Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

скачать книгу бесплатно


Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:

Рисунок 7.Процессный взгляд на компанию

• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.

• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[54 - Так и хочется сказать: «на тонком плане». По сути, так и есть. Но это уж слишком высокие материи, выходящие за рамки данной книги.].

Рисунок 8.Авторитарный подход к управлению

Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.

Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).

Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).

Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.

Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.

Рисунок 9.Современный подход к управлению

Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.

Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.

Пожалуй, главные результаты:

1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными[55 - См. п. 14.13 «Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)».]. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.

2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше[56 - См. книгу: Джеймс Шуровьески. «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство».]. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.

3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.

Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.

Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу»[57 - И при этом мягко – без (само)насилия. См. гл. 12 «2 подхода: революция и эволюция»; гл. 14 «Условия успеха».]. Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.

Вы готовы к этому?

Практическое задание 6

Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?

Глава 5. Роли в бизнесе

В бизнесе вы можете играть разные роли[58 - См. гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».]:

• Заказчик.

• Архитектор.

• Оперативный управляющий (руководитель).

• Исполнитель.

Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.

В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.

Архитектор[59 - В последнее время все чаще говорят «бизнес-архитектор».] – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.

Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей[60 - См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».]. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А такжеруководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.

Исполнитель выполняет работу лично: своими руками, ногами и головой. У него нет никого в подчинении. Он никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Например: продавец, водитель, программист, кассир, рабочий.

Практическое задание 7

Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме Заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %). Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.

Ну вот, вы получили картину на сегодня. Надеюсь, честно.

Зачастую, когда человек впервые об этом задумывается, выясняется, что большую часть времени он работает как исполнитель. Причем это относится и к фрилансерам, и к мелким предпринимателям, и к руководителям высокого ранга в крупных компаниях.

Как вы думаете, хорошо это или не очень?

Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь! Как белка в колесе…

Инициативы и ответственности от сотрудников не дождешься: «На фига? За нас шеф все доделает, решит все вопросы – ему же больше надо. Да и голова у него вон какая!» Новые сотрудники быстро схватывают правила игры и становятся такими же, как и остальные.

Почему так происходит?

Из-за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я могу хорошо выполнить работу», из-за нежелания и неумения выстроить систему, делегировать, организовать других людей[61 - См. «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».]