скачать книгу бесплатно
Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века
Евгений Анатольевич Руднев
В книге раскрыто содержание труда руководителя образования в 21 веке: специфика вхождения в должность; создание автономной социальной системы; развитие организационной культуры личностного и профессионального становления; управление изменениями; разработки и внедрения кадровой политики; управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя; обучение, вовлечённость и мотивация персонала; развитие демократии и доверия в организации; расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности; повышение эффективности управления; управление технологическим стрессом и здоровьем. Описана методология профессионального развития руководителей, включающая очно-заочную школу, смешанное обучение, организационное консультирование, смарт-обучение. Книга будет полезной действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.
Евгений Руднев
Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века
Рецензенты:
А. М. Каменский, директор Лицея № 590 г. Санкт-Петербург, профессор кафедры управления образованием и профессионального образования Ленинградского областного института развития образования, доктор педагогических наук;
Т. П. Симакова, профессор кафедры управления Академии социального управления, доктор педагогических наук
Введение
Изменения, происходящие в 21 веке – интенсивное развитие информационных технологий, демократизация, знания, накапливаемые в науках о человеке, влекут изменения в профессиональном развитии и подготовке руководителей образования. Формируется содержание, которое ранее носило неформальный характер и требует специального обучения в новых реалиях. С одной стороны, неопределенность, а с другой – постоянные попытки снизить её, урегулировать труд управленца нормативами – реальность, в которой работают руководители образования. Кроме того, неравномерность в качестве подготовки и профессиональном уровне педагогических кадров, разнообразие как на персональном уровне, так и уровне социальных групп – реальность, с которой также работают руководители – не столько повышают требования к людям, претендующим на управленческие должности, сколько приводят к усложнению содержания управленческого труда – решению комплексных задач в условиях сложного и многообразного мира. Это ставит новые задачи перед руководителями образования в 21 веке:
успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров;
выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы;
развитие организационной культуры личностного и профессионального становления;
управление изменениями социальной системы;
разработка и внедрение кадровой политики организации;
управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя;
обучение персонала – ответственность за профессиональный успех «подчинённых»;
вовлеченность и мотивация персонала;
развитие демократии и доверия в организации;
расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности;
повышение эффективности управления образованием;
управление технологическим стрессом и здоровьем.
Эта книга состоит из четырёх частей. Первые три части – направлены на поиск содержания труда руководителя и его утверждение в практике – базирующийся на 15 летнем опыте автора в исследованиях и работе с руководителями образования. Четвёртая – включает методологию обучения руководителей образования, также выращенную из практического опыта автора.
Первые три части могут быть больше интересны работающим практикам, поскольку задают ориентиры в содержании труда. Как автор я убежден, что не может быть стандартов на управленческую деятельность. Успех в управлении складывается из способностей, знаний и опыта – и в этом нет открытия.
Четвёртая часть – больше интересна андрагогам, поскольку технологии обучения управлению отличаются от технологий обучения педагогов и становятся частью содержания образования. Вторая часть может быть интересна работающим руководителям только в части оценки – насколько обучение для них организовано специалистами высшей школы или профессионалами дополнительного образования – грамотно. Мой опыт показывает, что без учёта частных приёмов, находок, широкого распространения и применения интерактивных технологий существуют четыре технологии обучения действующих и потенциальных руководителей – очно-заочная школа, смешанное обучение, организационное консультирование и смарт-обучение. Каждая из них имеет достоинства и недостатки, требует обеспечения квалифицированными людьми или технического обеспечения.
Каждая из задач профессионального развития руководителя образования и технологий составляет отдельный раздел книги. С одной стороны, такой подход позволяет получить целостную картину управленческого труда – познакомиться с содержанием управленческого труда в 21 веке и обучения руководству образовательной организацией. А с другой, увидеть детально каждую из задач, стоящую перед руководителями и лучше понять методологию обучения управленцев образования.
Книга адресована действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.
21 марта 2021, Москва
Руднев Е. А.
Глава 1. Труд руководителя образования в 21 веке
1.1. Успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров
Ротация кадров – закономерное явление в организациях. [39] Однако в отличие от ротации педагогических кадров, смена руководителя носит либо конструктивный характер, либо разрушительный, влечёт за собой несколько проблем. Во-первых, переход на новую позицию связан с изменением положения человека в организации и как следствие – его профессионального поведения. Во-вторых, деятельность руководителя сопряжена с большей ответственностью за людей, за общее дело, что требует деловой этики, повышения культуры организации. Состоится ли человек в должности руководителя, во многом зависит от правильности его действий с первых же шагов.
В педагогической карьере выделяют два типа: горизонтальную – профессиональную и вертикальную – управленческую. Горизонтальная карьера связана с развитием учителя в профессии, становлением мастерства: человек шаг за шагом осваивает технологии и способы развития своей личности. Вертикальная карьера – карьера управленца. Как правило, руководителями становятся учителя, проявляющие склонность к лидерству, помимо хорошего знания предмета, у них высокая самооценка, они обладают юмором, с лёгкостью вступают в контакты с различными людьми, организуют эффективные коммуникации и добиваются результатов влиянием на других, способностью увлечь за собой. Назначению на руководящую должность способствуют управленческий опыт организатора внеклассной работы, заместителя директора по учебно-воспитательной работе. Однако не всякий второй становится хорошим первым. Ключевые отличия директора школы состоят в системности труда, в умении быть независимым, принимать ответственные решения. Если для педагога эти качества желательны, то для руководителя они обязательны. Ибо руководителю предстоит давать оценку ситуациям и людям, вырабатывать видение будущего, вовлекать людей в решение различных, иногда противоречивых задач, требовать результата их достижения и таким образом формировать организационную культуру, порядок исполнения профессиональной деятельности. Чтобы стать успешным учителем, надо хорошо знать предмет, детскую психологию, овладевать современными технологиями и тогда получишь признание в профессии. Руководителю и этого недостаточно. Он несёт ответственность за организацию в целом, исполняет несколько ролей – стратега, сеятеля идей, аналитика, правозащитника, скептика – определяет ценности и на их основе строит деятельность всего коллектива. В связи с этим целесообразно обратиться к правилам, бытующим у специалистов по отбору персонала: «Чем выше позиция в управленческой иерархии, на которую претендует кандидат, тем больше требований предъявляется к его личности, а не компетенциям». Почему? Убеждения, взгляды на человеческую природу, характер общения определяют нравственный климат организации, нормы поведения её сотрудников, а, следовательно, отражаются на личности, настроении тех, кто приходит ежедневно в школу – на учениках. От того, какой станет кадровая политика в школе, какими будут отношения с педагогами, учащимися, родителями, какой станет система мотивации и оплаты труда, способы решения профессиональных проблем – от этого напрямую зависит качество образования, привлекательность образовательного учреждения.
Одно из чувств, которое наиболее часто испытывает учитель при назначении на новую должность – дискомфорт. У учителя, который становится директором, с первого же дня испытывает психологические трудности. Как у каждого человека, у педагога, в коллективе разные отношения с людьми: к одним он относится равнодушно, с другими дружит, с третьими общается неохотно. Но как только учитель становится руководителем, его отношения со всеми людьми, работающими рядом, резко изменятся. Друзья, конечно, останутся друзьями. Но в отношениях с ними естественно должна установиться некоторая дистанция, позволяющая в служебных отношениях предъявлять одинаковые требования ко всем, включая друзей. И в то же время со всеми придётся общаться доброжелательно, открыто, объективно оценивать деятельность, поощряя не по личным симпатиям или антипатиям, а как говорится, по труду. Это станет одним из главных «тестов» для нового руководителя на управленческую «профпригодность» и лидерство. Без чего никакие указания, требования руководителя (даже «репрессивные») выполняться не будут.
Вчерашнему учителю, а ныне директору неловко ставить задачи своим коллегам и при этом требовать их исполнения в срок. Такое состояние требует нового ресурса и чисто человеческого, и профессионального, и в должности нового директора школы – властного ресурса, который задаёт неравенство в организации. Карьеру рядового специалиста предпочитают больше по сравнению с карьерой управленца. У многих сограждан – негативный опыт, связанный с лицами, наделёнными властными полномочиями, или отрицательный взгляд на власть. Тем не менее, потребность во власти – свойственна человеку, как и другие потребности. Использование власти, поведение человека на первых этапах управленческой деятельности показательно: оно говорит о том, умеет ли пользоваться руководитель своим основным ресурсом и в каких целях. Смена руководства, как уже сказано, связана как с позитивными, так и негативными ожиданиями людей от первого лица учреждения. В связи с этим какая-то часть сотрудников может обратиться ко вновь назначенному руководителю с инициативой. Мотивами такого действия педагогов могут служить стремление улучшить дело. А скрытыми мотивами может стать потребность в поддержке, самоутверждении, получении более высокого статуса, карьерное продвижение. Важно, какое поведение выбирает руководитель в общении с подчинённым. Если он принимает предложения коллег, умеет выслушать их, это свидетельствует о его профессиональной зрелости. В этой ситуации важно не отказывать в просьбах, но и не соглашаться со всем, о чём говорит подчинённый. Важно сохранять ровные, уважительные отношения с педагогами, не подчёркивать действием, словом, позой своё верховенство. Самая конструктивная позиция – помочь решению проблемы или ситуации, и установлению деловых отношений. Вновь назначенный руководитель может ещё слабо владеть юридическими или экономическими знаниями, не может блеснуть эрудицией, но по тому, как он относится к учителям, техническому персоналу, можно сделать выводы, а иногда и поставить «диагноз». Входит он в здание школы, где его встречает охранник, приветствует человека, улыбается ему, демонстрируя уважение и расположение – это профессиональный и человеческий долг руководителя.
Руководитель всегда на виду, как артист на сцене. Его постоянно оценивают, причём всесторонне: и его интеллект, и манеры, и даже туалеты, особенно если руководитель-женщина, а в школах, как известно, преимущественно женские коллективы. Элегантно одетый человек всегда производит благоприятное впечатление. Одеваться элегантно, но не менять костюмы каждый день, а позаботиться о дополнительном поощрении подчинённых – тоже признак зрелого руководителя.
Что ещё на первом этапе профессионального становления значимо? Чем больше времени директор уделяет профессиональным вопросам, выполнению профессиональных обязанностей, тем благотворнее это скажется на его авторитете.
Что не рекомендуется делать руководителю на этом этапе профессионального становления? Нехватка знаний в отдельных сферах деятельности руководителя, объективное отсутствие опыта и осознание некомпетентности, которое приходит в процессе работы, приводит к потребности обратиться к кому-то за помощью. И это закономерно и продуктивно. Но иногда, сняв с себя ответственность, директор просит консультанта со стороны написать программу развития или стратегический план, объясняя это тем, что за решением проблем нужно обращаться к профессионалам. Но в этом случае руководитель рискует получить совершенно иной психологический результат. Люди, не принимавшие участие в разработке программы, не считают этот документ личностно значимым, и не будут проявлять активность в его реализации. В результате программа останется бумагой, а некомпетентность руководителя станет настолько очевидной, что создаст ему массу проблем.
Первые два года человек, назначенный на должность руководителя, утверждается в ней, вкладывает усилия и энергию в постижение новой роли. Но если после назначения, он, почувствовав себя хозяином, приходит на работу позже всех и раньше всех уходит, требуя при этом исполнения обязанностей от подчинённых, не стоит удивляться тому, что учителя не станут «выкладываться» на работе и при первом удобном случае будут увиливать от поручений, проявления инициативы, самоотверженного труда.
Если учителя назначали руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации – интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придётся объединить всех в единое на новых принципах целое, увлечь на реализацию новой общей цели. Стоит сложнейшая задача – выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе ещё нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто её герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечёт разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования. Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, на профессиональную проверку кадров, в связи с этим возникают серьёзные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются по принципу «надо немедленно». В результате могут возникнуть проблемы с качеством работы коллектива, образовательным результатом. С другой стороны, организация создаётся с нуля, и у её руководителя больше возможностей для самореализации. Придётся принимать решение о выборе профиля школы, определять, чем будет отличаться школа-новостройка от других образовательных учреждений. От этого выбора зависит, в каком-направлении повести коллектив.
Но не меньшие трудности испытывает учитель, назначенный руководителем школы с традициями, с постоянным коллективом. В наследство от предшественника ему может достаться организация с проблемами: в школе низкое качество образования, сложный контингент учащихся, недовольство родителей. Управленческого успеха директор достигнет, если будет опираться на ролевую культуру, обеспечивающую стабильность организации. Изучите устав, документы, которыми регламентировалась деятельность школы, пройдите вместе с заместителем по административно-хозяйственной деятельности по зданию школы. Поинтересуйтесь у педагогов, чего им не хватает для эффективной деятельности. Составьте вместе с замом по административно-хозяйственной части заявку на материальное обеспечение: что вам нужно с точки зрения организации среды и рабочего места учителя. Если какое-либо оборудование не используется, поинтересуйтесь, почему. Решение этой проблемы может растянуться, занять несколько лет. Определите основные болевые точки, наиболее важные с точки зрения развития школы. Проведите анализ кадров учреждения: кто и как работает в организации, какие у кого достижения и на какие достижения можно опереться, чем в последнее время отличились ученики школы. Сосредоточьте внимание на профессиональных достоинствах учителей, на том, что у кого лучше всего получается – у кого-то блестящее знание предмета, кто-то отличный классный руководитель. Для решения кадровых проблем полезно установить контакты с руководством педагогического вуза, поучаствовать в комиссии по защите и оценке квалификационных работ выпускников, лучших из них пригласите на работу. Наиболее успешным из них оказывать профессиональную помощь, поддержку – важная задача руководителя, как и содействовать целевому обучению наиболее талантливых и одарённых выпускников, выращивая кадры для школы. Таким образом, новый директор проявит деловые качества, хватку, умение строить не только собственную карьеру, но и карьеру коллег. Если в школе есть традиции, новому руководителю полезно следовать им, внося минимальные изменения в принятую жизнь школы. В управлении нет мелочей. Полезно поинтересоваться – укомплектована ли библиотека, всем ли учащимся хватает учебников, в последующем решите какие учебники стоит оставить, а от каких – отказаться. Может быть их не будет совсем?!.. Чтобы лучше выстроить развитие школы в ближайшем будущем, стоит оценить степень её открытости. Именно в этой области могут быть причины многих проблем. Предлагаю оценить организацию по полярной шкале и выбрать тот вариант, который в большей мере соответствует реалиям и представлению директора о хорошей школе. Для оценки воспользуйтесь приложением 1.
Школы с сильной культурой отличаются высокой степенью открытости как внутри, так и в отношении внешних взаимодействий. Усиление открытости может стать целью руководителя на несколько лет вперёд. Спланируйте работу на ближайший год. Сейчас разрабатываются различные способы оценки выполнения работы персоналом (например, «метод 360 градусов» – оценка коллегами, учениками, администрацией, родителями, техническим персоналом). В ряде регионов разработаны критерии оценки педагогического труда. Задача руководителя – сделать критерии предельно конкретными и понятными, справедливыми, а значит принятыми педагогами. На поведение людей в организации, на качество их труда, а значит качество образования, во многом влияют убеждения и ценности, а они транслируются от руководителя к педагогам, от педагогов к детям. И в этом смысле позиция директора, его морально-нравственные качества и представления об управлении определяют более значимые профессиональные эффекты школы.
Вновь назначенному руководителю в первую очередь придётся заботиться о качестве образования. А оно во многом зависит от эффективных образовательных технологий. Директору целесообразно провести оценку образовательного процесса школы с точки зрения педагогических эффектов: какие технологии учителя используют? Как эти технологии соотносятся с возрастной нормой развития школьников? Позволяют ли они в полной мере реализовать способности и потенциал ребёнка? Для этого воспользуйтесь анализом педагогических технологий, представленным в приложении 2.
Анализ технологий с точки зрения возрастного развития может стать проблемой для работы педагогического коллектива – в методических объединениях, на кафедрах.
В процессе определения будущего директору на этом этапе предстоит решить, какую школу хотелось бы создать. В чём будет её уникальность? Отличие от других? Безусловно, на этот выбор оказывают условия или среда, в которых развивается организация. Маленькие школы – имеют особый микроклимат, здесь больше возможностей для развития демократии. Большие – более трудно управляемы, создают больше возможностей для вариативности образования. Профилированные более фокусированы. Поделитесь вашим видением будущего с заместителями и педагогами на профессиональном совещании, на педсовете. Опишите, что будет меняться и почему и что останется неизменным, чтобы снизить уровень сопротивления коллектива. Вовлекайте людей в процесс изменений.
Разработайте стандарты профессионального поведения учителя в начальной, средней, старшей школе, которые обеспечат планируемый результат. Пример характеристики труда учителя начальной школы показан в приложении 3. Сравнивайте поведение людей с эталоном и между собой, соотносите его с уровнем оплаты труда. Характеристики должны быть поняты и приняты педагогами, разработаны с их участием.
При планировании развития школы директору стоит подумать о том, как рационально использовать пространство школы. В нём должно быть комфортно малышам, для их физической активности и игры, а также старшеклассникам. Организуйте информационное пространство: разместите информацию, объявления. Продумайте, где оставить место для творческих работ детей, иллюстрирующих их способности, таланты, достижения. Организуйте пространство общения и помещения для внеклассной работы. Очень ценно, когда в школе организован труд. Ещё лучше, когда предметы этого труда используются в качестве интерьера школы. В школе, где многое сделано руками детей, меньше вандализма.
Чем тщательнее продумает директор условия труда, технологии обучения, систему мотивации и стимулирования, чем более открытой сделает школу, тем профессиональнее станут его первые управленческие шаги и тем скорее учитель, назначенный директором, станет эффективным руководителем.
1.2. Выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы
Одна из задач руководителя образования в 21 веке – создание автономной социальной системы. В этом случае возникают максимальные возможности для реализации руководителем его лидерского потенциала. Признаки автономии можно найти в российском законодательстве и в 20 веке. Это самостоятельный выбор школой учебников и образовательных программ, право учителя на выбор методов и технологий обучения, демократические формы управления учреждением. Однако, стоит подчеркнуть, что многие нормы, декларируемые на федеральном уровне в 20 веке – не внедрены по настоящее время, поскольку требуют принятия решений на локальном уровне и ответственности. Когда этого не происходит – автономии не возникает. Автономия – не означает изоляции. Автономная школа вправе принять решение о выборе партнёров в организации дополнительного образования учащихся, социальной практики учащихся, расширения пространства образования, принять самостоятельные решения о месте прохождения повышения квалификации учителя и выборе им содержания для профессионального роста. При этом локальные нормативные акты формируются школой самостоятельно и не противоречат федеральному законодательству. Автономия означает ответственность директора и коллектива за содержание образования, что не означает отказ от фундаментальных принципов образования – научности и природосообразности. Фундаментальные принципы образования не противоречат принципу вариативности. Научность означает, что во всех школах изучают одну и ту же таблицу Менделеева и дату окончания второй мировой войны. В то время как, вариативность заключается не в искажении научных фактов, а в том, каким образом учителю лучше добиться их усвоения, сформировать умения и навыки необходимые для саморазвития учащегося или для жизни в 21 веке. В этом и заключается сущность педагогики – мастерство и прикладное искусство с опорой на знания о человеке.
Автономия предполагает, что существует много разных школ, а родители имеют свободу выбора образовательного учреждения, так же как учитель выбирает учебник, по которому ему работать. Один из примеров вариативности школ – школа-производство (Кушнир, 2012, Курасова, 2017, 2019, Немирич 2018). [18,15,16,28] В этом случае, возникает ситуация, когда родители несут ответственность за выбор образования ребёнка. В практике московского образования есть прецеденты, когда в одни школы – вставала очередь, а другие – теряли контингент. В одном случае, это способность руководителя организовать образовательный процесс, в другом – неуспешные коммуникации педагогов с детьми, снижение качества образования. Именно поэтому, открытость школы приобретает ключевое значение в 21 веке. Автономная школа максимально открыта, заинтересована в позитивном реноме у сообщества и родителей – сюда хотят отдать учиться, что обеспечивает поток учащихся. В автономной школе директор неустанно работает с организационной культурой. С развитием Интернета у любого образовательного учреждения появилась дополнительная возможность заявить о себе широкой аудитории и конкурентных преимуществах организации – её организационной культуре.
Образовательный результат – прямое следствие организационного поведения руководителя и персонала школы. Организационная культура[1 - Здесь и в дальнейшем по тексту используется категория «организационная культура». Часто в научной и научно-популярной литературе её смешивают с категорией «корпоративная культура». Тем не менее, её отличие в том, что она применима и может исследоваться как феномен при изучении широкого круга социальных систем. Церковь, армия, магазин, банк, школа – имеют различную организационную культуру. В то время как «корпоративная культура» более узкий термин, применимый буквально для крупных коммерческих организаций – корпораций.] создаётся и регулируется экономическим механизмом – поощрением желаемого в профессиональной деятельности и её результатах. Деньги не мотивируют к деятельности, но служат рычагом воздействия на поведение педагогов. Начисляя надбавки, руководитель тем самым показывает, что он приветствует со стороны педагогов. Результат достигается в том случае, когда ориентиры и ценности озвучиваются на профессиональных совещаниях, педагогических советах. Совершенно понятно, что если озвучивается одно, а поощряется другое – педагоги остаются в потёмках. Если приветствуются победы учеников в олимпиадах, то таким образом поощряется индивидуальная работа с ними, способность педагога не только научить решать задачи повышенной сложности, но и выработать у школьников стрессоустойчивость. Самое главное, понять, чего вы хотите как руководитель. Можно одновременно поощрять работу с родителями, привлекая их к решению проблем школы, достижение высокого уровня знаний учащихся, социальную активность педагога – участие в профессиональных объединениях и конкурсах, публикацию методических разработок. Возможна выработка собственного профессионального стандарта – системы грейдов (критериев в денежном эквиваленте), определяющих отличия в профессиональном уровне, на основе которых администрация выдвигает педагога на более высокую квалификационную категорию. Чем больше педагог умеет, тем он получает более высокий уровень оплаты труда.
Опишем профессиональный стандарт педагога в современной школе: знание психологии (умение определить без посторонней помощи способности ученика, подобрать методы, адекватные его уровню и запросу; способность видеть рост школьника и его перспективы, активное использование качественного оценивания; понимание причин поведения); методическая грамотность (владение широким спектром методов, способов и технологий обучения; способность самостоятельно проектировать качество и подбирать средства для его достижения; умение вовлечь учащихся в коллективную деятельность и организовать индивидуальную поддержку или работу с отдельным ребёнком); профессиональные навыки в работе с людьми (критическое мышление; коммуникабельность, умения сформулировать проблему, поддержать дискуссию, задать вопрос; умение выразить идею, её реализовать и описать собственный опыт; планирование и проектировочные умения; анализ, рефлексия, коррекция, профессиональная гибкость; способность выполнять одновременно несколько ролей в группе; умение работать в автономном режиме); человеческие и личные качества (скромность и любознательность; инициативность и исполнительность; преданность школе), широкий кругозор и эрудиция, высокий культурный уровень.
В современных условиях основная проблема заключается не во внедрении новой системы оплаты труда, а в том, чтобы определиться – за что платить. За что вы доплачиваете, на то вы и ориентируете педагогов. Например, система грейдов для учителя, работающего в старшей школе, может быть следующей: базовый оклад – владеет содержанием и способен его передать детской аудитории; базовый оклад плюс надбавка первого уровня – может передавать содержание в зависимости от потребностей школьника: литературу для ученика с математическими способностями, будущему абитуриенту филологического факультета университета, учащемуся, желающему освоить основы стихосложения; надбавка второго уровня – умение педагога преподавать различные предметы на различных уровнях: английский – элементарный, средний, продвинутый, математику или любой другой предмет на иностранном языке, способность педагога выполнять заказ ученической аудитории, вместе ставить и решать проблемы. Надбавка третьего уровня – способность решать сложные, нетипичные задачи, работать с детьми, обладающими различными способностями. Вырабатывать и внедрять подобную систему – это экспериментальная управленческая задача, связанная с поиском наиболее оптимальных способов мотивации и оплаты труда в образовании, поощрения наиболее педагогически одарённых учителей.
Работая в системе повышения квалификации, заметил, что участники курсов в ходе деловых игр нередко в качестве решения предлагали вариант – «работа психолога». Складывается впечатление, что психологи могут решить любую задачу. Но ведь и квалификация педагога предполагает психолого-педагогические знания. Бесспорно, педагогов-уникумов, которые могут организовать работу с родителями, быть ассами во внеклассной работе, вести самостоятельный поиск и осваивать новые методы, добиваться того, что их ученики достигают выдающихся результатов, не бывает много. Но если такие учителя есть, то и получать они должны большую в сравнении с остальными зарплату.
Ошибка многих руководителей заключается в том, что они не стремятся к экспериментам и не поощряют профессиональный поиск учителей, предпочитают идти путями, проторенными другими людьми. Например, уже давно доказано и показано, что язык – это средство коммуникации и осваивается он в общении. Во многих образовательных учреждениях учат грамматике, поэтому выпускники российских школ иностранный язык знают, но говорить – не умеют. При этом практически не осваивается твиннинг (перекрестное обучение иностранным языкам), когда изучаются одновременно несколько иностранных языков. Присутствие в аудитории преподавателей разных языков позволяет сравнивать эти языки, увидеть их сходства и различия. Дети развиваются, постигая культурные различия. Педагоги совместно простраивают учебные планы и согласуют действия, осваивают с помощью коллег другие языки. Не конкурентное ли это преимущество школы? Профессиональное развитие плюс интенсивное усвоение языка – несколько увеличивает временны?е затраты, но и результат того стоит. Другой вариант – выбор изучения иностранного языка с помощью Интернет-технологий. Такой подход находит широкое распространение в учебных заведениях Европы. Дети одновременно осваивают два иностранных языка, и обучают родному носителей другой культуры. В этом случае подспудно решаются и задачи воспитания, формируется организационная культура, ориентированная на развитие детей и взрослых.
Представляя образовательный процесс в сети Интернет – руководство образовательной организации, демонстрирует не только собственный профессионализм, но и привлекает потенциальных учащихся. Стильный сайт ещё не гарантирует интересного содержания образования и не отражает в полной мере деятельность образовательного учреждения, но о вкусе руководителя свидетельствует. Если он присущ первому лицу, то и в работе с людьми, наверняка, проявляется.
Анализ сайтов школ случайной выборки различных регионов показал, что в образовательных организациях в качестве символов в основном доминируют солнышко, книга и радуга. Такая ограниченность удивляет, ведь в общем-то и источников, которые могут помочь в создании фирменного стиля в открытом доступе стало значительно больше, и дети креативнее. Однако многие образовательные учреждения, по-прежнему, не предают значение символике, не понимают, что именно символика должна отражать ценности, которые прививают детям, основную идею школы, и её организационную культуру. Почти нет слоганов, – показывающих, на какие этические и нравственные нормы школа ориентирует учеников – на честь, любовь, благородство, доброту или, например, на высокий уровень математических знаний и при этом полное безразличие к окружающим. Какой вклад вносит образовательное учреждение в развитие таких качеств школьников как ответственность, уважение к правам других людей, любовь к близким? Отдавать эту проблему для решения только родителям, на мой взгляд, было бы не правильно, как и возводить мораль в приоритеты. Школа достаточно сложный и живой организм, где случаются конфликты, дети имеют разный жизненный опыт, и возникают различные ситуации, требующие педагогических решений. А ведь растущий человек формируется и развивается в социальной системе, где приняты ценности. Родители, осознающие значимость не только качественного преподавания математики, но и отношений, которые складываются в школе, скорее, выберут школу, где их ребёнок сможет участвовать в выработке общих норм, и где развивают способности и позволяют раскрывать потенциалы. Делается ли это в школе, на сайте которой – информацию о методах обучения и образовательной деятельности компенсирует портрет руководителя на фоне истории школы? Если ресурс в сети Интернет не содержит ни строчки какие методы и способы используют учителя, кто цели образования в учебном процессе реализует – то современна ли эта школа?
Результаты эмпирического исследования указывают, что содержание сайтов, образовательных учреждений, представленных в Интернете, мало чем отличается – будь-то школа, гимназия или лицей. Хорошим тоном стало приводить в пример модель одной школы – пусть и весьма успешной, а потом добровольно-принудительным способом клонировать её в масштабах всей страны, что заведомо неверно – и дети отличаются, и педагоги в школах разные работают, и руководители – разные. Согласиться с привилегией одних – быть эталоном, опыт которых стоит осваивать, а других – принимать пусть и успешный опыт, но чужой, «не родной» – нельзя. Мне симпатичнее многообразие.
Если мы строим гражданское общество, то у наших сограждан в данном случае родителей, должен быть выбор, а, следовательно, школы – различаться по целям, методам, содержанию образования. А значит и представить качество педагогической работы можно с позиции конкурентных преимуществ. Ведь результаты (буквально) ученического труда – это не только победы в олимпиадах, о которых чаще всего идёт речь на страницах сайтов. Это и презентации, сканированные копии художественных работ учеников, сочинения, фотографии из лабораторий, где ученики совместно с учителями проводят эксперименты по физике, химии. То есть работу с детьми нужно представить так, чтобы можно было увидеть, как учебный процесс организован, какой деятельностью ученики охвачены. Можно, конечно, изучать точные и естественные науки на пальцах или с помощью коллекции цифровых ресурсов, только уровень практических навыков при этом будет низким.
Не нужно иметь специального педагогического образования, чтобы понять по информации в сети Интернет, что в той или иной школе в работе с ребёнком могут предложить: созданы ли условия для физического развития (есть ли спортивный зал), развивают ли мелкую моторику, организованы ли уроки труда и художественного творчества, учат ли работать не только головой, но и обустраивать быт (работают ли мастерские или со второго класса сажают за компьютер, изучают иностранный язык, а потом купают в бассейне).
В некоторых образовательных учреждениях поступают так: учат читать книжки на родном языке, сопоставлять тексты разных авторов (российских и зарубежных) по одной тематике, создавать свой текст, переходят с родного языка на иностранный. Из той же серии – индивидуализация с первого класса, а то и с детского сада. Но индивидуальность проявляется в общении и познаёт себя человек в общении с другими людьми. Именно поэтому групповые формы обучения в начальной школе предпочтительнее, чем на старшей ступени. А тенденция в последнее время намечается тревожная – заключить договор с родителем с первого класса, а потом чуть ли не к запуску в космос ребёнка готовить. Но что будет с ним в будущем, если жить среди других он не научился или его не научили. Ему же предстоит дальше учиться, работать в организации, где он каждый день будет встречаться с людьми – не важно, физически или виртуально.
Ещё один вывод из исследования: очень мало ярких школ с оригинальными идеями. Поколение людей, открывших российскому учительству педагогику сотрудничества и слово «инновации», потеряны безвозвратно. Кто приходит им на смену? Какие новые школы появляются? Если раньше, даже в отсутствии Интернета, можно было смело говорить об авторских учебных заведениях и ярких директорах, то сегодня в образовании таких людей явно не хватает. Как впрочем, и ярких школ. Зададимся вопросом: может ли появиться самостоятельность, ответственность, умение делать выбор, гражданская позиция в «серых» стенах школы со стандартным набором предметов, где нет ничего кроме пресловутых табличек с названием кабинетов и стендов в повелительно-запрещающей манере, информирующей о правилах поведения. На 100 % изученных сайтов информация о роли учащихся в формировании норм школы отсутствовала. Из чего следует вывод – всё решают завуч, учитель, родитель и директор.
Одна из задач развития образования на современном этапе – это сохранение принципа вариативности образовательных учреждений и поощрение к этому их руководителей. Не может быть образовательное учреждение автономным – если оно не автономно в отношении содержания образования, то есть не обладает правом вырабатывать содержание. В условиях вариативности образовательных учреждений – главная задача коллектива любой школы – это выращивание уникального качества и достижение аутентичности, то есть соответствия обещаемого (заявляемого) и получаемого. Родители выбирают образование ребёнку и передают его в руки педагогов в соответствии с выбором. Таким образом, школа получает кредит доверия. Возникает реальная конкуренция (не исключает кооперации – поддержки школ во время процедур проверки и оценки, взаимодействия с вузами, партнерства для решения общих педагогических задач – школы ЮНЕСКО, ассоциации школ-хозяйств, демократических школ, школ-международного бакалавриата) между образовательными учреждениями и возможность выбора. Но может ли быть конкуренция между школами с одинаковым содержанием образования? А если школы не отличаются – в чём смысл подушевого финансирования? В чём смысл автономии? В связи с этим, насколько обещанное соответствует результату – настолько внешкольное сообщество образовательному учреждению доверяет. Не получают родители желаемого – делают выбор в пользу другого образовательного учреждения, уходят, школа теряет ученика, а значит и деньги. Рано или поздно родитель решит куда ребёнка «пристроить» – где не просто выслушают, но и поинтересуются его мнением в отношении учебного плана.
Как добиться аутентичности? Выстраивая организационную культуру – нормы и правила, по которым она живёт. Этот процесс включает: разработку видения управленческой командой – миссии и стратегии на ближайшие пять лет, управление изменениями. Изменение квалификации проходит до года, структуры организации (перераспределение власти) до трёх лет, организационной культуры («переписывание» норм поведения) – до пяти лет. В этот период могут меняться стандарты профессионального поведения учителей, то есть могут измениться приоритеты поддержки конкретного поведения со стороны педагогов, скажем проблемно-ориентированный подход к разрешению профессиональных проблем, работа педагогических команд под задачу, новые методы или технологии обучения. Конечно, стратегическое планирование содержит элемент риска – насколько те или иные технологии будут восприняты учителями и востребованы у родителя. Но разве не в этом заключается содержание управления в современной школе? Разве не задача умелого руководителя видеть перспективы, мотивировать учителей и добиваться желаемого. Миссия школы, которая содержит не только ответ на вопрос – ради чего мы все здесь работаем, но и передаёт её уникальность, тесно связана с методами и подходами в работе с детьми, и весьма конкретными ценностями. От этого зависит какой станет социальная система в будущем.
Бесспорно, отличия организационной культуры могут быть – об этом написано автором, а оценка организационной культуры отдельного образовательного учреждения может позволить выделить её конкурентные преимущества. Соглашусь с тем, что возможны варианты – бывают разные образовательные учреждения, где над созданием организационной культуры работают долго и целенаправленно.
Что стоит в сети Интернет выложить, а что показывать не стоит? Должностные инструкции, положения об органах управления, правила поведения и кодексы – это информация для внутреннего пользования. За что и кому доплачивают – это внутриорганизационные секреты, благодаря которым и возникает организационная культура. А вот работы учеников, фотографии внутришкольных событий, не имеющих аналогов в других учебных заведениях, свидетельствуют о креативности педагогического коллектива, о том, что в школе подобраны и расставлены уникальные педагогические кадры. Конечно, если родители заинтересованы в весьма конкретном содержании образования – хорошей филологической подготовке для поступления на факультет иностранных языков, математической – на мехмат МГУ, то, безусловно, искать они будут соответствующую школу – на то имеют право.
На мой взгляд, хорошая школа – это скорее обучение социальным навыкам, коммуникации, работа со способностями, совместная деятельность взрослых и детей. Человек живёт в мире среди других людей, поэтому участие в сборах, совместном планировании – всё это способствует становлению личности – социальному становлению. Если показать нечего, гораздо честнее сказать о том, что школа не готовит гениев, но при этом назвать несколько имён выдающихся людей, когда-то учившихся в её стенах. Потребители на такое образование наверняка найдутся тоже. Другое дело, что не все родители сегодня на это согласны. Уникальными могут быть академические традиции, количество чемпионов мира и Европы в отдельных видах спорта, выращенных в стенах школы, сотрудничество с другими образовательными учреждениями – за рубежом или в России по общей проблематике, например, по продуктивному обучению, свободной педагогике. И это скажет о школе гораздо больше, чем если она назовёт количество выпущенных медалистов или результаты экзаменов.
Сегодня уже вряд ли можно назвать уникальными детские парламенты, победы команд школ в олимпиадах по предметам, да и тем более сайты школ, где информация подана по одному – одинаковому – шаблону: история, новости, методические разработки учителей, администрация. До личности ли в такой школе? Последнее особенно интересно, потому что информация о хобби руководителя может натолкнуть на размышления: насколько руководитель интересный человек. Увлечённый учитель способен свернуть горы и прежде всего передать свою увлечённость ученикам.
Что может предложить ученику школа, какой выбор помимо научного общества – клубы по интересам, дни школы, встречи с интересными и известными людьми, обучение у авторов учебников, зимние и летние лагеря, школьное радио, телевидение, занятия в учебных лабораториях, стажировки на предприятиях и в компаниях города или села. Становится ли ребёнок в школе взрослым? Растёт ли не только физически, но и развивается социально? Об этом и нужно писать, показать свои конкурентные преимущества, результаты работы и достижения педагогической деятельности, уровень организационной культуры на сайте школы.
1.3. Развитие организационной культуры личностного и профессионального становления
Школа как социальный институт прошла длинный путь в развитии. В истории образования известны школа Платона, немецкая гимназия 19 века, царско-сельский Лицей, школа Толстого, дуальное обучение – отличающиеся друг от друга. Всего не перечислить. Очевидно, что школа даёт образование. На современном этапе можно таким образом охарактеризовать уровень школы общего образования: фундаментальность и научность знаний, и практические навыки для жизни. В то время как, в идеале – понимание себя и выбор дальнейшего жизненного пути. Известно, что многие выпускники вузов не работают по специальности. Это происходит по тому, что современные школы не способствуют осознанию растущим человеком – его сильных и слабых сторон, понимания своей миссии в мире.
Стоит подчеркнуть, что первой педагогической системой для ребёнка является семья. [53] Исследования показывают, что эффективность образования зависит от того насколько ценности и представления об образовании школы и семьи совпадают. В разных странах мира степень этого совпадения различается. В Канаде – на 60 %, в США – на 40 %. В России – на 25 %. Очевидно, что право на образование гарантируется законодательными актами стран мира. В России, Законом «Об образовании». А вот в части различий – школа помогает семье развивать растущего человека в соответствии с представлениями о ценностях и образовании. Поэтому, с одной стороны, общие характеристики школы – незыблемы. Как бы не критиковали школу, академическая составляющая, связанная с освоением культурного богатства человечества, остаётся приоритетом. А с другой, предметом дискуссии становится то, каким образом это делать – линейно или последовательность в освоении содержания не имеет значения, в какой среде это происходит, что влечёт за собой управленческие и педагогические решения – как организовать образовательный процесс.
С точки зрения организационной теории, образование не сводится к передаче знаний от учителя к ученику – это и получение социального опыта, и опыта лидерства, и опыта труда по собственному выбору. Оно организуется в социальной системе – системе, состоящей из людей, между которыми установлены коммуникации, поддерживаются ценности. И от того, как оно организовано – говорят о его характеристиках и качестве. Специфика образовательной организации – участие разных социальных групп – дети, педагоги, родители, руководители в образовательном процессе.
В то же время, этот процесс происходит в физическом пространстве – части социальной системы, в котором развивается растущий человек. От того как физическое пространство организовано – расставлена мебель, место для общения детей, детей и взрослых, зависит качество образования – результат на выходе. Организуется между детьми в классе коммуникация или парты расставлены рядами подобно армейскому строю, кругом, полукругом. Возможно, свободно передвигаться в пространстве класса и школы, либо взаимодействие между детьми разного возраста – ограничено. Всё это определяет специфику образовательной организации.
Принято ли, чтобы инициативу проявлял ребёнок, или исключительное право инициировать коммуникацию принадлежит педагогу? Есть ли у детей возможность творчески решать проблему и размещать продукты творчества в пространстве школы? Могут ли дети свободно приходить в кабинет к директору или нет? Одинаково ли руководитель приветствует – педагогов, детей, родителей?
Реальное состояние социальной системы, характер её управления определяет образование.
В настоящее время педагогика и психология предлагают широкий спектр инструментов, технологий, методов обучения и воспитания. Задача руководителя образования на современном этапе заключается в том, чтобы пользуясь всем этим богатством – выбрать наиболее подходящие и построить социальную систему.
Это означает, что могут существовать похожие школы, могут быть уникальные школы, могут быть разные школы. Иными словами, разные образовательные организации, которые позволят родителю отвести ребёнка в школу, которую он хочет.
Когда каждая школа имеет миссию и организационную культуру можно говорить о смыслах работы в образовании, а ответы на вопрос какое образование дают в Вашей школе – будут отличаться качественными и содержательными характеристиками.
В профессиональной деятельности руководители используют различные типы ресурсов: власть, материальные, информационные, юридические, поддержка, команды… Наиболее детально изучена взаимосвязь между четырьмя типами ресурсов (ресурсом власти, материальными ресурсами, поддержки и ресурса команд) и поведением людей в организации. [30] Классификация строится на ориентациях руководителя и подчинённых, участии в принятии решений, уровне удовлетворения потребностей, психологическом результате.
При доминировании ресурса власти в организации складывается зависимость подчинённых от руководителя. Про такие организации говорят «шаг влево шаг вправо – расстрел». На совещаниях доминирует руководитель, все слушают, фиксируют задачи. Реакция руководителя на предложение новичка что-то внедрить в организации сводится к одобрению, но реально поддерживается поведение, соответствующее представлениям первого лица. Такую модель управления чаще всего называют авторитарной. У неё есть свои плюсы и минусы.
К плюсам авторитарной модели организационного поведения относят: дисциплинированность, порядок, чёткость в выполнении указаний, подчинённым не надо думать, ведь все решения принимаются руководством. Это довольно распространённая модель в российской действительности. К минусам относятся: атрофия профессиональной фантазии подчинённых, ограниченные возможности для самореализации сотрудников, наиболее талантливые сотрудники рассматриваются зачастую руководителем как претенденты на кресло первого лица, поэтому рано или поздно покидают организацию. Такие школы иногда называют инфарктными, поскольку ресурс руководителя, каким бы он не был гениальным тоже ограничен. Работа руководителя в таком режиме – концентрация власти в одних руках рано или поздно приводит к инфаркту. Многие авторские школы построены именно на такой модели.
Следующая модель – паттерналистская. От латинского слова «патер» – отец. В такой модели организации руководитель выступает в качестве заботливого родителя. А, как известно, у отца или матери есть более любимые дети. Забота строится в основном на распределении материальных ресурсов. Кому-то больше, кому-то меньше. В результате чего возникает зависимость от организации и фаворитизм. Характерная характеристика организации – лидер знает о проблемах подчинённых больше, чем об их профессиональных проблемах. Помощь в поступлении в вуз, протёкшая труба дома, подарки к праздникам…Всё это картинки из патерналистской модели. У неё также есть плюсы и минусы.
Плюсы патерналистской модели: забота организации о сотруднике; семейная атмосфера; решение проблем сотрудника с опорой на ресурс организации. Минусы: «болото»; трудности развития организации; некомфортная среда для амбициозных, мотивированных сотрудников.
Модель поддержки опирается на человеческие ресурсы и всецело ориентирована на поддержку. Очевидно, что в такой организации возникают возможности для сотрудничества и самореализации человека. В то же время, человек привыкший получать поддержку может столкнуться с синдромом «выученной беспомощности». Основное отличие поддерживающей модели от авторитарной – что за ошибки в организации не наказывают как при доминировании ресурса власти, а рассматривают как основание для профессионального развития.
Плюсы модели: поддержка инициативы; раскрытие потенциала сотрудников; взгляд на ошибки как основание для профессионального развития. Минусы – большие требования к профессионализму руководителя (поддержку надо уметь оказывать).
Командная модель строится на ресурсе команды как источнике развития. Люди объединяются между собой для решения различных задач. Здесь важны не столько частные инициативы, сколько синергетический эффект от групповой работы.
К плюсам модели можно отнести: опора на человеческие ресурсы (способности и таланты, и их различие); групповые формы работы, дух единения; наибольшие возможности для самореализации людей в организации. Минусы: сложность управления организацией (легко можно перейти к авторитарной модели); высоко затратна; увлечение творческим процессом – не видно результата.
У любого руководителя после знакомства с исследованиями организационного поведения возникает вопрос: какая модель поведения лучше для организации? Ни одна, поскольку каждая отражает лишь закономерности поведения, а в любой организации можно найти признаки разных моделей организационного поведения. Но одна из моделей в любой организации будет доминирующей. Для чего же тогда необходимо такое знание?
Во-первых, зная плюсы и минусы моделей, можно провести оценку организации и понять, какой результат получит руководитель, используя разные ресурсы управления. Во-вторых, знание не излечит полностью организацию от болезней, но позволит найти путь к её оздоровлению. В-третьих, построить профиль организации в настоящем и в желаемом будущем, наметить шаги изменений. С позиции такого подхода стратегическое развитие означает смену доминирующей модели поведения в организации. Например, по Вашим оценкам в организации авторитарная модель выражена на четыре балла, патерналистская – на три с половиной, поддерживающая на два, а командная лишь на единицу. Но вы хотели бы снизить уровень выраженности авторитарной модели – до трёх баллов, несколько снизить патерналистский тип управления – до двух баллов, усилить поддерживающую модель – до четырёх баллов, повысить роль команд в организации – до трёх баллов. Таким образом, намечается стратегия развития организации.
О чём следует помнить руководителю, владея знанием о закономерностях связи доминирующего ресурса в управлении и психологическим результатом в организации?
Авторитарная модель наиболее эффективна в условиях ограничения ресурсов. Когда денег не хватает, единственное что остаётся в руках руководителя – люди. Все высотные здания Москвы в советское время построены при доминировании авторитарной модели. Авторитарную модель иногда ещё называют антикризисной, поскольку она наиболее эффективна в кризис – когда нет денег.
Полевые исследования на основе наблюдения за поведением руководителей образовательных организаций в социальных системах и в условиях совместной работы с коллегами, а также ответа на прямой вопрос: «какая из моделей организационного поведения наиболее эффективна?», показывают, что начинающие и не опытные руководители, как правило, переоценивают роль демократического управления, считая его наиболее привлекательным. В то время как, опытные руководители стремятся к установлению демократических доверительных отношений в организации, сохраняя ресурс власти.
Командную модель организационного поведения называют романтической. Она представляется привлекательной, хотя давно известной. Её реализация возможна при избытке всех типов ресурсов в организации – в том числе человеческих, материальных. Совсем упрощённо – когда вы знаете людей, их достоинства и недостатки, есть из кого формировать команды, можете создать атмосферу доверия – вы можете браться строить командную культуру организации.
Изменяющаяся внешняя среда влияет на организации, подталкивая их к изменениям и развитию. Одной из наиболее актуальных тем в настоящее время становится проблема навыков для жизни в 21 веке [96]. В котором значимыми становится творчество, сотрудничество и информационные технологии. При этом актуальной становится не только проблема чему учить – вечный вопрос в образовании, но и как это сделать, как организовать образовательный процесс, что, безусловно, оказывает влияние на содержание труда учителя.
Под навыками 21 века понимают 12 ключевых навыков (по Триллинг, и Фэдел), которые задают будущее и жизнь человека на рабочем месте в существующей действительности.
В список навыков 21 века входят [96]:
Коммуникативные навыки;
Сотрудничество;
Критическое мышление и решение проблем;
