скачать книгу бесплатно
Удаленное сотрудничество. Zoom, Microsoft Teams, Slack и организация труда в постковидном мире
Фил Саймон
Ежедневно миллионы людей во всем мире используют Microsoft Teams, Slack, Zoom для удаленного сотрудничества, но не задействуют возможности этих программ на полную мощь и не понимают их огромных преимуществ. Автор предлагает новую и очень смелую модель совместной работы. Эта своевременная и заставляющая задуматься книга идеально подходит для специалистов по управлению персоналом, работников умственного труда, руководителей, удаленных работников и владельцев малых предприятий. В ней вы найдете конкретные рекомендации для компаний и групп о том, как можно преобразовать методы работы.
Фил Саймон
Удаленное сотрудничество: Zoom, Microsoft Teams, Slack и организация труда в постковидном мире
Перевод с английского выполнил Павел Самсонов по изданию: Phil Simon. Reimagining Collaboration: Slack, Microsoft Teams, Zoom, and the Post-COVID World of Work. – Motion Publishing.
Удаленное сотрудничество: Slack, Microsoft Teams, Zoom и организация труда в постковидном мире / Ф. Саймон; пер. с англ. П. Самсонова. – Минск: Попурри, 2022.
Reimagining Collaboration © 2021 Phil Simon. Original English language edition published by Motion Publishing Phil Simon, 839 S Scallop Drive, Gilbert AZ 85233, USA. Arranged via Licensor‘s Agent: DropCap Inc.
All rights reserved.
© Перевод, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2022
Отзывы о книге
«Удаленное сотрудничество»
Многие бизнес-книги заставляют нас задуматься. Некоторые даже вдохновляют на действия. «Удаленное сотрудничество» – та редкая книга, которая не только выполняет обе задачи, но и обеспечивает основу для осуществления реальных изменений. Ее необходимо прочитать всем, кто руководит бизнесом или управляет кадрами в сегодняшних, быстро меняющихся обстоятельствах. Руководители компаний должны купить по экземпляру этой книги для всех своих сотрудников.
Ник Хузар, генеральный директор OfferUp
Проницательный взгляд на новый мир труда. Сотрудничество сейчас важнее, чем когда-либо, и Фил Саймон предлагает нам необходимую дорожную карту.
Дори Кларк, автор книги «Ты предприниматель», сотрудник кафедры обучения руководителя в Школе бизнеса Фукуа при Дюкском университете
Мы все сотрудничаем, хотя у некоторых это получается лучше, чем у других. Нам всем необходимо привести свои кадры, технологии и методы работы в соответствие с велением времени. Благодаря книге «Удаленное сотрудничество» Фила Саймона вы станете сильнее в этом, каким бы ни был ваш нынешний уровень знаний или какой бы инструмент совместной работы вы ни выбрали для себя.
Терри Гриффит, профессор кафедры инноваций и предпринимательства Университета Саймона Фрейзера
Последняя книга Фила Саймона не только охватывает вопросы сотрудничества с невиданной ранее глубиной и широтой, но и прогнозирует будущие условия труда в успешных организациях завтрашнего дня. Книгу «Удаленное сотрудничество» обязательно должны прочитать не только те, кто занимается управлением знаниями и повышением производительности, но и каждый руководитель любой организации.
Дуг Лейни, научный сотрудник по инновациям West Monroe Partners,автор книги «Инфономика. Информация как актив: монетизация, оценка, управление»
Вам понравится «Удаленное сотрудничество» – наполненное юмором, но весьма глубокомысленное путешествие в удивительное будущее совместной работы. Теоретические рассуждения и практические советы Саймона помогут вашей команде двигаться от хорошего к лучшему и к еще лучшему.
Доктор Мэри Донохью, основательница The Digital Wellness Center,автор книги «Получено сообщение: 7 шагов к разрыву коммуникации»
В разные моменты своей жизни я использовал многие из инструментов, описанных в этой книге. Но я не мог в полной мере охватить общую картину. Книга «Удаленное сотрудничество» помогла мне по достоинству оценить истинную мощь этих технологий совместной работы, особенно когда они используются в связке.
Брайан Соммер, аналитик индустрии высоких технологий, автор книги «Цифровой эффект»
Солюционисты верят, что новые технологии сами по себе, волшебным образом решают серьезные проблемы. Конечно, они ошибаются. Эффективное сотрудничество – это сложная, многогранная проблема, на которую Фил Саймон открывает нам глаза. В конечном счете книга «Удаленное сотрудничество» не только побуждает читателей по-новому взглянуть на эту важную тему, но и предоставляет основу для практической реализации предлагаемых идей.
Майк Варди, основатель Productivityist и автор книги «Дар времени»
Труженикам, борющимся с COVID-19 на своих рабочих местах.
Вы истинные герои!
Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью.
Бритва Хэнлона
Хаб[1 - Традиционная организационная модель Hub + Spokes ведет происхождение от структуры велосипедного колеса, буквально: «втулка (или ось) + спицы». Мы остановились на варианте «хаб – спицы». – Прим. перев.] совместной работы:
Прикладная программа общего пользования, призванная обеспечивать эффективную коммуникацию и коллаборацию. В идеале всякое деловое общение, все решения, документы и все институциональные знания концентрируются в хабе. Очень важно то, что от хаба отходит множество разных спиц. Они обеспечивают автоматизацию, не требующую больших технических знаний. Примерами современных популярных хабов совместной работы являются Slack, Microsoft Teams и Zoom.
Спица:
Прикладная программа, предназначенная для решения какой-то конкретной задачи. Примерами задач могут быть повышение продуктивности, создание контента, управление взаимоотношениями с клиентами и управление проектами. Спицы могут легко обмениваться информацией с хабами совместной работы, обновлять данные и так далее, благодаря чему коммуникация и коллаборация в коллективе и организации в целом заметно улучшаются.
Введение
«Ты что, собираешься написать 200-страничную книгу про Zoom?»
Моя подруга Тесс недоверчиво задала мне этот вопрос, после того как я в апреле 2020 года сообщил ей, что подписал контракт на книгу «Zoom для чайников» (Zoom For Dummies). (На самом деле книга в итоге получилась вдвое длиннее, потому что Zoom – это не просто удобное приложение для видеоконференций, а нечто гораздо большее.)
Справедливости ради надо признать, что скептицизм Тесс не был таким уж необоснованным.
Как я вскоре узнал, она не была исключением. Очень многие люди до сих не смогли в полной мере оценить истинную мощь современных инструментов совместной работы, и это не только Zoom. Моя предыдущая книга (и столь же увесистая) «Slack для чайников» (Slack For Dummies) вызвала аналогичную реакцию. Некоторые давние пользователи Slack и Zoom разместили онлайн свои обзоры и отзывы, отметив, что благодаря моей книге узнали много нового о возможностях этих технологий. Среди таких пользователей были даже некоторые сотрудники самих этих компаний.
Последнюю четверть века моя сфера деятельности находится на стыке теорий управления, коллаборации, IT-технологий и даталогии. В результате я кое-чему научился в каждой из этих областей. Мой опыт свидетельствует, что люди обычно используют технологии коллаборации и коммуникации на рабочих местах далеко не в полном диапазоне возможностей. Появляются все новые и новые приложения, но они, как правило, не меняют наших привычек, и уж точно это происходит не сразу. И я едва ли единственный, кто это заметил.
Знакомьтесь: Юджин Фубини
Юджин Фубини (1913–1997) иммигрировал в Соединенные Штаты из Италии в 1939 году. На протяжении своей карьеры он помогал формировать политику США во времена холодной войны. Однако наиболее известен он, пожалуй, кодификацией четырех принципов. «Закон Фубини» гласит следующее:
1. Люди первоначально используют новые технологии для того, чтобы продолжать делать то, что они уже делают, но быстрее.
2. Затем они постепенно начинают использовать технологии, чтобы делать что-то новое.
3. Новые технологии меняют то, как мы живем и как работаем.
4. Эти изменения в образе жизни и методах работы в конечном итоге меняют общество – а затем и сами технологии.
Ключевое слово здесь – постепенно. Как правило, когда речь идет об использовании новых технологий на рабочих местах, люди определенного возраста стараются сопротивляться переменам как можно дольше. И чтобы заставить их изменить методы своей работы, должно произойти что-то из ряда вон.
COVID-19 как раз и стал таким событием.
Приспосабливаться действительно трудно
Вернемся в март 2020 года. Подумайте о том, как вы и ваши коллеги отреагировали, когда ваш работодатель внезапно заколотил все двери. Этот переход на новый режим работы прошел для вас легко и просто? Если это так, остается только поздравить вас. Вы один из немногих.
Приспособление к новым нормам требовало немалых усилий. И требует до сих пор. Я воочию убедился, насколько неподготовленным к новым условиям работы и сотрудничества оказалось даже учреждение, считавшееся воплощенным духом новаторства.
Надо пояснить, что этот сюрреалистический период совпал с моим четвертым годом в должности штатного преподавателя кафедры информационных систем Школы бизнеса имени Кэри в Университете штата Аризона.
Три факта, касающиеся COVID-19 и Университета штата Аризона, обеспечат необходимый контекст. Во-первых, там учится огромное количество иностранных студентов. В 2017 году это число приблизилось к 14 000 – и это больше, чем в любом другом из публичных университетов[2 - https://bit.ly/asu-int-5 (https://bit.ly/asu-int-5)]. Примерно каждый пятый студент Университета штата Аризона называет своей родиной другую страну, а не США, хотя точная цифра может колебаться в зависимости от геополитических веяний[3 - https://bit.ly/one-in-five-asu (https://bit.ly/one-in-five-asu)]. В течение долгого времени Университет штата Аризона и другие государственные университеты активно набирали студентов-иностранцев, и причины этого очевидны: иностранные студенты, как правило, платят за обучение в два-три раза больше, чем «свои»[4 - https://bit.ly/asu-fees-x (https://bit.ly/asu-fees-x)]. Особенно много в Аризоне китайских студентов.
Во-вторых, последние шесть лет журнал U.S. News & World Report неизменно называет Университет штата Аризона самым новаторским вузом Америки[5 - https://bit.ly/nog-asu (https://bit.ly/nog-asu)]. И администрация университета не стесняется хвастать этим титулом перед всем миром. Больше того, новаторство стало слоганом вуза, красующимся на самом видном месте университетской веб-страницы[6 - https://www.asu.edu (https://www.asu.edu/)], а также на боках местных автобусов и на рекламных щитах. Одним из примеров того, как вуз гордится своим статусом новаторского, стало громогласное заявление о том, что этот университет еще в январе 2019 года – задолго до того, как в мире был зарегистрирован хотя бы один случай заражения коронавирусом, – приобрел корпоративную лицензию на Slack, популярный инструмент совместной работы.
В-третьих, такие СМИ, как New York Times, сообщили о десятках случаев коронавируса в Китае еще в июне 2020 года[7 - https://bit.ly/nyt-china-covid (https://bit.ly/nyt-china-covid)].
Все это означает, что COVID-19 не мог не прийти в американские университеты, включая Университет штата Аризона. Это был лишь вопрос времени. Теперь сделаем шаг назад и подытожим сказанное:
1. В самом новаторском университете страны огромный контингент иностранных студентов.
2. В университете много студентов из Китая, которые по возвращении с родины сели за парты в январе 2020 года, после окончания зимних каникул.
3. Университет недавно приобрел новый мощный инструмент для совместной работы.
4. По самым осторожным оценкам, у руководства университета было больше трех месяцев, чтобы подготовиться к неизбежной волне COVID-19.
В таких обстоятельствах администрация университета, конечно, имела возможность перевести все учебные процессы в онлайн-режим с минимальными потерями для преподавателей и студентов, верно?
Глядя со стороны, вы могли бы так подумать.
И оказались бы в корне неправы.
Когда весной 2020 года Университет штата Аризона объявил о приостановке очных занятий на неопределенный срок, начался полный хаос. За несколько дней все налаженные процессы превратились в неразбериху. Вот лишь некоторые конкретные проявления этого:
• Наспех организованные администрацией курсы по изучению Zoom и Slack не остановили кровотечение. Многие профессора пропускали их, потому что им нужно было срочно решать другие проблемы. В этом нет ничего удивительного. Невозможно починить самолет, пока он в воздухе. Общее качество обучения и успеваемость студентов резко упали[8 - Заведующие кафедрами в нарушение традиций намеренно игнорировали фактор успеваемости студентов, принимая решения о продлении контрактов с преподавателями.].
• Кафедральные вебинары вызывали у преподавателей больше вопросов, чем приносили ответов.
• Тысячи студентов были лишены возможности вернуться в свои общежития – а у многих там остались учебники и конспекты.
• Один из студентов подал коллективный иск, заявив о нарушении контракта и требуя возмещения платы за обучение и проживание[9 - https://bit.ly/nog-asu3 (https://bit.ly/nog-asu3)].
• Инструкции для преподавателей со стороны администрации были весьма нечеткими. Например, некоторые преподаватели впоследствии предлагали оценивать студентов по системе «зачет/незачет». Другие отказывались.
• Студенты просили сделать для них исключения, продлить сроки, дать возможность исправиться – кто-то по вполне уважительным причинам, а кто-то потому, что коронавирус съел их домашку.
Чтобы картина, на которой я изображаю своего бывшего работодателя, не получилась сплошь черной, необходимо сделать несколько оговорок. Во-первых, все высшие учебные заведения столкнулись с трудностями сразу же после пандемии COVID-19. Не было никакого готового плана действий, к которому учреждения могли бы обратиться. Не на кого было равняться. Руководству вузов приходилось решать все проблемы в процессе.
Во-вторых, давайте представим, что каждый преподаватель Университета штата Аризона в совершенстве знал Slack и Zoom. Справиться с ситуацией все равно было бы непросто, учитывая огромное количество студентов в вузе: на конец 2019 года 90 000 человек на очной форме обучения и 38 000 на дистанционной[10 - https://bit.ly/nog-asu4 (https://bit.ly/nog-asu4)].
Час расплаты за годы инертности наконец-то настал
Я использовал Slack на всех своих занятиях с осени 2017 года[11 - См. мой пост на эту тему: https://bit.ly/hsc-slack.]. Я призывал использовать его и своих коллег, правда, без особого успеха. За время моего пребывания в Университете штата Аризона лишь несколько коллег с кафедры информационных систем прислушались ко мне. Подозреваю, что на кафедрах философии и английского языка приверженцев этого мессенджера было еще меньше.
Мы формируем технологии, а затем они формируют нас.
Маршалл Маклюэн
Хоть это и огорчительно, но нельзя не признать, что линия партии была, по крайней мере, последовательной. Я много раз спрашивал у руководства кафедры, почему мы продолжаем полагаться исключительно на электронную почту и приложения для внутренней связи в стиле 90-х – особенно после того, как университет приобрел гораздо лучшую систему коммуникации. В конце концов, мы же кафедра информационных систем, черт возьми! Разве мы не должны служить примером для остальных подразделений университета, взяв на вооружение Slack?
Руководители только хмыкали. Им просто не хотелось изучать новые программы и менять свои ветхие бизнес-процессы – с подобным отношением я неоднократно сталкивался в качестве консультанта. Преподаватели и сотрудники продолжали использовать электронную почту как средство внутренней связи и «сотрудничества».
Маклюэн был прав.
Откровение
Перенесемся в середину апреля 2020 года. Приближалась летняя сессия, и, учитывая все обстоятельства, я мог констатировать, что для меня семестр прошел довольно гладко, особенно по сравнению с моими коллегами. Отчасти это объяснялось тем, что я в совершенстве овладел системой Slack и так предусмотрительно решил использовать ее с самого начала семестра. Мне не пришлось знакомить своих студентов с этим новым средством коммуникации посреди хаоса. (Кроме того, если уж раскрывать все карты, в том семестре мне было поручено вести четыре онлайн-курса. Так что я записал все необходимые видео еще в январе, задолго до того, как началась заваруха.)
За рамками учебного процесса я был с головой погружен в работу над книгой «Zoom для чайников». К тому времени я уже ежедневно использовал Slack, Zoom и Microsoft Teams – три самых популярных в мире программных хаба для совместной работы.
Я заметил, что у этих трех приложений гораздо больше сходства, чем различий. Более того, функциональное ядро у них у всех практически одинаковое. Я пришел к мысли, что вопрос о том, какие конкретно инструменты организации, группы и отдельные лица используют для совместной работы, определенно имеет значение, но он не так важен, как думает большинство людей. (Единственная оговорка: пока они не пытаются «сотрудничать» по электронной почте, но мы отдельно поговорим об этом в главе 4.)
При написании книг «для чайников», безусловно, надо было сосредоточить внимание на конкретных функциях конкретных приложений. Однако в некотором смысле при таком подходе отходила в тень более важная вещь: как я лично убедился в Университете штата Аризона, само по себе использование новых инструментов в сочетании со старыми привычками и отжившими свое бизнес-процессами неспособно по волшебству изменить к лучшему характер совместной работы членов групп, отделов или целых организаций. Приложения как таковые не могут перепрограммировать наши укоренившиеся привычки.
Позвольте мне провести параллель с гольфом. Предположим, вы никудышный гольфист с ужасным свингом. Когда вы отводите клюшку назад, то даже предположить не можете, где в конечном итоге приземлится мяч. И если вы купите дорогой новой драйвер, это не улучшит вашу игру. Скорее наоборот, мяч после вашего удара будет улетать еще дальше от цели. Чтобы стать умелым и результативным гольфистом, вам необходимо избавиться от каких-то вредных привычек и заново овладеть техникой замаха и удара.
И в этот момент начинает обретать форму главная идея, лежащая в основе этой книги. В отличие от предыдущих двух, здесь я замыслил более короткий и менее привязанный к техническим деталям инструментов текст, который содержит в себе множество преимуществ.
О чем вам нужно знать с самого начала
Я верю в силу правдивой рекламы. Поэтому знайте следующее: книга «Удаленное сотрудничество» заставляет своих читателей задуматься и бросает им вызов. Она намеренно ставит под сомнение общепринятые и глубоко укоренившиеся стереотипы, касающиеся того, как мы общаемся и сотрудничаем на работе, например:
• Все текстовые средства коммуникации практически одинаковы, вне зависимости от используемого приложения.
• Выбор инструментов для общения и совместной работы, по сути, дело личное и никак не влияющее на других сотрудников организации.
• Асинхронные формы коммуникации и совместной работы столь же эффективны, как и их синхронные аналоги.
• Сведение воедино различных прикладных программ является технически сложной задачей и занимает много времени.
В главе 12 эти мифы исследуются гораздо глубже.
Я хочу, чтобы вы взглянули на общение и сотрудничество через совсем другую призму. Это поможет вам по-иному увидеть целый ряд вещей. Прежде всего, то, как вы пользуетесь различными высокотехнологичными инструментами на своем рабочем месте. Почему вы постоянно переключаетесь между разными приложениями? Почему не все ваши инструменты взаимосвязаны – по крайней мере, большинство из них?
Кроме того, по всей вероятности, навсегда изменится ваш взгляд на существующие бизнес-процессы. Я подозреваю, что вы захотите преобразовать характер многих из них.
Короче говоря, эта книга заставляет задуматься: нельзя ли нам добиться чего-то большего?
Книга «Удаленное сотрудничество» концептуальная по своему характеру. Она представляет собой значительный отход от моих недавних набегов в категорию пособий «для чайников». Из-за быстрого темпа обновлений программного обеспечения две мои последние книги уже успели морально устареть. Эта книга, однако, должна сохранить свою значимость в обозримом будущем, независимо от тех изменений, которые могут быть внесены в пользовательский интерфейс соответствующих программ компаниями-поставщиками.
В связи с этим данная книга лишена каких бы то ни было технических деталей. Ее содержимое в равной степени актуально для сотрудников, которые работают с программным обеспечением от Microsoft, Google, Slack или Zoom, а также и для тех, чьи компании еще не развернули у себя соответствующие системы. Если вам нужны советы о том, как технически использовать эти хабы совместной работы, то здесь вы их не найдете.
Кому стоит прочитать эту книгу?
Я написал «Удаленное сотрудничество», имея в виду следующие группы читателей (порядок произвольный):
• В вашей команде, подразделении или компании плохо организованы совместная работа и коммуникация, и вы хотите улучшить взаимодействие и взаимопонимание со своими коллегами и партнерами.
