скачать книгу бесплатно
– Формирование видения будущего: Хотя ретроспектива не призвана смотреть в будущее, а нацелена на прошлое, подведение итогов помогает команде увидеть общую картину и понять, как их работа вписывается в более широкую стратегию компании. Это позволяет им лучше осознать свою роль и цели, а также определить, что они могут сделать, чтобы внести свой вклад в достижение общих задач.
– Улучшение коммуникации: Регулярное подведение итогов помогает командам оставаться на одной волне и обсуждать возникающие проблемы более открыто. Это дает возможность обсуждать успехи, неудачи и уроки, которые были извлечены, при этом сохранять конструктивность и не переходить на эмоции
– Обучение и развитие: Подведение итогов может служить инструментом для определения областей, требующих улучшения или дополнительного обучения. Это может помочь команде развиваться и расти как профессионалам. Для HR-департамента это может быть материалом для исследований – чего не хватает нашим сотрудникам? Чему нам стоит их научить?
– Управление изменениями: Регулярные ретро – это возможность оценить результаты внедрения новых стратегий, продуктов или процессов. Вы внедрили CRM и хотите понять, насколько коллеги ей пользуются? Узнайте на ретро! Это позволит сотрудникам «пожаловаться» на нововведения и высказаться, а те, кто уже приспособился к новым условиям, поделятся своим опытом.
– Создание ответственности: Многие руководители жалуются мне, что их сотрудники «не берут ответственность за результат». Подведение итогов усилит важность ответственности каждого члена команды за свои действия и результаты работы. На встрече каждый из команды получает возможность высказаться, а значит – подписывается под решениями, которые озвучивает. Повышается вовлеченность каждого в задачу: «Это мое решение, а значит – моя ответственность»
– Отслеживание результатов: Подведение регулярных итогов позволяет команде отслеживать свои результаты и сравнивать их с предыдущими периодами. Это дает представление о том, как команда работает в долгосрочной перспективе и позволяет принимать обоснованные решения о дальнейших действиях. Это важно, если вы придерживаетесь концепции «соревнования с самими собой» и хотите, чтобы команда год от года работала все лучше. А если вы участвуете в непростой гонке вместе с конкурентами, то сможете сравнивать ключевые метрики и понимать, где вы сейчас по отношению к ним.
Мнение руководителя:
Юлия Прибылова, директор компании «Домашняя Фея»:
В бизнесе столько всего происходит каждый день, что иногда кажется, что ничего особенного мы за полгода не сделали. Но когда собираемся командой и начинаем вспоминать, оказывается, столько всего удалось внедрить. Бывает, я сама забуду о каких-то классных изменениях, но сотрудники, молодцы, не дают мне об этом забыть!
Часто бывает, что коллеги из других отделов не очень погружены в работу друг друга. Всем начинает казаться, что в компании трудится только их подразделение. Начинаются разговоры: «Вот мы многое сделали, а вы вечно косячите». Это происходит не потому, что люди злые, просто они не погружаются (и не должны) в проблемы друг друга. На ретро, если вы пригласите расширенный состав, будет возможность увидеть, с чем каждый день сталкивается соседний отдел, какие проблемы они решают. Вижу по опыту работы с компаниями, насколько больше уважения проявляется, когда выясняется, что всем не просто, все в текучке, проблемах и сложностях.
Ставите амбициозные цели? Проведите сначала ретро!
Если вы выходите на новые рынки, запускаете инновационные продукты или планируете высокие показатели, обязательно нужно понять, где вы находитесь сейчас. Мы называем это «Точка А». Вы с командой поймете, какие сложности из текущей работы стоит решить, чтобы они не мешали вам достигать целей. Увидите, сколько всего вы достигли и это станет точкой опоры для будущих достижений.
Был непростой период? Выжмите из лимона лимонад
Однажды перед сессией подведения итогов руководитель команды поделился своей тревогой: «У нас был очень непростой год. Боюсь, что ребята будут в основном говорить, что не получилось. Достижений почти нет, гордиться особо нечем». Такие ситуации нередки. В этом случае мы с командой фокусируемся на том, что продолжает работать (ведь компания не закрылась, функционирует), какие уроки участники извлекли, что сделало их сильнее. И уже после этого обсуждаем, какие проблемы стоит решать в первую очередь.
Как часто проводить ретроспективу?
В парадигме Agile ретро проводят раз в месяц или даже раз в две недели, чтобы вовремя заметить, что идет не так. Период называют спринтом или итерацией. Но даже если ваш бизнес не требует проводить ретро так часто, вы можете заменить свои типовые квартальные собрания на ретроспективы, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в задачи компании.
Какой период времени стоит обсудить?
Если вы делаете ретроспективу первый раз, вы можете взять период от квартала до года, а дальше составить собственный график, например, подводить итоги квартала. Когда вы начнете практиковать проведение ретро, вам может показаться, что раз в квартал – это редко и вы внедрите ежемесячные двухчасовые ретроспективы. Метод хорош тем, что будет работать даже при редких встречах, главное – регулярность!
Где проводить ретроспективу
Вы знали, что есть целая наука – психогеография? Это направление в психологии и социологии, которое изучает влияние различных географических факторов на поведение и восприятие людей. Она учитывает такие факторы, как расположение объектов, их размер, форма, цвет, освещение, а также особенности ландшафта и климата. Психогеография используется в архитектуре, дизайне, городском планировании и маркетинге для создания привлекательной среды. Нам с вами не нужно погружаться глубоко, важно понимать основы, чтобы создать для участников комфортную обстановку.
Офис или выезд?
Конечно, выездные ретроспективы – это отдельное приключение для команды. Новая обстановка вдохновляет на свежие идеи, загородные помещения можно использовать для усиления эффекта сплоченности (например, когда команда после сессии может поиграть в волейбол в хорошую погоду) или для возможности побыть наедине. Есть практики, когда участников на 15—20 минут отпускают погулять и в уединении зафиксировать основные достижения года, они озвучивают их, когда возвращаются в зал. Но это не всегда возможно по временным и финансовым причинам.
Идеи для подбора помещения под командную встречу:
– Выберите просторное и светлое помещение: это поможет создать позитивную атмосферу и улучшить концентрацию внимания участников. В помещении обязательно должен быть кондиционер или возможность проветривания. Звучит очень просто, однако, мне неоднократно приходилось иметь дело с «глухими» не открывающимися окнами, это сильно снижает возможность думать.
– Как рассчитать площадь нужного помещения? Определите количество участников и умножьте его на 2, получите минимальный размер в квадратных метрах.
– Расположите мебель так, чтобы создать открытую и дружелюбную обстановку: избегайте длинных столов и стульев, которые создают барьеры между участниками, П-образной рассадки. Используйте «стулья в круг» или в линию. Либо рассаживайте коллег за небольшие столы по 3—4 человека, чтобы естественным образом создать мини-группы для дальнейшей работы.
– Используйте яркие цвета в интерьере: они помогут повысить энергию и настроение участников. Мои клиенты приносят на собрания флип-чарты с сессий, которые я проводила для них, и серая переговорка превращается в цветастую и веселую.
– Учитывайте размер и форму помещения: оно должно быть достаточно большим для того, чтобы участники могли свободно перемещаться и общаться друг с другом. Плохо, когда участников много, а помещение маленькое: люди говорят громко, мешают коллегам, те пытаются говорить еще громче, чтобы их услышали. От этого у некоторых участников может заболеть голова.
– Выберите комнату с хорошим освещением: это поможет улучшить настроение и повысить продуктивность участников.
– Учтите акустику помещения: она должна быть такой, чтобы все участники могли слышать друг друга и выступающих.
– Создайте комфортные условия для участников: обеспечьте наличие удобных кресел, столов и других предметов мебели, которые помогут участникам чувствовать себя комфортно во время собрания.
– Уделите внимание деталям: используйте приятные ароматы, музыку или другие элементы, которые могут создать приятную атмосферу и способствовать сотрудничеству между участниками. Некоторые мои клиенты приносят в комнату совещаний закуски и бойлеры с кофе. А некоторым, наоборот, кажется, что запахи еды негативно влияют на продуктивность.
– Технические фишки: некоторые команды предпочитают не писать на стикерах и флипчартах, а работать на онлайн-досках, даже если собираются оффлайн. В этом случае здорово иметь TV-плазму, чтобы выводить на экран части доски. А еще у вас может быть гибридная сессия, когда некоторые участники онлайн, а некоторые в комнате вместе с вами, тогда на телевизоре должны «размещаться» удаленные участники. Это особо непростой вид командной встречи, не рекомендую начинающим фасилитаторам за него браться.
– Музыке я уделяю особое внимание, когда команды приглашают меня в качестве фасилитатора. У меня всегда с собой портативная колонка, я не завишу от технических средств в зале. У меня есть собранные заранее плейлисты: с бодрой музыкой для встречи участников и перерывов, со спокойной – для индивидуальной работы и погружения в свои мысли. Включайте музыку перед встречей и во время перерыва: утром выберите бодрую музыку, чтобы создать настроение и задать тон встречи.
Кто должен участвовать в ретроспективе?
В ретроспективе участвует или проектная команда, включая владельца продукта, разработчиков, или отдел/департамент. Можно провести ретро для управленческой команды (топ-руководители и топ минус один).
Стоит звать только тех сотрудников, которые участвовали в реализации задач в данном периоде и которым есть что сказать.
Если вы организуете встречу только с топ-руководителями, лучше пригласить внешнего фасилитатора. Вы сможете участвовать наравне со всеми, не отвлекаясь на роль модератора. Так же внешний фасилитатор будет отвечать за недопущение конфликтных ситуаций и даже если они случатся, грамотно их нивелирует.
Для проведения качественных ретроспектив рекомендую звать 7—10 участников, особенно для первого опыта в качестве модератора.
Кто может проводить ретроспективу
Самое простое с точки зрения организации – руководитель проводит ретро для своей команды. Вероятно, многие из вас именно для этого читают эту книгу: вам важно освоить инструменты, сценарии и базовые правила.
Иногда бывает, что руководитель хочет побыть в роли участника, посмотреть на свою команду со стороны и тогда есть смысл пригласить внешнего фасилитатора. Особенно это уместно, когда руководитель хочет собрать расширенный круг, например, 20 или даже 80 человек (был опыт проведения ретроспективы и для такого широкого круга коллег). Мои клиенты-руководители говорят: «Как хорошо, что я сам (а) могу генерироватть идеи, смотреть, как проявляются подчиненные и мне не нужно модерировать процесс!»
Однако, если в вашей корпоративной культуре принято проводить регулярные ретро, например, раз в месяц или в 2 недели, как во многих проектах, использующих Agile-подход, самому руководителю проще быть модератором.
HR-эксперт, если он есть в компании, тоже может быть фасилитатором. Обычно у них хорошо выстроены отношения с коллегами, и руководители отделов могут привлекать HR-специалистов к временному модераторству. И, конечно, если в компании есть штатные внутренние фасилитаторы, они берут ретроспективы на себя.
Итак, если руководитель обладает навыками фасилитации и имеет опыт проведения групповых обсуждений, то он может провести ретроспективу самостоятельно. Однако, если он не уверен в своих навыках, то лучше пригласить внешнего фасилитатора.
Внешний фасилитатор может быть полезен в следующих случаях:
– Если руководитель хочет получить объективное мнение со стороны, например, о стиле взаимодействия сотрудников между собой
– Если команда привыкла работать с фасилитатором и чувствует себя более комфортно в такой среде
– Если руководителю необходимо сосредоточиться на наблюдении за процессом и анализе результатов
– Если руководитель еще не уверен в себе как в фасилитаторе, он может позвать на помощь более опытного внешнего фасилитатора и, возможно, провести ретроспективу совместно, получив после обратную связь для развития своих навыков. С удовольствием участвую в качестве супервизора и партнера для своих клиентов
– Если вы хотите провести большую ретроспективу – на 4 часа или весь день
– Если у вас в команде есть напряжение и вы тревожитесь, что включитесь в него и будете не объективны
Какова роль ведущего ретроспективы?
Можно сравнить роль фасилитатора с лоцманом, умело ведущим корабль сквозь бурные воды. Он должен обладать способностью поддерживать энергию и концентрацию команды, а также умело управлять течением обсуждения.
Подобно искусному интервьюеру, фасилитатор задает ключевые вопросы, помогающие группе проникнуть в суть своего опыта. Он также выступает как посредник, объединяющий различные точки зрения и помогающий группе прийти к общему пониманию.
Однако, роль фасилитатора не ограничивается только этим. Он также должен быть способен управлять своими собственными эмоциями и реакциями, чтобы сохранять объективность и нейтральность в процессе обсуждения. Особенно если именно он является руководителем команды. Это требует определенного уровня самодисциплины и эмоциональной зрелости, которые являются ключевыми качествами успешного фасилитатора.
Кстати, фасилитация – это не только модерация собраний, это стиль лидерства. Он предполагает активное участие лидера в процессе принятия решений и координации действий команды. Лидер-фасилитатор не просто отдает приказы, а помогает команде находить наиболее эффективные решения, задавая наводящие вопросы и стимулируя обсуждение. Такой подход позволяет команде чувствовать себя более вовлеченной в процесс принятия решений и повышает ее мотивацию к выполнению задач.
В чем особенность собраний, которые проводятся методами фасилитации?
– Открытость: Ведущий создает атмосферу доверия, чтобы участники могли свободно высказывать свое мнение и задавать вопросы. Это отличается от директивных собраний, где руководитель раздает задачи и все расходятся
– Уважение: Лидер-фасилитатор уважает мнение каждого участника и не навязывает свое мнение или решения. Это возможно, если ваша корпоративная культура допускает и приветствует открытое обсуждение решений и вы как руководитель к этому готовы
– Объективность: Лидер-фасилитатор старается быть объективным и нейтральным, не принимая сторону в спорах или конфликтах между участниками. Это правило проще соблюдать внешним фасилитаторам. Когда вы работаете с коллегами бок о бок много лет, сложно сохранять настоящую нейтральность
– Поддержка: ведущий поддерживает участников в их усилиях по достижению общих целей и помогает им преодолевать трудности и препятствия.
– Больше слушать, чем говорить: модератор ретроспективы обладает навыками эффективного общения, такими как активное слушание, эмпатия и умение задавать открытые вопросы.
– Гибкость: ведущий готов адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям группы, чтобы обеспечить успешное достижение целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация
Когда не стоит проводить ретроспективу
Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.
Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?
Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.
Степень вовлеченности участников команды в принятие решений
Проводить ретроспективу можно в компаниях с различной корпоративной культурой, но нужно понимать особенности. Хочу познакомить вас с концепцией «лестницы вовлеченности». На этом примере мы можем увидеть, каким образом в различных корпоративных культурах принимаются решения. В некоторых командах, особенно крупных компаниях, все ключевые стратегические направления определяются «сверху вниз». Задача линейного руководства – ознакомить с этой стратегией своих подчиненных. Когда вы проводите ретроспективу в такой команде, все обсуждаемые решения должны быть синхронизированы с глобальной стратегией компании: нет смысла обсуждать идеи, которые из нее выбиваются, они не будут реализованы.
Если вы являетесь руководителем подразделения, вам необходимо понимать, что существует риск не внедрения решений, поскольку этого не позволяет политика компании.
В других компаниях, наоборот, отдел или подразделение имеют достаточную свободу в принятии решений. Единственные, с кем нужно согласовывать новые проекты, это смежные подразделения, с которыми вы работаете в тесной связке.
Или вы маленькая, но амбициозная команда, или ваше направление в составе крупной компании очень автономно, тогда вам позволено делать совершенно всё, что угодно. Абсолютно все решения, которые вы будете принимать, будут только на ответственности участников команды. В этом случае вы получите достаточно высокий уровень вовлечённости каждого из члена вашей группы: «Это в том числе мое решение, поэтому я готов (а) его реализовать с полной отдачей». У вас большая свобода действий, но и большая ответственность. В следующей ретроспективе вы снова вернётесь к тем задачам и решениям, которые вы разработали, вам придётся посмотреть на них и сказать, что из этого не получилось, а что сработало.
Как ретроспектива влияет на мозги и энергию вашей команды. Точка зрения нейропсихологии
Не обязательно читать этот раздел, если вы хотите освоить проведение ретроспектив на практике. Но если вы любопытны к устройству своего мозга так же, как я, то вам будет интересно узнать, какие эффекты оказывает процесс подведения итогов на человека и команду.
Все руководители хотят, чтобы подчиненные всегда были вовлечены в выполняемые задачи, креативны, инициативны и самостоятельны. Для этого людям нужна энергия! Откуда ее получать? Не поверите, но в том числе из подведения итогов. Да, мы обсуждаем результаты работы не каждый день. Однако, если делать это совместно, эффект, проявленный в повышенном уровне энергии всей команды, сохранится надолго.
Итак, с точки зрения нейропсихологии взгляд в прошлое позволяет получить следующие эффекты:
1. Новые нейронные связи и развитие мозга: Подведение итогов позволяет осмыслить полученный опыт, структурировать его и интегрировать в существующую систему знаний и представлений. Этот процесс стимулирует образование новых связей между нейронами, что способствует развитию мозга и улучшению когнитивных функций.
2. Управление стрессом: Подведение итогов помогает справиться со стрессом и тревогой, вызванными неопределенностью и незавершенностью. Завершая определенные этапы работы или жизни, мы обретаем чувство контроля над ситуацией и снижаем уровень стресса.
3. Профилактика выгорания: Регулярное подведение итогов помогает определить свои достижения и успехи, что снижает риск профессионального выгорания и повышает удовлетворенность работой.
4. Улучшение памяти: Подведение итогов способствует консолидации памяти, то есть переводу информации из кратковременной памяти в долговременную. Это также помогает лучше запоминать важные события и уроки, полученные в течение определенного периода времени.
5. Стимулирование креативности: Подведение промежуточных итогов и постановка новых целей стимулируют мозг к поиску новых идей и решений. Это может привести к появлению оригинальных и инновационных идей, способствующих развитию бизнеса.
6. Чувство удовлетворения и удовлетворенности работой и жизнью: дофамин является одним из ключевых нейромедиаторов, связанных с системой вознаграждения мозга. Он играет важную роль в процессах мотивации, обучения и памяти. Подведение итогов является важным фактором, влияющим на уровень дофамина. Когда мы подводим итоги, мы оцениваем результаты своей деятельности, что может вызывать чувство удовлетворения и награды. Это, в свою очередь, стимулирует выработку дофамина, который улучшает настроение и усиливает мотивацию.
Любопытно, что дофамин – это гормон предвкушения успеха, он приносит необходимую для сфокусированной работы мозга энергию. Успешное завершение задачи сопровождается выделением серотонина – гормона успеха.
Получается, что если даже вы не достигли нужного результата, но сделали выводы на будущее, вы выработаете дофамин снова, на новые задачи. И так произойдет не только у вас, но и у ваших коллег – повысится коллективный уровень энергии!
Надеюсь, я убедила вас, что подведение итогов – волшебный инструмент для наполнения энергией. Но если у вас остались сомнения, поступите как истинный исследователь и новатор – попробуйте инструмент на себе!
Можно ли провести ретроспективу самому для себя?
Конечно, некоторые из инструментов, описанных в этой книге, подойдут и для личного использования. Попробуйте, уверена, вы получите удовольствие! Расскажу, как я сама подвожу итоги коротких проектов или задач.
Метод называется «Авторизация результата», о нем я услышала от Анны Обуховой, Agile Coach, партнера компании ScrumTrek. Состоит из нескольких этапов:
– Опишите стартовую ситуацию
– Что сделано
– Результат
– Как этот результат будет использован на будущее, что дает лично мне
Например,
– Я поставила себе цель – написать книгу, создавая по пять страниц в день.
– Прошла неделя, я написала только две страницы
– Результат – отрицательный
– Здесь важно не успокаивать себя, мол, что-то все-таки же написано… Для мозга важна четкость – есть результат или его нет.
– Что дальше? Я размышляю, что именно мне нужно изменить. Либо поменять цель, либо график, чтобы он включал в себя написание книги. Решаю делать и то, и другое – снижаю планку по страницам (пусть их будет три в день) и специально заранее выделяю время на написание глав. В следующей итерации я увижу, что результат положительный, ура!
В пункте 4 у нас есть выбор из четырех альтернатив, что делать с полученным результатом:
