы «Сбербанка 24 часа» работают круглосуточно, в помещениях стоят терминалы, которые обслуживают население.
В Сбербанке разработана внутренняя система перевода безналичных денег при сделках без перевоза больших сумм в наличных купюрах. Это удобная услуга. Если клиент открыл и накапливал счет в одном отделении Сбера, он может оформить финансовые документы и совершить сделку в другом отделении.
Длительный период в Сбербанке была актуальной обратная связь с клиентами. У окошка каждого оператора были размещены кнопки, по которым можно было оценить работу оператора, что конечно, повышает клиент-ориентированность в работе персонала.
В российском консалтинге стала легендарной разработанная в Сбере система оценки сотрудников по компетенциям «Пять плюс». В этой системе разработаны и подробно прописаны пять компетенций для руководителей и пять компетенций для линейных сотрудников. Результатами аттестации, влияющими на заработную плату, выступают реальные достижения руководителей и сотрудников, а также их самооценка собственной работы по данным критериям.
Вызывает уважение забора Сбербанка о повышении квалификации своего персонала. Руководители и сотрудники проходят регулярное обучение, каждый квартал года в Академии Сбербанка России и в консалтинговых центрах. Мне приходилось работать в Сбербанке в формате корпоративных семинаров (я проводила семинары по нематериальной мотивации, тайм-менеджменту и стресс-менеджменту), также часто я вижу сотрудников Сбера на своих открытых семинарах. И всегда это – компетентные специалисты, преданные своей мощной финансово-кредитной организации.
Отдельно хотелось бы сказать о стиле управления Германа Грефа и его команды. В начале его инноваций, сотрудники Сбербанка рассказывали мне, что с определенной регулярностью от команды Грефа они получают «Письма счастья», в которых описываются изменения политик банка, которые запланированы на следующий месяц или квартал. Руководство ожидало от своего персонала оценки своих планов – поддержки или обоснованной критики нововведений. В обратной связи от персонала содержалась информация по согласию или несогласию с конкретными нововведениями. Так, мне говорили, что планировался к внедрению в корпоративную культуру «Стандарт европейской внешности», при котором подробно описывался внешний вид сотрудников банка, вплоть до требования подтянутости и ограничений в весе. Однако после непродолжительных дискуссий было принято решение остановиться на описании дресс-кода для персонала: белом верхе и зеленом шейном платке для операторов банка.
Сбербанк активно практикует мероприятия по нематериальной мотивации персонала. Практически в каждом офисе Сбербанка в Москве и других российских городах можно увидеть ставший классическим мотивационный инструмент – Доску почета «Лучшие люди Сбербанка».
Наконец, всем известна «Библиотека Грефа» – список нескольких десятков книг по бизнесу и литературе, которую необходимо прочитать всем сотрудникам банка. В банке принят стандарт «Одна неделя – одна книга» (недавно мне сказали, что недавно данный стандарт несколько смягчен: «Один месяц – одна книга»). Это требование означает, что в подразделениях организовано обсуждение конкретных книг, которые должны быть прочитаны сотрудниками в конкретный временной период. В формате такого «Книжного клуба» проводятся дискуссии по новым идеям, рекомендуемым для внедрения в работу Сбербанка.
Итак, HR-брендирование – это особые корпоративные «знаки» отличия персонала компании (банка), которые выражаются в следующем:
1. Компания – привлекательный работодатель для талантливых сотрудников. Все знают, что в данной компании интересно работать, и руководство активно развивает и продвигает своих сотрудников.
В компании почетно работать, любой компетентный сотрудник с радостью поставит название брендированной компании в свое резюме, а консультант или бизнес-тренер – в список своих корпоративных клиентов.
2. Компания стабильна, умеет устойчивый пул удовлетворенных долгосрочных клиентов.
3. Компания отличается от других свежими, незамыленными идеями корпоративной культуры и нематериальной мотивации.
4. В компании есть легендарный лидер (основатель или наемный президент), которого все знают и уважают – внутри компании и за ее пределами. Это – яркая личность, с нестандартным подходом к управлению бизнесом и персоналом.
5. О компании говорят, пишут статьи и книги. Опыт компании обсуждается на обучающих циклах МВА, конференциях, в деловых клубах. Инструменты корпоративной культуры компании клонируют в других бизнесах, ссылаясь на нее как автора свежих корпоративных идей.
Кадровый маркетинг: управление внешним и внутренним кадровым рынком в условиях кризиса и неопреденности
Лучший – не тот, кто лучший.
Лучший – тот, кто первый.
Закон маркетинга
Термин «маркетинг» является классическим термином в бизнесе, однако вместе с определением «кадровый» применяется довольно редко, особенно в условиях макроэкономических изменений и неопределенности в условиях кризиса. Поэтому в начале статьи проясним основные позиции маркетинговой концепции управления персоналом.
Market (англ.) означает «рынок». В статье имеется в виду внешний и внутренний кадровый рынок. В первом случае (внешний кадровый рынок) – это рынок кандидатов, которые заинтересованы получить рабочие места. Во втором случае (внутренний кадровый рынок) – это сотрудники компании, заинтересованные работать и развиваться в данной компании.
В маркетинге всегда присутствует субъект, предлагающий услуги или продукты. В нашей статье таким субъектом выступает компания (организация, предприятие), предлагающая рабочие места, финансовые и нематериальные условия работы. По законам персонал-маркетинга компания заинтересована в том, чтобы выгодно и долгосрочно себя «продавать».
Далее, в маркетинге всегда есть потребитель, готовый приобрести предлагаемые услуги или продукты, поэтому с целью эффективных «продаж» рабочих мест внешним кандидатам и внутренним сотрудникам, компания заинтересована изучать их потребности. В первом случае (для внешних кандидатов) это необходимо, чтобы привлечь на работу в компанию компетентных и перспективных кандидатов. Во втором случае (для внутренних сотрудников) – чтобы удержать собственных компетентных сотрудников и повысить их лояльность к компании.
Известно, что маркетинг строится по принципу партнерства. Компания в том случае привлечет эффективных кандидатов и удержит собственных успешных сотрудников, если она будет предлагать условия работы с учетом их потребностей и интересов.
Важная позиция из системы маркетинга: субъект, предлагающий услуги или продукты, всегда стремится не только учитывать рынок потенциальных потребителей, но и активно формировать его. В нашем случае, компания стремится активно привлекать компетентных кандидатов и также активно удерживать своих сотрудников, повышая их лояльность к компании.
В маркетинге нельзя обойтись без сегментирования рынка потребителей. В кадровом маркетинге это требование распространяется на сегментирование внешнего рынка кандидатов, находящихся в поиске места работы и внутреннего рынка сотрудников, работающих в компании.
Наконец, маркетинг всегда использует рекламу для распространения информации об услугах и продуктах компании. В персонал-маркетинге это транслирование рекламной информации по имеющимся свободным вакансиям для кандидатов и информирование своих сотрудников о перспективах, открывающихся в компании.
После определения базовых позиций статьи, предлагаю сначала рассмотреть современный внешний кадровый рынок и действия компаний по привлечению эффективных кандидатов. Затем наш анализ направится на формулирование способов эффективного управления внутренним кадровым рынком компании.
В Интернете имеются интересные обзоры статистик и прогнозов по кадровому рынку. В период кризиса общая тенденция обозначилась довольно отчетливо: компании открывают свободные вакансии, прежде всего, для продавцов, ИТР, рабочих и строителей. Среди топ-персонала присутствует спрос на директоров магазинов и гипермаркетов, коммерческих и технических директоров, директоров по персоналу, развитию и маркетингу.
Поскольку продавцы всегда активно ищут работу, они не являются кадровым дефицитом. Более того, на рынке менеджеров по продажам присутствует традиция «кадрового сита» – активного обмена персоналом: кто-то уходит, кто-то приходит. Продолжают оставаться дефицитными вакансии для квалифицированных рабочих, производственников и технологов в сырьевой индустрии и строительстве.
При такой динамике и тенденции к перегреву внешнего кадрового рынка, компании, предлагающие свободные вакансии, заботятся о привлекательности рабочих мест для интересных кандидатов.
Опыт наблюдений за внешним кадровым рынком и коммуникаций с различными специалистами из разных российских регионов, показывает, что в условиях кризиса и неопределенности на первом месте по привлекательности для кандидатов всех сегментов внешнего кадрового рынка стоит фактор финансовой мотивации. В кризис компании проходят жесткую оптимизацию, задачи уволенных людей были распределяются среди тех, кто остался работать в компании. Как следствие, после увольнения сотрудников и расширения рабочего функционала у оставшихся работников многие из них чувствуют себя недоплаченными, т.е. получающими доход меньше 65% своей средней стоимости на рынке. Такая финансовая демотивация характерна практически для всех бизнесов и для всех кандидатов и, особенно для тех, которые имеют непроплаченные ипотечные и потребительские кредиты, а также нетрудоспособных родственников, которых они должны содержать. Как следствие, кандидаты, востребованные на внешнем рынке, ищут более оплачиваемую работу по сравнению с той, которую они имеют на момент поиска.
На втором месте по привлекательности для кандидатов стоит нематериальный фактор: стабильность работы на новом месте. Эта потребность, выражаемая различными специалистами, ищущими работу, вполне понятна. В условиях кризиса и неопределенности многие из них пережили стресс от угрозы потери рабочего места, друзья и близкие потеряли работу и остались без средств к существованию. Такие эмоциональные переживания не забываются.
Кроме того, амбициозные молодые кандидаты интересуются функционалом, который они будут выполнять на новом рабочем месте со стороны его перспективности и стратегического статуса. Мелкие, тактические задачи их мало привлекают, свое жизненное и рабочее время они готовы «продать» с целью реализации крупных задач, связанных с долгосрочными целями развития компании.
Важно отметить и тот факт, что кандидаты идут на собеседование после наведения справок о компании со стороны ее перспективности и стабильности. Многих отпугнет информация о подготовке компании к продаже, слиянию или поглощению, поскольку известно, что после таких событий произойдут резкие перемены в кадровой политике компании и часть сотрудников будет уволена. Конечно, на этапе собеседования работодатель не будет озвучивать данную информацию, тем не менее, она может присутствовать на рынке в виде слухов, обмена сведениями между друзьями и родственниками, дискуссий на форумах и специализированных статей в Сети.
На третьем месте по привлекательности в условиях кризиса и неопределенности для кандидатов находится фактор позитивного климата в компании и наличия порядка в организации работы. Как факт, следует отметить, что мало кто хочет работать в компании с тяжелой эмоциональной атмосферой и хаотичным, неустойчивым менеджментом. Многие кандидаты перед собеседованием проводят негласные наблюдения за сотрудниками компании – в каком настроении они приходят на работу, и в каком эмоциональном состоянии уходят. Для этого достаточно постоять перед офисом в начале и конце рабочего дня, или проехаться с сотрудниками компании на лифте, направляясь на собеседование.
Стало не редкостью услышать от менеджера по подбору персонала жалобу о том, что интересный кандидат отказывается приходить на работу в компанию сразу после собеседования либо после начала испытательного срока. Бывают случаи, когда молодые кандидаты уходят с работы, не проработав нескольких месяцев, даже пройдя обучение у наставников.
Можно предполагать, что в таких случаях кандидаты получают новые, более выгодные и привлекательные предложения. Кроме того, нередко бывшие кандидаты, ставшие новичками, сами увольняются по причине того, что почувствовали негативную атмосферу в компании и не хотят работать в обостренно-напряженных условиях.
Внешний кадровый рынок характеризуется еще одной новой маркетинговой тенденцией: в период кризиса меняется технология найма. Если в кризис работодатель мог позволить себе стресс-интервью с целью снижения стоимости кандидата, то в настоящий период менеджеры по подбору персонала снова вернулись к дипломатичным, партнерским переговорным техникам собеседования для привлечения интересных кандидатов и поддержания позитивного имиджа компании.
Как это было в период кризиса 2008 – 2010 годов, компании снова заинтересовывают кандидатов на этапе найма. Так, для выпускников колледжей и вузов делают Дни открытых дверей и предлагают обучение за счет компании, амбициозным молодым специалистам и руководителям, имеющим опыт работы, описывают перспективы дальнейшего роста и карьерного развития, возрастным и компетентным специалистам после 45 лет – привлекательный социальный пакет.
Таким образом, можно сделать краткие выводы по анализу внешнего кадрового рынка:
Для квалифицированных внешних кандидатов привлекательными являются компании, готовые платить достойную заработную плату, предоставляющие стабильные рабочие места и имеющие позитивный климат.
Компании возвращаются к мотивирующему собеседованию для интересных внешних кандидатов, чтобы привлечь их к работе в своем бизнесе. Также компании вновь озабочены собственным имиджем как ключевым привлекательным фактором на внешнем кадровом рынке.
Теперь рассмотрим внутренний кадровый рынок и тенденции в построении маркетинговой стратегии компании относительно конкретных возрастных сегментов внутренних клиентов, другими словами – удержанию и повышению лояльности собственных сотрудников разных кадровых групп.
Если при оценке лояльности и мотивированности персонала, работающего в компании, опираться на теорию поколений, то можно выделить четыре кадровые группы (1, 2).
Для молодых, начинающих сотрудников в возрасте 18 – 25 лет в условиях кризиса и неопределенности компания – работодатель будет надолго оставаться привлекательной, если она имеет свое маркетинговое «лицо» и выпускает продукт, позиционируемый в качестве известного бренда. Так, мне приходилось слышать от молодых сотрудников Сбербанка, что почетно иметь в резюме информацию, что начало профессиональной деятельности связано с работой в Сбербанке. Также молодых специалистов привлекает, если компания организует регулярное обучение за свой счет и предлагает перспективы карьерного роста. Молодыми сотрудниками всегда позитивно оценивается, если в компании поддерживаются интересные корпоративные традиции – профессиональные конкурсы, корпоративный туризм, спортивные мероприятия. Отметим, что молодых мотивирует демократичный стиль управления со стороны руководства, возможность общаться с первыми лицами компании, предлагать новые идеи для улучшения бизнеса и неформально обсуждать политические или спортивные новости.
Для молодых и достаточно опытных сотрудников в возрасте 26 – 38 лет основными удерживающими факторами являются возможности карьерного роста и достойного, постоянно повышающегося дохода. И это понятно: в это время у многих из них есть семьи, и, следовательно, возникает необходимость приобрести собственное жилье, т.е., совершить дорогую покупку. Компании, имеющие возможности материально стабилизировать эту очень эффективную кадровую группу, выигрывают на кадровом рынке. Как пример, могу привести стремление Норникеля удержать молодых, используя данный мотиватор: эффективным сотрудникам предлагается служебная квартира на «большой земле», которую они могут получить в личное пользование через 10 лет стабильной работы в компании. Мотивационного эффекта можно также добиться, если помогать сотрудникам в выплатах ипотечных кредитов или оплаты арендованного жилья.
Кроме того, лояльность этой кадровой группы повышается при получении перспектив профессионального развития: системного обучения в формате МВА в известной бизнес-школе, а также возможности стать автором, а потом и лидером выгодного бизнес-проекта в компании. Такой подход к делу мотивирует и удерживает не только самого сотрудника, но и других специалистов в компании.
Для опытных сотрудников 39 – 49 лет выделяются такие мотивирующие условия, как стабильное место работы без угрозы увольнения, уважение со стороны коллег и руководства, а также признание реальных достижений и заслуг. Если в бизнесе приняты доски почета (реальные на стенах офисов или виртуальные в корпоративной Сети), а также номинации высокотехнологичных специалистов, несмотря на привычность и «отзвук» советского времени, эти мотиваторы будут их реально удерживать.
Важно учитывать, что по данной кадровой группе «бьет» изматывающий стресс, в который они попадают в условиях кризиса и неопределенности, если в компании приняты интенсивный труд не только в рабочие, но и выходные дни. Поэтому, если таким сотрудникам давать свободное время для восстановления работоспособности, этот мотиватор будет высоко ими оценен и поспособствует повышению их лояльности.
Кроме того, эти сотрудники чувствительны к климату компании, они могут долго терпеть сценарные конфликты в подразделениях, однако при первой возможности постараются сменить место работы, если другой работодатель предложит более спокойные условия со стороны эмоционального напряжения. Следовательно, забота руководства о позитивном психологическом климате в подразделениях – это на самом деле, забота о стабильности опытного персонала и, в конечном итоге, долгосрочности и процветании собственного бизнеса.
Для возрастных сотрудников 50 – 65 и более лет ключевыми мотиваторами выступают, как и в предыдущей кадровой группе, стабильность рабочего места. Они – отличные наставники и «носители» героического опыта компании по преодолению трудностей развития и кризисных периодов. Тем более что при существующем дефиците персонала данная возрастная группа, обладающая качественным, советским базовым образованием и развернутым профессиональным опытом, способна не только передавать опыт, но и серьезно компенсировать внутренний кадровый голод компании (3).
Не секрет, что возрастных сотрудников мотивируют также условия социального пакета по законодательству и дополнительные условия по решению работодателя: оплата больничных листов, доплата за лечение и восстановление в пансионате или санатории.
Интересно, что в данной возрастной группе отчетливо проявляется новая тенденция – стремление обучиться новой специальности, перейти на другое рабочее место или ротироваться в другое подразделение. Обучение новым навыкам и ротация вполне могут быть организованы в компании, ведь известно, что «один старый друг лучше новых двух друзей».
Итак, по внутреннему кадровому маркетингу можно сделать такие выводы:
В период кризиса и неопределенности маркетинговая стратегия большинства компаний направлена на организацию успешной «продажи» своей компании – своим сотрудникам. Другими словами, компании стремятся к стабилизации и повышению лояльности собственных эффективных сотрудников.
Развивая внутренний персонал-маркетинг, можно опираться на такой инструмент, как теория поколений, подтвердивший свою полезность в течение нескольких последних лет на российском рынке.
По поводу прогнозов развития внешнего и внутреннего кадрового рынка в условиях кризиса и неопределенности можно сказать следующее.
Несмотря на острое ощущение недоплаченности у сотрудников, вряд ли можно надеяться на то, что компании будут поднимать финансовые доходы своих персоналов. Повышение зарплат – непопулярная мера среди работодателей в первую очередь потому, что компании заинтересованы сохранить, по возможности, невысокую себестоимость своей продукции и услуг, а также потому, что финансовые ресурсы бросаются сейчас на развитие бизнеса – открытие новых офисов и улучшение технических возможностей производства. Следовательно, компании будут активно привлекать известные и конструировать новые способы нематериальной мотивации внешних кандидатов и работающего персонала.
И все же, материальные стимулы никто не отменял, особенно для привлечения новых эффективных сотрудников. За деньги будут перекупать и хэд-хантить лидеров проектов, способных обеспечить компанию оперативными, прорывными инновациями и быстрым подъемом прибыли. Останутся востребованными финансовые специалисты высокого уровня, и также понятно, почему. Конечно, высокую востребованность сохранят успешные продавцы, дающие бизнесу быстрые, «живые» деньги. Устойчиво желаемыми останутся специалисты технического профиля, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими высокой квалификации. Однозначно, компании будут активно привлекать отличных IT-специалистов, помогающих организовать информационный порядок в бизнесе.
.
Литература и интернет-ресурсы
1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация при минимальных затратах. 2-ое издание. М., ЭКСМО, 2011.
2. Самоукина Н. В. «Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании // http://www.samoukina.ru / article / shpargalka _ dlya _ postroeniya _ sistemyi _ motivatsii _ personala _ v _ kompanii.
3. Самоукина Н. В. Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками в компании // Справочник по управлению персоналом, ноябрь, 2011, с. 34—38.
4. Рынок труда подвел итоги марта // http://betapress.ru/library/market-895.html.
