скачать книгу бесплатно
Если российский оптовик покупает товар в Китае за $10, то получается:
$10 + $1 (10% от $10) + $2.2 (НДС считается на себестоимость + стоимость доставки) + $2.64 (наценка местного бренда 20%) + $3.96 (наценка торговой сети 25%) = $19.8.
Налицо двукратное увеличение стоимости при самом простом расчёте без учёта коммерческих бонусов, затрат на рекламу и продвижение. Чтобы получить реалистичное значение для российской или европейской розницы, лучше умножать закупочную стоимость товара в Китае в два – два с половиной раза и брать пессимистичный курс валюты на планируемый день начала продаж.
При покупке товара в китайском онлайн-магазине на покупателе не зарабатывает ни импортёр или дистрибьютор, ни торговая сеть.
С другой стороны, мало кто из китайских продавцов обеспечивает нормальное гарантийное обслуживание продукции в других регионах. Для простых категорий товара (игрушек, вещей, аксессуаров и других) это не так критично. А вот обслуживание по технически сложным устройствам вполне может понадобиться. Местные торговые марки, как бы их ни ругал потребитель, обеспечивают минимально поддержку и подготовку продукта в соответствии с требованиями законодательства. Правда, качество поддержки и подготовки зависит от сознательности и жадности конкретных компаний.
* * *
Китайцы умеют делать дешёвые товары, как умеют делать и нормальные вещи недорого. Что касается высококачественной продукции и излюбленной азиатской категории люксовых товаров, то они как раз импортируются в Азию. Речь даже не столько о предметах роскоши, ювелирных изделиях и швейцарских часах, сколько о качественной одежде, мебели, товарах для детей. Только в Китае я наблюдал гигантские очереди в брендовые магазины, в которых стоят с номерками для входа. Только там новые коллекции европейской одежды сметаются с прилавков, едва успевая появиться. Только там за некоторыми товарами для детей идёт охота, а через границу Гонконга челночники не переставая тащат европейское детское питание и японские подгузники, которые официально не импортируются в Китай.
К продукции местного производства китайцы относятся сдержанно, если не сказать со снисхождением. Да, они безумно любят свою еду, чай и продукты питания. Они всё чаще отдают предпочтение электронным товарам местных марок. Однако целый ряд товарных категорий от китайских компаний, включая одежду и автомобили, у семей со средним и высоким достатком не котируется. На них может быть спрос, только если в Китае они сделаны под контролем европейцев и японцев.
Правильный подход и гибкость обеспечивают хорошую цену произведённого в Китае товара на полке в Европе при взаимодействии закупщика и поставщика. Главное при этом – руководствоваться реалиями, а не мифами. Качество требует инвестиций в материалы и производство. Даже китайский средний класс с его отношением к потреблению прекрасно это понимает.
После развенчания части мифов попробуем разобраться, какую роль локальные торговые марки второго эшелона играют в насыщении рынка китайскими товарами и зачем это нужно.
3. Региональные торговые марки второго эшелона и их роль в насыщении рынка китайскими товарами
Чем больше единиц однотипной продукции производится, тем выгоднее эту продукцию производить. Для изготовления штучного образца электронного гаджета нужно скрупулёзно и поштучно искать комплектующие, подбирать совместимые компоненты. Компоненты заменяются и по прошествии времени исчезают с рынка, что осложняет гарантийные обязательства. Если производителю нужно ещё и самостоятельно продать товар, то процесс донельзя усложняется, потому что торговля – это уже отдельный бизнес.
До недавнего времени китайцам никак не удавалось завоевать мир своей продукцией. Самые популярные электронные устройства принадлежали европейским, американским и японским брендам, несмотря на то что сделаны в Китае. Западный мир отчаянно сопротивляется китайцам, о чем свидетельствует открытый конфликт Huawei и властей США, а также доля рынка бренда Xiaomi в Штатах. Вместе с тем китайцы поймали момент, когда рынок с повышенным спросом стал нуждаться в копиях или аналогах дорогих товаров, защищённых патентами. Благодаря такой «находчивости» и тому, что никакие авторские права на территории КНР не действовали (по гамбургскому счету и сейчас не действуют), Китай стал массово изготавливать копии и подделки. Это мгновенно подстегнуло рост фабрик и отраслей, изготовляющих компоненты. Изготовление аналогов и имитации ещё вносит немалый вклад в китайскую экономику.
Позже китайцы, а с ними и заказчики поняли, что перевести на массовое производство можно любой потребительский товар, будь то утюг, мобильный телефон или детская игрушка. Главное, проявить гибкость и быть готовыми сделать упаковку и сопутствующие материалы по требованию клиента, а если устройство технически сложное – произвести и дополнительную программную доработку. В этом, если вкратце, вся суть ОЕМ-бизнеса.
Выше сказано, что Original Equipment Manufacturer – это производство оригинального товара, который дорабатывается под требования клиента или закупается как есть. В среде закупок такая модель называется box moving[15 - Box moving (англ.) – буквально «перемещение коробки».]. Чаще всего после доработки товар меняет упаковку и приобретает отличительные черты. Товар становится не безымянным устройством, а продуктом локального бренда, известного в регионе продажи.
Начинка и металлические компоненты у утюга едины для всех стран. Элементы отделки, коробка и инструкция, которые так сильно влияют на себестоимость изделия, различаются в силу региональной специфики. Сделанный по шаблону товар производится быстрее и дешевле, чего ждёт как торговый партнёр, так и конечный покупатель.
Китайские фабрики производят типовой товар, а клиенты реализуют закупленную продукцию в своём регионе. Несмотря на потуги и желания, китайские фабрики так и не научились продавать и обслуживать товар напрямую (подробнее об этом в главе 6 «Как проходит и к чему приводит экспансия китайских брендов на мировые рынки»), поэтому цепочка десятилетиями работает так.
Модель, состоящая из производства, закупки и последующей продажи, на деле выглядит намного сложнее. Для достижения и поддержания качества продукции региональные компании проводят огромную работу. Китайская гибкость и умение подстроиться под клиента – повод начать проект, во время которого клиенту попытаются заменить согласованные компоненты, подложить бывшие в употреблении материалы или отгрузить «почти ничем не отличающийся» товар другого заказчика, не соответствующий требованиям.
ОЕМ-бизнес – это не гибкое эффективное взаимодействие, а противостояние китайскому подходу, их стандартам. По этой причине потребитель получает произведённую в Китае продукцию под местными торговыми марками с сопутствующей гарантией и обязательствами. А менеджеры по закупкам помогают этой продукции появиться на полке.
* * *
Китайские поставщики самостоятельно принимают решения, какую ОЕМ-продукцию будут предлагать региональным заказчикам. Бизнесмены с опытом находят для этого инвесторов, холдинги выделяют новые подразделения. При ОЕМ-разработках китайцы учитывают глобальные тенденции и релизы инновационных компаний, которые стремятся сымитировать в другой ценовой нише. Чего китайцы не делают, так это рыночного анализа, который, на мой взгляд, отсутствует у них как аргумент для принятия решений.
Китайские производственные эксперименты периодически приводят к закрытию фабрик, увольнениям рабочих и исчезновению депозитов заказчиков. Это повторяется год за годом. Но китайские ОЕМ-разработки как создавались, так и создаются по трём причинам:
№1. Релиз нового устройства известного бренда
Когда такой бренд, как Apple или Samsung, запускает новый продукт, сопровождающийся масштабной рекламной кампанией, китайцы оперативно реагируют на запуск, предлагая удешевлённые копии устройства и сопутствующие аксессуары. До 2015 года лидером подражания была продукция Apple, в 2020-м копируют и американцев, и корейцев, и японцев. Когда в ноябре 2014-го Президент России Владимир Путин подарил председателю КНР Си Цзиньпину YotaPhone (российскую разработку, созданную из американских и китайских комплектующих), поставщики отреагировали моментально. В конце года китайцы просили купить недоступный смартфон в подарок, в начале 2015-го рассылали слайды с предложениями аналогов, а в апреле представили прототипы на отраслевых выставках.
№2. Так делают все
Скорее стадное чувство, чем «мудрость толпы». В определённые периоды китайские фабрики массово штампуют идентичную продукцию только по той причине, что так делают другие. При этом реальная потребность региональных рынков отнюдь не доказана, а торговые марки могут делать закупки для тестирования потенциала продукта. Фабрики, боясь упустить модную тенденцию, коллективно наступают на одни и те же грабли.
Так, в 2013 году был бум на производство планшетных компьютеров, в 2014-м смарт-часов, в 2015-м – гироскутеров, а 2016 году в Китае массово предлагали шлемы виртуальной реальности, забытые брендами и потребителями через пару лет. С 2017 года фабрики массово предлагают беспроводные наушники.
Ажиотаж, связанный с производством товара, который «делают все», длится около полугода. Позже модную новинку предлагают гораздо меньше фабрик и трейдеров, ещё через год – почти никто. Печальные итоги этих неудачных экспериментов обозначены выше во втором абзаце этого подраздела.
№3. Внутреннее чутьё босса, что продукт должен
выстрелить
Действия по наитию, или разработка, которая не требует обсуждений. На основе неведомых «личных ощущений» и/или утечки информации от «больших людей», но без рыночного анализа начальник даёт задачу на создание нового продукта. Китайские подчинённые знают, что босс никогда не ошибается и даже не бывает неправ.
Поэтому китайские товары «как есть» часто вызывают недоумение у среднестатистического европейца или жителя Нового Света с другим менталитетом и чувством прекрасного. Китайцы могут засунуть функциональное устройство в дешёвый корпус; забывают про функции, без которых разработка теряет привлекательность.
К сожалению, подумать над функциональными улучшениями и дополнительными возможностями копируемых продуктов ОЕМ-компании не успевают. Бюджет на создание концепт-дизайна, исследования и патенты имеют лишь корпорации. Небольшая фабрика в состоянии доработать готовое устройство, но чаще всего старается уговорить заказчика взять продукт «как есть». Некоторые локальные компании такая модель устраивает.
* * *
Классификацию торговых марок по принципу ABC придумали не сами бренды, а менеджеры по закупкам торговых сетей. Когда я только начинал привозить в Европу китайскую электронику, торговые марки делились на A и B. Под А подразумевались инноваторы, которые инвестируют в разработку устройств и технологий, под B – последователи.
Чуть позже бренды стали подразделять на A, B и C. В категории В так и оставили последователей, но именитых, а в С записали тех, кто сам ничего не делает и только заказывает производство готовых китайских товаров либо неизвестные китайские бренды. С 2019 года некоторые закупщики торговых сетей присваивают торговым маркам также классификацию D. В профессиональном сообществе ходит шутка, что D – это Dно, хотя рынок поглощает и такое. Как отмечал ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин, «даже плохой товар найдёт покупателя при правильной цене». Правильная цена во многом отвечает на вопрос, зачем нужны малоизвестные торговые марки, если есть корпорации, продукция которых доступна в любой точке мира. Но есть и другие причины.
Во-первых, корпорации живут по правилам и имеют чётко поставленные задачи по доходности. Корпорации часто не могут предложить товары из низкого ценового диапазона, так как акционеры не ставят таких задач. Выпуск дешёвых товаров может повредить имиджу торговой марки, а запускать отдельный бренд под низкий ценовой сегмент готовы не все.
Во-вторых, корпоративные решения не охватывают все ниши и потребности рынка. Марки второго и третьего эшелона специфические запросы закрывают. Финансисты не позволят корпорации заняться бизнесом, который не принесёт ощутимого дохода или доли рынка, а средние и мелкие компании могут годами работать в этой нише.
Стоит отметить, что ряд корпораций изменили политику и ассортиментный ряд как раз под влиянием успешности тех или иных направлений B&C-брендов, обваливших, например, цены на смартфоны и планшетные компьютеры. Так что позитивное влияние просматривается.
Мелкие бренды занимаются тем, что корпоративным бизнесом пока не охвачено. Бизнесы разного масштаба иногда сотрудничают: B&C-бренды нередко производят ряд товаров для корпораций и B2B[16 - B2B (Business to business, «бизнес – бизнес» (англ.)) – деятельность, в которой заказчиками с одной стороны, а поставщиками или подрядчиками с другой выступают юридические лица. На конечного потребителя такая деятельность не направлена.]-клиентов под торговой маркой заказчика. Это не афишируется, потому что подписаны соглашения о неразглашении.
Важна и оперативная поставка товара. В случае проекта с корпорацией одно только подписание контракта и сбор требований к продукту могут занять несколько месяцев. Затем начнётся неспешная работа по правилам и регламентам, обязательно случатся задержки по разным обстоятельствам. Готового продукта от корпорации заказчик будет ждать долго. Небольшой бренд способен доработать, сертифицировать, произвести и даже поставить китайское изделие, более-менее отвечающее требованием заказчика, за пару месяцев. Я сам не раз участвовал в таких проектах. И мы успевали, несмотря на разницу во времени и расстояние. В этих продуктах не было технической инновации, но была «правильная цена в правильное время».
Небольшие компании нужны рынку для быстрого появления новинок и товаров с «первой ценой». Этого ждут и торговые сети, и потребители.
Попытайтесь честно ответить на вопрос: насколько часто при выборе аналогичных продуктов в гипермаркете рука машинально тянулась к «товару по акции», «горячему предложению» или позиции со скидкой? Да, люди со средним достатком не возьмут сосиски со вкусом сои и мыла, не глядя на цену. Но вот при выборе продуктов схожего качества разных торговых марок большая часть покупателей выберет цену. Потребители выберут цену и при заведомо худшем качестве продукта: увы, благосостояние населения оставляет желать лучшего. Это актуально не только для продуктов питания и не только для России. Предложение «товаров по акции» легко найти в Европе, а в США популярны магазины «Всё за один (два, три) доллар (а)», которые торгуют ширпотребом и выживают за счёт объёма.
Торговые сети и интернет-площадки постоянно анализируют поведение покупателей. И от покупателей с доходом ниже среднего продавцы отказываться не готовы. На товары для таких покупателей наценка будет ниже, но недостачу компенсируют за счёт товарооборота. Например, продадут 100 товаров по цене 100 у. е. или 1 000 товаров по цене 10 у. е. с наценкой 10%. Продавец заработает, а потребители будут довольны.
Повторюсь, от брендов категорий С и D торговые сети не требуют ничего, кроме цены – первую, самую низкую, разумную и не очень. Потенциальный покупатель, который пришёл в магазин не за брендом и качеством, а за ценой, должен эту цену получить и увидеть выгоду в сравнении с предложениями известных марок. Покупатель выбирает один дешёвый товар из нескольких предложений. И представители торговых сетей настойчиво подчёркивают, что в низком сегменте это выбор цены, а не торговой марки и функционала. Для построения сильного бренда, узнаваемости и доверия нужны годы и инвестиции. Хотя даже с годами сложно найти устройства B- или C-бренда в другой категории. Десятки локальных торговых марок не справились с внутренними разногласиями и финансовыми кризисами, закрылись и быстро забылись. Пожалуй, только Google, а не пользователь гаджетов в 2020 году вспомнит некогда популярные в России бренды Explay, Fly, Wexler, 4Good, Rover, Lexand и другие.
Даже в условиях кризиса и неблагоприятной экономической ситуации требования не меняются. Торговые сети неохотно соглашаются на рост стоимости товара пропорционально курсу доллара (в которых выставляются счета китайского поставщика). Пожелание продавцов – «ужаться и оставить всё как есть», хотя после 2014 года следовать этому пожеланию крайне сложно. Ретейлеры говорят: «Если в цене вырастут продукты, люди не перестанут кушать, а если в цене вырастет электроника, народ подумает, покупать или нет».
Итак, торговые сети требуют дешёвый товар от B- и C-брендов, а B- и C-бренды требуют того же самого от китайцев. Менеджеры по закупкам и китайцы совместными усилиями (иногда ожесточённо торгуясь и пререкаясь) ищут возможности снизить цену так, чтобы и удовлетворить аппетиты торговых сетей, и оставаться в заданном ценовом диапазоне.
В одних устройствах экономят на качестве отделки, в других – не окрашивают корпус. Хорошие компоненты заменяются на «базовые» или сокращается комплектность – всегда есть опции. Так что дешёвые изделия неслучайно выглядят дёшево и функционируют соответствующим образом: такими их делали.
Выпустить на рынок качественный и надёжный товар в таких условиях невозможно. Можно постараться предложить неплохую продукцию, но вряд ли что-то большее. В этих условиях продавец выжимает максимум из представителя регионального бренда, а менеджер продукта – из китайского поставщика. Выгоду так или иначе получает потребитель, для которого каждый старается с ограничениями бюджета, сроками и китайскими компонентами.
* * *
Слово «производят» в случае бренда второго эшелона относится не к локальной марке, а к фабрикам, с которыми она сотрудничает. Главная задача закупщиков B- и С-брендов – найти в Китае производителей того товара, заказ на который получили менеджеры отдела продаж, или того товара, потребность в котором видит руководство компании.
Чем шире продуктовая линейка, тем больше фабрик. У меня бывало, что 25 SKU[17 - SKU (Stock Keeping Unit, досл. «стоковая единица хранения») – ассортиментная позиция, единица одной товарной группы, марки, сорта в идентичном типе упаковки.] производило 25 поставщиков, с каждым из которых приходилось одновременно взаимодействовать и давать уточнения. Бывает, что разные поставщики делают аналогичную по функционалу или ту же самую продукцию. Товар передаётся между фабриками, если поставщики предложили цену или качество получше. Производить линейку товаров на одном заводе – несбыточная мечта и риски, а не рыночные реалии.
Локальные бренды категории B и C отличаются подходом. Некоторые компании ведут исключительно торговую деятельность, а некоторые тщательно подходят к доработке товара и контролю качества. На своё счастье (и к удовольствию конечного потребителя) я работал или сотрудничал с компаниями, которые относятся ко второй категории, хотя и с первыми знаком.
У торговых компаний нет ресурсов и возможностей заниматься детальной подготовкой товара; у них нет инвестиций на разработку дизайна, инженерный анализ, квалифицированных программистов. Но у них есть каналы, куда можно пристроить продукцию, и люди, которые в этом помогают. Главное, есть потребители, которые в такой продукции заинтересованы, даже если приходится платить дважды. Торговым компаниям в первую очередь нужна быстрая оборачиваемость, поэтому важно оперативно найти и поставить товар на полки магазинов. В цепочку «купил – продал – забыл» крайне сложно встроить специалистов, которые обладают временем и умениями если не разрабатывать, то дорабатывать китайскую продукцию.
Зная подноготную таких обществ с очень ограниченной ответственностью, я с иронией отношусь к презентациям, в которых они подают себя как «корпорацию с отделами качества, тестирования и внедрения» (отдел состоит из одного стола и одного сотрудника). И ещё немного перевода с корпоративного на русский: «союз дизайнеров, креативных мыслителей и инженеров» – забыли добавить: китайских, не имеющих отношения к торговой марке. «Профессионалы, контролирующие каждую деталь продукта»? В торговой компании перегруженному закупщику некогда разбираться, из каких компонентов продукт изготовлен и как эти компоненты друг с другом взаимодействуют.
По факту, в этой модели бизнеса ассистент занимается подготовкой упаковки и информационных наклеек для всех товарных единиц продукции, иногда ассистента просят проверить перевод и «пробежаться по устройству» на предмет ошибок. Молодой человек, работающий на «сильный европейский бренд с региональной поддержкой» в одиночку занимается локализацией четырёх европейских языков. При этом знает только два, ещё один учил в школе, а четвёртый язык просит посмотреть друга, который знаком с носителем языка. На профессиональный перевод агентства у «сильного европейского бренда» бюджет не предусмотрен. У другого инженера настолько много моделей в работе, что он создал единый файл с требованиями, который и отправляет поставщикам. Как минимум 60, а то и 75% требований подойдут к продуктам из его категории, насчёт остального китайцы наверняка зададут дополнительные вопросы. А если не зададут, значит, и менять ничего не нужно.
Сотрудники торговых компаний лучше разбираются в ценообразовании, чем в инженерии; их профиль – продажи, а не информационные технологии. Их бизнес в переупаковке, перепродаже и написании инструкций для продукции, которую делают китайцы. Вы помните, как много инструкций для электронных устройств прочли и насколько полезным оказалось прочтение?
Есть и другие примеры. Скажем, когда компания не торгует, а занимается продуктом, пусть и сделанным на китайских фабриках. Или когда бренд вырастает, расширяется, контролирует производство на уровне компонентов, подключает к работе нескольких тестировщиков и программистов. Однако таких примеров единицы. Нередко объем продаж у исключительно торговых компаний, и компаний, за которыми стоит технический бэкграунд, соизмерим. У потребителя нет шансов выяснить, что на самом деле представляет собой локальная марка, пока он не столкнётся с браком или не прочитает лавину негативных отзывов в сети. Массовый потребитель продукции брендов второго эшелона выбирает не качество и репутацию, а цену. Так что вопрос, насколько хорошо следует заниматься проработкой продукта, остаётся на усмотрение владельца бизнеса или руководителей подразделений региональной компании. Хотят ли инвесторы создать торговую марку с репутацией или же зарабатывают на виллу в тёплых краях, знают только они. Практика показывает, что заработать на виллу получается быстрее.
До кризиса 2015 года я возглавлял отдел разработки продуктов в российском бренде. В подразделении было семь сотрудников: я, инженер на мобильные телефоны, два инженера на смартфоны, программист, специалист технической поддержки и ассистент, которая помогала логистам и отвечала за сертификацию. Отдел качества в Китае проверял как компоненты, так и изделия после выхода с конвейера. Мы знали комплектующие и стандарты качества поставщиков.
Но когда владелец фирмы АМ (назовём его так) рассказывал о структуре организации коллегам и конкурентам, партнёры недоумевали. «У вас только в одном отделе работает семь человек?! Да вы что?! У нас семь человек – это вся организация!» – делились опытом коллеги по отрасли. Менеджер по продукту занимается закупками, поиском продуктов и заключением договоров, согласовывает линейку с торговыми партнёрами, размещает заказы, контролирует платежи и качество образцов. Этот же человек отвечает на те вопросы пользователей, которые не успел закрыть инженер. Инженер одной рукой отвечает на вопросы пользователей, а другой – тестирует попавшие к нему на стол продукты. Ассистент делает дизайн упаковки на взломанном дизайнерском ПО, а бюджет на программиста в этой бизнес-модели не заложен. Я сталкивался с ситуацией, когда программиста уволили из локального бренда, так как его работа «никак не сказывалась на продажах», а стабильность работы устройств «не являлась первоочередной целью компании».
После разговоров с коллегами АМ вызывал меня в кабинет и говорил о чрезмерно раздутом штате, что сотрудники обманывают руководство, ссылаясь на загрузку. Он, разумеется, приводил в пример опыт коллег по отрасли и ориентировался на него. Правда, он не учитывал, что, до того как стать руководителем отдела, я готовил и тестировал продукты самостоятельно и знал, сколько времени это занимает. Он не учитывал, что основная работа его коллег заключалась в подготовке коробок и тестах на скорую руку. Для меня и сотрудников нашего отдела было важным подготовить хорошее устройство и оставить потребителя довольным вне зависимости от его цены. Численность отдела сохранялась до тех пор, пока я не решил начать свой бизнес и не уволился. Отдел поддержал начинание и ушёл вместе со мной.
Как раз той весной 2015-го мы летели в Гонконг с Мишей из московской компании, которая торговала аксессуарами для стационарных компьютеров и ноутбуков. Фирма Миши специализировались на мышках, клавиатурах, колонках и других сопутствующих товарах для ПК. Миша был типичным многостаночником: искал поставщиков, занимался договорами и документами на поставку, размещал заказы, следил за сроками исполнения и мониторил платежи. В разговоре он с гордостью объявил, что недавно начальство, заметив рост и развитие, наняло отдельного дизайнера для упаковок и инструкций. Раньше этим занимался сам Миша. Теперь позиций в ассортименте компании стало столько, что он перестал успевать делать все в одиночку. Когда я сказал, что в нашей фирме дизайнерские работы при узком ассортименте отданы на аутсорсинг, Миша решил, что мы жируем.
В теории работу по переупаковке и локализации могли бы самостоятельно выполнять и китайцы. На практике год за годом этим занимаются локальные бренды. Региональные компании помогают китайцам не испортить их собственный товар, доставить его до потребителей в исходном или улучшенном виде и поставить в торговые сети с соблюдением договорённостей. Закупщики следят за тем, чтобы не заменялись и не подделывались материалы, а качество товара соответствовало требованиям. Продакты объясняют, как товар лучше подать потребителю, находят поставщиков для поставщиков, пути и компоненты для оптимизации стоимости. Даже те, кто переупаковывает товар и пишет ненужные инструкции, несут материальную ответственность перед потребителями и торговыми сетями.
Наконец, сотрудники региональных брендов действительно одновременно работают над несколькими задачами, продуктами и проектами. Благодаря локальным брендам недорогие товары появляются на полках магазинов в нужный сезон.
Почему китайские фабрики не способны самостоятельно заняться продвижением торговой марки без участия локальных компаний, объяснит близкое знакомство с производителями из Поднебесной.
4. Организация труда в китайской компании
Рассказ об организации труда, системе отчётности и управлении проектами в китайской компании стоит начать с парадокса. В стандартной китайской компании малого или среднего бизнеса нет ни нормальной организации труда, ни управления проектами, ни работающей системы отчётности. Но бизнес функционирует, а на мировые рынки поступают товары суммарной стоимостью в миллиарды долларов.
Если западные компании – это организации, в которых ценят мнение людей, разрабатывается стратегия, декларируются ценности, то китайская компания часто огранивается целями и видением одного человека – владельца или босса. В авторитарном азиатском стиле управления босс стоит над всеми, являясь единственным органом принятия решений и стратегии развития.
Менеджеру по закупкам из-за рубежа непросто добраться до китайского босса. Но именно босс решает сложные вопросы или делает так, чтобы они были решены, если это выгодно. При размещении крупного заказа важно иметь контакт с собственником или руководителем компании. Повезёт, если босс может хотя бы переписываться на «чинглише», если нет, задействуется Google Translate[18 - Возможности и качество Google Translate за последние годы выросли, но для китайского языка важно правильное построение предложений. Для общения через переводчик будет полезно пройти как минимум ознакомительный курс китайского языка.]. Босс – это сердце, мозг, центр решений и олицетворение китайской компании. Для понимания китайского бизнеса будет правильно рассмотреть типичного китайского начальника в деталях.
* * *
Китайский босс – трудоголик. При необходимости он находится на работе круглыми сутками. Поставщики, которые работают на рынки Европы и США, уходят на фабрику ранним утром и возвращаются домой поздней ночью. Культ работы и жизненных приоритетов китайских владельцев бизнеса хорошо укладывается во фразу моего партнёра Леона – совладельца фабрики смартфонов: «Дочь не очень любит меня, потому что видит только в воскресенье и иногда по утрам. Что поделать? Я не могу приходить домой раньше и уделять ей время, на фабрике много работы»[19 - С поставщиками мы общаемся на английском языке, или «чинглише» (английском с китайским акцентом). В финальной версии редактор книги предложил оставить прямую речь только на русском языке, чтобы не перегружать читателя. Здесь и далее диалоги с поставщиками производятся по памяти или из писем и мессенджеров.].
Для китайского босса нет понятия «слишком много заказов». Босс хочет удвоить-утроить объёмы, и не так уж важно, хватит ли на это собственных производственных мощностей. Босс найдёт, как выкрутиться: закажет производство у конкурента, спешно сделает дополнительную линию сборки или заплатит рабочим за переработку, но не откажется от заказа.
Поставщики продолжают искать заказы, даже если производство полностью загружено. Часто отдел продаж ведёт поиски на рынке ключевого клиента, где товар хорошо продаётся. Закупщики других компаний, со своей стороны, ищут выходы на хорошие фабрики, располагая данными об объёме закупок конкурентов.
Защитить от появления аналогов у конкурентов могут личные договорённости, выстроенные отношения и объём закупки товара, который заказчик гарантирует выбрать. Региональный заказчик может рассчитывать на эксклюзивное сотрудничество, если будет закупать столько товара, сколько удовлетворит владельца фабрики. Но соблюдать правила поставщик начнёт, только когда увидит оплаченный счёт. Гарантийным обязательствам даже с печатью и подписью китайские руководители не верят.
Полной самоотдачи босс требует от сотрудников, занимающих более-менее ответственную позицию. Если нужно сидеть в офисе, босс сидит там сам и не отпускает персонал, уйти можно только тогда, когда вопрос закрыт. Так как нерешённые вопросы возникают часто, а организация труда в Китае отсутствует, задерживаться приходится регулярно. Для босса важны результаты и показатели компании, а личная жизнь и свободное время сотрудников (как и собственная) – второй приоритет.
Китайский босс раздражается, когда работники говорят о том, что хотят уделить время себе, сходить в тренажёрный зал или пообщаться. Начальник не понимает такого явления, как хобби, и считает это пустой тратой времени. При этом переработку оплачивать отказывается, так как посидеть в офисе или на фабрике полезно, ведь ничем стоящим в свободное время сотрудники заняться не способны.
Планировать личное время при работе на китайского босса невозможно. При устройстве на работу китайцев часто спрашивают о возможности работать сверхурочно, забывая предупредить, что сверхурочная работа систематическая. В понедельник босс может сказать о том, что в среду работники вылетают на переговоры в другую страну, планы сотрудников его не волнуют. Билеты для поездки босс не взял, поэтому это нужно сделать вместе и прямо сейчас. Взять обратный билет заблаговременно не получится: босс не может точно сказать, сколько времени займёт поездка, и решает такие вопросы на месте. Были ситуации, когда рядовые китайские сотрудники уезжали с начальником в Европу на неделю, но в итоге мотались с ним по Европе, Индии, Сингапуру и Южной Азии почти три недели. Это путешествие было не из приятных, так как расписание хаотичное, встречи не подтверждены, а свободного времени, чтобы посмотреть город, не предоставляется.
Китайский босс авторитарен во всем, включая выбор кухни и блюд для сотрудников. За общим обедом только босс определяет набор блюд и напитки. Мнение других могут выслушать, но далеко не обязательно принять. Когда босс заказывает еду в офис, он не собирает пожелания, а полагается исключительно на свой вкус. Один мой знакомый, работавший на китайцев, мог выбрать разве что рис или лапшу из того ресторана, который нравится начальнику.
Китайский босс часто распоряжается многомилионными бюджетами в американской валюте, но при этом он прижимистый. По внешним признакам о благосостоянии китайского владельца бизнеса судить нельзя. Босс может ходить в сбитых ботинках, футболке с дыркой или пятном от соевого соуса и скептически относиться к шопингу. Китайский босс может жить в шикарной квартире и ездить на дорогом автомобиле, но при этом ходить обедать и ужинать в дешёвые захолустные кафешки – «чифаньки». Хорошие рестораны босс посещает только с клиентами или друзьями, чтобы не упасть в грязь лицом.
Босс экономит и на гардеробе, и на здоровье. Он не поедет в отпуск в непраздничные дни, будет до последнего лечиться народными средствами и только потом, нехотя и сокрушаясь, пойдёт к врачу. В командировке босс снимет дешёвый отель или бюджетную квартирку, где команда будет спать в одной или двух комнатах, располагаясь на кровати и на полу.
Были случаи, когда сотрудники ночевали с боссом в автомобиле или прямо на раскладушке на фабрике. «Зачем домой?! Просыпаться рано, а делать много!» – сказал босс наёмному сотруднику и потребовал остаться спать в производственном помещении. Надо отдать должное, сам он спал в тех же условиях.
Большинство китайских боссов много курит. Причём не поделки западных табачных фабрик, а местные ядрёные сигареты, которые по крепости недалеко ушли от нашего «Беломора». Эти люди не расстаются с дымящей соской и одновременно почитают китайские правила здорового питания.
Работа на китайского начальника – это не работа ради жизни, а жизнь, целиком и полностью посвящённая работе. Трудоголизм – особенность современного Китая, в котором родители часто не видят своих детей, отдавая их на воспитание пожилым родственникам. Однако в обоих местах – и на работе, и дома – китайская жизнь полна хаоса и неупорядоченности.
* * *
Китайский босс – не только главный лидер и стратег компании, но и главный бухгалтер и ведущий аудитор. Никакой бухгалтерской программы для учёта финансов в китайской компании малого и среднего бизнеса нет. Часто есть некий Excel-файл, который забивается вручную и c периодичностью отправляется начальнику. Но человек со стороны не сделает никаких выводов о финансовом положении компании даже из этого файла. Единственный владелец информации – сам босс, который частично держит данные в голове, частично – на личном компьютере, но никогда в корпоративной базе. Когда нет начальника, финансовая деятельность фирмы частично парализована. В то же время обсуждать с боссом финансовое положение организации не дело рядового сотрудника. Босс располагает точными данными о доходности от проекта, подскажет размер максимальной скидки и чем поступиться.
Условный финансовый отдел в небольших китайских компаниях – это маленькая комнатушка, где за горами бумаг сидят несколько девушек, стучащих по клавиатуре, и неустанно работает принтер. Одна девушка регулярно забегает в кабинет к начальнику и просит его подписать бумаги. Девушки – исполнители финансовых поручений: оплачивают счета, перегоняют деньги из Гонконга в Китай и обратно и занимаются технической обналичкой. Обналичка важна для ОЕМ-бизнеса: часть компонентов в Китае и по сей день рассчитываются купюрами, которые привозят на сделки в больших пластиковых пакетах и сумках. Частично объём чёрной налички перекочевал на WeChat[20 - Подробнее о мессенджере WeChat и его возможностях можно прочитать в разделе Дополнений.]-кошельки, но далеко не полностью.
Организация прочих процессов в китайской компании находится на том же уровне, что и организация движения денег. Если сотрудник работает на одной позиции, это не означает, что не нужно выполнять задачи коллег и заниматься неквалифицированным трудом. Китайские боссы часто любят отправить сотрудников «на помощь» производству, после чего офисным клеркам приходится клеить маркировку, упаковывать товар или тестировать продукт. Иногда рабочий день делится на две половины – стандартная работа до обеда и «помощь» после. Разумеется, если босс говорит идти «помогать», это не обсуждается – недоделанную работу важной босс не считает.
Ни в одной средней или небольшой китайской компании я не встречал рабочей системы документооборота и управления проектами. Нет даже хранилища файлов. Встречал подобие – скорее свалку, куда закинули файлы, которые имели отношение к общению с заказчиками. Из-за этого у поставщика нужно постоянно переспрашивать, получены ли файлы, те ли версии используются и не затерялись ли требования. После двух лет работы с китайцами я перешёл на изготовление презентаций, по которым приучаю работать как себя, так и поставщиков. В презентации на примерах с картинками и фото перечислены и необходимые файлы, и их применение.
Когда я отправляю материал по проекту китайцам, я раскладываю файлы по папкам с подписью и делаю общий архив. Сотрудники поставщика перекидывают все материалы через мессенджер WeChat. При такой пересылке файлы падают либо на компьютер, либо на смартфон сотрудника.
Проблема в том, что файлов много, диалогов в WeChat – ещё больше, поэтому информация в какой-то момент пропадает. Кто-то из поставщиков умудряется найти нужные файлы в истории общения, но чаще обращается к заказчику и просит переслать снова. Иногда поставщик находит старую версию файла, в то время когда новая с изменениями пропадает. Если поставщик постесняется или забудет сверить файлы с заказчиком, в устройство могут установить устаревшее программное обеспечение и изготовить печатные материалы, которые не соответствуют новым требованиям перевозок и торговли. Проблемы решаются ручным трудом: ПО меняется рабочими, забытые значки и стикеры наклеиваются.
Читатели, которые сталкивались с производством, могут поинтересоваться, зачем сотрудничать с компаниями, у которых нет сертификатов качества по международным стандартам ISO 9000[21 - ISO 9000 – серия международных стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы управления качеством, требования к системе управления качеством организаций и предприятий. Стандарты содержат рекомендации и инструментарий для компаний, которые хотят, чтобы их продукция и услуги постоянно отвечали требованиям заказчика, а качество улучшалось.]? Во-первых, большая часть поставщиков такие сертификаты имеет, только работают они, скажем так, с китайской спецификой. Во-вторых, для заказчиков приоритетна цена, ради которой китайских партнёров можно и потерпеть. Мой опыт подсказывает, что китайский подход к бизнесу и поведение не отличаются, каких бы размеров ни была компания, а попытки перейти на бумажную бюрократию выглядят нелепо и больше отнимают время, чем приносят пользу для каждой из сторон.
Я разговаривал с собственниками бизнеса, которые предпочитают фиксировать и документировать с китайцами каждую деталь производства. Они подтвердили, что даже при тотальном контроле компонентов, производственного процесса и исчерпывающем описании китайцы умудряются упустить детали и произвести брак. Бюрократия – дополнительная защита, но не панацея. Конфликтные ситуации и спорные вопросы нужно будет решать напрямую с боссом. А помимо собственника бизнеса или руководителя менеджерам по закупкам приходится взаимодействовать с худшим в мире отделом продаж.
5. Худший отдел продаж в мире – китайский
Отдел продаж в китайских компаниях является самым проблемным местом взаимодействия с клиентом, который скорее отпугивает потенциальных партнёров, чем привлекает.
Локальные бренды ищут нужную продукцию и поставщиков онлайн. Мы обращаемся за содействием к коллегам по цеху, используем инсайдерскую информацию. Мы ищем товары на торговых платформах Global Sources, Alibaba, HKTDC и других, где зарегистрировано большинство поставщиков и трейдеров, которые работают на глобальный рынок.
После нескольких лет закупок по одной товарной категории нарабатываются перечень надёжных поставщиков и чёрный список. Но рынок ОЕМ-компаний меняется: компании уходят с рынка, успевают поругаться и разойтись инвесторы, где-то босс расслабляется и перестаёт производить конкурентоспособную продукцию. Появляются новые компании, которые готовы предложить более выгодные сотрудничества. За изменениями приходится следить.
Первый контакт происходит с отделом продаж. В привычной деловой среде такой контакт остался бы первым и последним. Но в работе с китайцами заранее понятно, к чему приводит запрос новому поставщику.
Точка входа менеджера по закупкам к поставщикам – это англоязычные ребята, основные навыки которых этим и ограничиваются. Часто ребята получили диплом переводчика, техническими знаниями они не обладают. Продажники переводят требования клиента на китайский и обратную связь с китайского на английский. Часто выходит как в игре про испорченный телефон, но другого «телефона» пока не изобрели.
Сложнее, когда «в угоду клиенту» китайская фирма без проверки знаний нанимает условно русскоязычного «специалиста», который не умеет говорить по-английски. «Чинглиш» понять ещё можно, но русский в интерпретации китайцев, которые не учились в естественной языковой среде, требует утомительной расшифровки. Обычно опыт общения с русскоязычными китайцами заканчивается просьбами замены на англоязычного менеджера.
Что умеют ребята из китайского отдела продаж? Например, пользоваться калькулятором, который для них в Excel нарисовал руководитель отдела. Они могут высчитать затраты на основе потребностей заказчика, но нестандартный запрос требует уточнений у начальника и остаётся без оперативного ответа.
