Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

скачать книгу бесплатно

Борьба и сотрудничество

Для того чтобы лучше понимать, кто такой монстр и как с ним вести переговоры, нужно знать, что выделяют два режима (точнее, два стиля) ведения переговоров: режим борьбы и режим сотрудничества.

Поскольку российские переговоры зачастую начинаются именно с режима борьбы, многие западные партнеры относят Россию к стране жестких переговорных процессов. Мы заходим в переговоры, когда «нам ничего не надо», «у нас все есть», «у вас дорого», «чем вы лучше других» или просто «нет». Причем впоследствии, конечно же, в случае заинтересованности и правильного ведения переговоров, русские люди переходят в режим сотрудничества, которое в дальнейшем может быть достаточно долгим и плодотворным.

Почему же так происходит? Дело в том, что у русского человека очень сильно активирован режим безопасности. Ранее я уже описывал в своих книгах методику, которую изложил С. И. Харитонов, – это методика построения систем безопасности с целью партнерства. Безопасность – режим недоверия друг другу, поэтому, как только мы входим в переговоры, у нас активируется режим безопасности, порождающий впоследствии борьбу, в связи с чем у нас развивается большое недоверие друг к другу. Именно поэтому надо учитывать данную особенность российского менталитета, а также особенность западных партнеров (Европы, Америки и некоторых других стран), которые заходят в переговорный процесс чаще с режимом партнерства и сотрудничества, нежели с режимом борьбы. На схеме можно увидеть, какой режим используют разные страны, расположенные на данной оси.

Harward Business School

Однако прежде чем мы начнем об этом говорить, необходимо определить понятие режимов борьбы и сотрудничества.

Режим сотрудничества представляет собой готовность к обсуждению вариантов в рациональном режиме, готовность к достойному компромиссу и к взаимному движению навстречу друг к другу, то есть не одностороннее извлечение максимальной выгоды для самого себя, а стремление поделить эту выгоду с партнером, чтобы партнер ушел удовлетворенным. Не бороться лицом к лицу, выхватывая из рук добычу, а стать рядышком и решать общую задачу.

Мне часто доводилось вести переговоры с федеральными и локальными сетями, и большинство этих переговоров начиналось с борьбы. Цена и пониже – основное требование закупщика. «Нам нужна только цена» – фраза, ставшая для нас просто назойливой. Кто кого – борьба постоянная. Проведя тысячи подобных переговоров, мы научились делать так, чтобы наш оппонент переходил в режим сотрудничества, отказывался от борьбы и мы совместно не делили проценты скидки, а решали, как в условиях инфляции увеличивать показатели сети, тем самым увеличивая и свои показатели. Это не простая задача. Уверен, что дойдя до последней страницы этой книги, вы, уважаемый читатель, сумеете это делать во время даже самых суровых переговоров.

Режим борьбы – это такой режим переговоров, в который человек изначально заходит, не думая об интересах своего партнера. Только мне, выиграть любой ценой, проиграет или выиграет мой оппонент – не важно. Главное – быть победителем. Зачастую переговоры превращаются в словесные дуэли, где основной целью становится не выгоду получить, а переспорить и оказаться правым.

Такова суть двух режимов переговоров, которую важно понимать и осознавать. Я не говорю, какой режим хуже, какой лучше – они оба нужны. Опытный переговорщик должен виртуозно чередовать борьбу и сотрудничество.

Для монстра, о котором пойдет речь дальше, режим борьбы является превалирующим: это тот режим, в котором он привык жить в силу своей жизненной позиции или в силу той позиции, которую он занимает на данный момент по отношению к вам.

За десятилетия изучения данной темы по переговорам было написано много книг. Поскольку в России эта тема очень популярна, в наши дни проводят большое количество тренингов, где учат играть в поединки, бороться и побеждать друг друга, что, на мой взгляд, накладывает очень негативный отпечаток на всю переговорную структуру нашего общества. Я несколько лет подряд занимался «Управленческими поединками», технологией, которую разработал Владимир Тарасов, совместно с Павлом Сивожелезовым мы написали пособие по ним. Но в какой-то момент пришло осознание того, что это не переговоры – это реально поединки и словесные дуэли, целью которых является визуальная победа, а не извлечение выгоды и дальнейшее сотрудничество. Присутствие судей, зрителей вынуждает игроков забывать о целях и заниматься только борьбой «кто кого». Из трехсот поединков, которые мне довелось судить, к результату – договоренностям – пришли только десять. Не спешите меня ругать, сторонники поединков, я делюсь своим виденьем. В поединках есть свои плюсы, они повышают уверенность участников, но следует всегда помнить: цель – не победить любой ценой и выглядеть победителем в глазах других, цель – продвигаться вперед в переговорах, достигать своих интересов.

Несмотря на всю изящность и красоту борьбы, полученные дофамины, в ней есть один минус: борьба красиво выглядит на ринге, но побеждает в борьбе сильнейший или проигрывают оба. Сильнейший, как правило, оказывается монстром, потому что монстру менее нужно, он занимает более привилегированное положение, а также в силу других обстоятельств. Поэтому всегда нужно понимать, что физически сильный человек (сильный борец, сильный боксер) никогда не начинает борьбу. «Лучшая борьба – та, которой не было, лучшее сражение – то, которое не состоялось» (Сунь-Цзы).

Именно поэтому нужно всегда помнить, что сотрудничество в XXI веке гораздо эффективнее борьбы. Да, в борьбе можно получить выгоду, что многие и делают, уходя победителями из режима борьбы. Однако большие деньги и лучшие долгосрочные контракты заключаются в режиме сотрудничества. Заходя в переговоры, думайте, с какого режима начинать.

Мне представился интересный шанс проверить в действии эти два режима. У меня был тренинг во Владивостоке, билеты комфорт-класса. Я решил провести эксперимент. Захожу в самолет, у меня с собой портплед с костюмом, подзываю бортпроводника и настойчиво требую повесить в гардероб мой костюм. Естественно, проводник ответил отказом. Я это знал, так как только для бизнес-класса можно пользоваться гардеробом на борту. Я не унимаюсь, требую, показываю свою золотую карту и настаиваю на том, что я не просто «эконом», а «комфорт». Получаю очередной отказ. Я начинаю усиленно бороться, применяя все возможные приемы, о которых пойдет речь далее. Проводник удаляется и приглашает старшего, который вежливо отказал мне, и мой костюм полетел на верхней полке. На обратном пути я воспользовался стратегией сотрудничества. Захожу в самолет, подзываю проводника и с улыбкой обращаюсь к нему: «Я знаю, что не положено мне пользоваться гардеробом, но мне завтра выступать и мой костюм будет мятым. Я могу вас попросить повесить его в гардероб?» Мой костюм полетел бизнес-классом. Кстати, здесь я применил очень важный прием, который называется «вырвать жало», о нем пойдет речь в следующих главах. Самое интересное, уже в процессе написания этой книги у меня проходил тренинг во Владивостоке, так получилось, что в самолете не было комфорт-класса, а «бизнес» весь раскупили и я применил опять рабочий способ, улыбаясь попросил повесить мой костюм в гардероб, признав, что не прав и что знаю о невозможности. Ответ был почти такой же: «Нельзя конечно, но в порядке исключения…»

Говоря о режиме борьбы, следует также отметить причины, которые побуждают монстров так часто прибегать к этому режиму. Эти причины были выявлены в ходе моих исследований, проведенных на основании 200 игровых кейсов (смоделированных проблемных ситуаций). Как проводилось исследование? Я разделил группы на две части, каждой из которых дал один и тот же кейс, в кейсе было две роли – роль закупщика и роль поставщика, причем изначальные позиции закупщиков и поставщиков были равные, заинтересованность обеих сторон была одинакова. В ходе проведения исследования я в свободном порядке (кому-то из закупщиков, кому-то из поставщиков) давал специальное задание: быть крайне неуступчивым, настаивать на своем, провоцировать и давить, то есть вводить в режим борьбы, быть «танком» (об этом эмоциональном поведении я детально пишу в книге «Кремлевская школа переговоров»). Изначально кейс не предполагал борьбу, он предполагал разумный подход к переговорам. Те пары, которые не получили от меня спецзадание, заключили договоры на достаточно гибких условиях в течение 5 минут. В тех же парах, где один из участников получил от меня спецзадание – давить и быть неустойчивым, ровно через 1 минуту переговоры скатывались в режим борьбы, участники начинали бороться, входили в эмоциональные переговоры и ни о чем не договаривались.

Если один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй изначально настроен на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе, как мы с вами уже выяснили, побеждает тот, кто изначально сильнее, или проигрывают оба.

Глава 4

Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков

А король-то, голый…

    Г. Х. Андерсен

Несколько лет назад мне довелось вести тренинг в очень крупной организации, занимающейся закупками. Участниками тренинга по переговорам были профессионалы в сфере снабжения: это категорийные менеджеры и закупщики – те, чья деятельность напрямую связана с переговорами. Возраст группы был очень разный (примерно от 25 до 45 лет).

На встрече перед началом тренинга меня руководитель, естественно, предупредил, причем он это сделал очень настойчиво, сказав, что в их организации очень жестко ведут переговоры, что в свою очередь является для них некой проблемой, поскольку многие поставщики перестают выполнять свои обязательства из-за чрезмерности и жестокости обращения их закупщиков. Однако он отметил, что они крайне результативны, добавив: «Вам, Игорь, будет очень-очень тяжело работать с ними». Впрочем, помимо того, что я не боюсь трудностей и закупщики – это мой профиль (я много лет проработал в сфере закупок и знаю, как с ними обращаться), я знаю точки, в которых нужно приложить свои усилия.

Действительно, в начале тренинга зал был достаточно скептически настроен и участники сидели с лицами «мы все знаем, чему ты нас хочешь научить?». Тем не менее рассказ не о том, как мне удалось их вовлечь в процесс, а о том, какие выводы я сделал из этого тренинга.

Была у меня очень забавная ситуация. Когда мы обыгрывали один из кейсов, самому жесткому (по мнению всего зала) и самому сильному (как его назвал руководитель) переговорщику я заведомо дал играть самую слабую роль, это была незавидная роль – роль подрядчика, у которого вытягивает лучшие условия его заказчик. Кейс был несложный и для многих переговорщиков, для многих продажников, которые профессионально занимаются этой деятельностью, довольно разрешимый. И вот в роль заведомо слабую я поместил (как бы невзначай) этого молодого человека, который (повторюсь), по мнению всего зала, был самым крутым, самым сильным переговорщиком. И что бы вы думали? Этот товарищ, будучи наделенным короной, потерял ее в первые же две минуты. Находясь в слабой позиции, он не смог применить ничего, кроме агрессии, угроз и попыток шантажа. В итоге зал был в недоумении. Как так? Ты же являешься самым сильным, ты же самый крутой, ты же показываешь самые большие результаты, от тебя же выходят в слезах поставщики. Как же так? Что случилось? Почему ты не смог и двух слов связать?

Для меня это тоже было очень интересным открытием. Выводы для себя нужно было делать. И я стал искать ответы на вопросы: что же случилось, что же произошло, что же пошло не так с этим молодым человеком? Может, это из-за игровой ситуации, тренинг все-таки не жизнь. Однако я стал вспоминать свои переговоры и припомнил подобную ситуацию. В конце 2000-х годов мы приняли решение переманить на работу очень «крутых» специалистов по продажам, которые работали в крупнейшей компании, занимавшейся поставками одной из популярнейших марок водки. Эти специалисты вели себя с нами надменно, рассказывая о том, как они жестко обходятся с дистрибьюторами и сетями, как они «не считают до двух». Нам удалось их заполучить в штат, и мы возлагали на них огромные надежды. Через два месяца простились с ними, так как они оказались слабенькими переговорщиками, которые в нашей компании не смогли ничего продать. Наша продукция не такая раскрученная и востребованная, и ее безоружные овцы продавать не могли.

Так вот, ответ на выше озвученные вопросы пришел ко мне не очень скоро. Мне пришлось исследовать более ста переговоров (и живых, и тренировочных процессов). И вот что я выяснил: если мы на сильную (заведомо сильную) позицию сажаем вести переговоры сильного переговорщика (сильный переговорщик – это тот, кто владеет инструментарием, тот, кто умеет анализировать последствия переговоров, тот, кто имеет большой опыт работы и в слабой, и в сильной позиции), то он получает от своего оппонента сиюминутно меньше выгод, чем если мы на эту же позицию (сильную) сажаем заведомо слабого переговорщика.

Фантастический вывод! Меня он вначале очень сильно шокировал. Впрочем, потом я нашел этому подтверждение и в других исследованиях, в том числе и Честера Ли Карраса, который утверждал то же самое. Им также был проведен эксперимент, в ходе которого были получены аналогичные выводы: если человека (слабого переговорщика) наделить властью и силой, то этот человек увлекается только своей властью и начинает упиваться ею. Он не видит последствий, он не видит следующего шага, он не видит, что делать дальше, и не понимает ужас всей той ситуации, когда он получил здесь и сейчас особые условия, но не представляет, как будут себя вести его оппоненты дальше. Сильный переговорщик всегда просчитывает все на шаг вперед: не только получить здесь и сейчас выгоду, не только быть тем самым монстром и дожимать своего контрагента, но и гарантировать исполнение этих обязательств. Мы же (люди) интуитивно наделяем таких переговорщиков (которые сидят на сильной позиции и ведут себя крайне жестоко) ореолом сильнейших переговорщиков, называем монстрами. Мне доводилось много раз слышать: «он крутой, он сильный, он так мощно действует…», – да, но каких результатов в будущем он достигает? Об этом стоит многим задуматься.

Приведу вам историю, которая произошла на моих глазах. Несколько лет назад в одной из крупных компаний проводился тендер на поставку и монтаж оборудования. Закупщик, который (как потом выяснилось) был достаточно слабым переговорщиком, но пользовался силой своей позиции, выжал все соки из поставщиков и заставил их дать самые лучшие условия. И один из поставщиков пошел на все его требования, предоставив наименьшие условия и наилучшие сроки, после чего они вошли в рабочую процедуру. Надо отметить, что это был крупнейший контракт, конечным заказчиком которого было государство с лимитированными сроками.

Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:

Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.

Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.