banner banner banner
Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании
Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании
Оценить:
Рейтинг: 0

Полная версия:

Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании

скачать книгу бесплатно


? Измерение достижения поставленных целей. То, что не оцифровано, невозможно оценить. Однако оценка – это не только цифры, но и качественные показатели, которые могут иметь экспертную оценку. Понять, как идет выполнение поставленных задач и насколько вы близки к достижению цели, можно посредством набора основных KPI, которые учитывают эту цель в измеримых величинах.

? Определение направлений для улучшений. Только через показатели эффективности можно понять, какими должны быть приоритеты в краткосрочной и долгосрочной перспективе и что конкретно нужно улучшать. KPI не всегда дадут ответ на вопрос, как именно нужно реализовывать улучшения, поскольку на цифры могут прямо или косвенно влиять многие факторы, но только измеримые показатели эффективности укажут, в какую сторону нужно смотреть.

? Повышение прозрачности. Регулярное отслеживание основных показателей эффективности дает возможность в реальном времени наблюдать за ходом процесса закупок и видеть, насколько функция выполняет свои обещания перед клиентами – внутренними заказчиками, руководством компании и поставщиками. Если не достигается какая-либо из целей, то через ввод промежуточных показателей эффективности можно найти причины проблем.

Успешное выполнение намеченных KPI в закупках приведет к достижению следующих результатов.

? Экономия средств и оптимизация затрат на закупки. Как следствие этого – увеличение прибыльности бизнеса (KPI по экономии и относительным затратам на содержание подразделения закупок).

? Улучшение показателей собственных оборотных средств компании (средний уровень объема авансирования по контрактам, кредиторской задолженности и запасов).

? Своевременное и полное обеспечение потребностей (показатели обеспечения, OTIF[8 - OTIF (On Time In Full) – вовремя и в полном объеме. Показатель состоит из двух частей: своевременность и полнота поставки; имеет много вариаций – разные компании рассчитывают его по-разному в зависимости от того, что вкладывают в понятия «своевременность» и «полнота».], относительного количества поставок несоответствующего качества к общему объему поставок);

? Исполнение регуляторных требований (объем несоответствующей документации, обеспечение своевременности закрытия финансового периода и подачи документов для возмещения НДС, количество торгов и сделок, которые были признаны недействительными).

? Достижение уровня ожиданий клиентов (индекс удовлетворенности клиентов, оценка работы закупок со стороны менеджмента и индекс лояльности поставщиков).

? Улучшение качества взаимодействия с контрагентами и повышение дисциплины исполнения договорных обязательств (количество нарушений и претензий, объем неудовлетворенных претензий по количеству и качеству).

Особенности применения отдельных KPI

Каждый показатель работает со своим набором входных данных и имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать на практике.

Возьмем, например, показатель уровня товарно-материальных запасов из группы показателей оборотного капитала. Завышенный уровень запасов оказывает негативное влияние на оборотный капитал и компании стараются минимизировать запасы. В разных отраслях существуют свои стратегии работы с запасами: в торговых компаниях это сопряжено с управлением ассортиментом и доступностью товаров для покупателей, в производственных – с хранением страхового запаса критически важных запасных частей, которые, возможно, никогда не понадобятся, но их отсутствие может повлечь остановку производства. С учетом этих особенностей компании ищут подходы, которые позволили бы если не полностью избавиться от запасов, то хотя бы поддерживать их на оптимальном уровне, при котором основные риски потери результативности или прибыли будут закрыты и в то же время неоправданно большие средства не окажутся блокированными и выпавшими из оборотного капитала.

Часто можно услышать, что вся ответственность за запасы компании лежит на плечах закупщиков, ведь это они покупают впрок, чтобы подстраховаться от непредвиденного дополнительного спроса и не покупать дважды. На самом деле за такой точкой зрения стоит неполная картина. Появлению на складах запаса предшествует процесс планирования его закупки, который выполняется подразделениями-заказчиками. На формирование плана закупки влияет, например, план ремонтов агрегатов или планы строительства новых объектов. По факту часто бывает так, что эти планы не выполняются по разным причинам и запасы оседают на складах. Кто в таком случае больше влияет на уровень запасов: закупки, которые обеспечили потребность и привезли товары на склад, или подразделение-заказчик, которое несвоевременно их использовало? Идем дальше: подразделение-заказчик парирует, что запас не использован, потому что поставка опоздала на два дня, из-за чего сдвинулся весь график работ, и, следовательно, высокие запасы на складах – вина службы закупок. Закупки на это отвечают, что не могли привезти товары раньше, так как клиент подал заявку с задержкой в две недели от требуемого срока. И вообще, на сроки поставки влияет не только клиент, но и логисты, кладовщики и даже руководители, которые могут подписать документы сразу, а могут через месяц.

Другой, не менее спорный показатель – экономия на закупках. Допустим, закупщик подобрал на рынке аналог материала или сырья, который запрашивал клиент. Аналог стоит дешевле, и при этом не нужно менять технологию производства, чтобы его использовать. В таком случае все просто: достигнутая экономия – заслуга закупщика. Но что, если для применения аналога требуется изменение технологии? Без участия технологов и производства такая замена была бы попросту невозможна. Чьей заслугой является экономия в этом случае?

В свое время мы с коллегами долго спорили о том, в какой пропорции распределять ответственность за уровень запасов или показатель экономии на закупках между подразделением закупок и подразделениями-заказчиками в тех случаях, когда несколько разных подразделений вкладываются в общий результат. Какие только варианты не предлагались: делить 50/50; вести расчет по каждому мероприятию, направленному на достижение эффективности, в пропорции, соразмерной вложенному количеству часов в проект; привлекать третью сторону в лице финансового контроллинга и т. д. Методом проб и ошибок мы нащупали единственно верное и очень простое решение: не надо ничего делить. Просто нужно вместе отвечать за общие показатели эффективности и вместе работать на общий результат, а бонусы выплачивать за его достижение. Только такой подход помогает освободить драгоценный ресурс, который можно растрачивать на споры о размерах вкладов в общее дело, а можно направить на поиски новых идей и помощь друг другу. Ведь когда заинтересован каждый – выигрывают все.

Отдельно хотела бы обратить внимание на такой инструмент разделения ответственности за общие результаты, как выставление формальных взаимных требований к уровню сервиса (SLA) между разными функциональными подразделениями. Коллеги часто спрашивают меня о нем. Действительно, в то время как заказчики ждут от закупок своевременного обеспечения и в этом заключается их требование к уровню сервиса, закупки зависят от скорости работы склада или своевременности оформления заявок на закупку клиентами. Чтобы уравновесить ответственность, можно выставить требования к скорости оформления документов, к скорости отгрузки товара для склада, к своевременности планирования и даже к допустимой доле некачественно составленных технических заданий для клиентов. На ранних этапах становления функции, когда бывает сложно договориться, этот инструмент неплохо работает. Но в таком подходе есть один существенный минус: рано или поздно он начинает провоцировать споры и перекладывание ответственности, ведь всегда можно сказать, что «я работаю хорошо, а результата нет из-за того, что плохо работает мой сосед», никак не помогая при этом своим коллегам решить проблему. Требования друг к другу в этом случае носят формальный характер. Я считаю, что такая формализация требований к уровню сервиса между подразделениями может работать, если есть четкое разделение операций или обязанностей. Но когда речь заходит о совместных инициативах или проектах, долгосрочных показателях эффективности, когда не очень ясно на старте, что именно придется делать для достижения результата, лучше обойтись без таких матриц, а учиться общаться и договариваться о том, какой вклад требуется от каждого. Это принесет гораздо больше пользы для общего дела.

Еще один важный аспект работы с показателями эффективности – это то, что в некоторых случаях постановка слишком высоких целей (сложно достижимых или просто нереалистичных) может провоцировать махинации и некорректное отражение результатов. Такие риски необходимо предусмотреть. Приведу пример. На этапе, когда мы только ввели в обиход показатель OTIF закупок, то поставили перед собой амбициозную цель обеспечить точность поставок день в день. На тот момент мы уже несколько лет работали в парадигме общей межфункциональной ответственности за наши показатели, в том числе отслеживая показатели скорости работы склада. В первое время все выглядело не очень хорошо: приход номенклатур оформлялся с большими задержками, учет поступления товаров на склад оставлял желать лучшего. Скорость этой операции оценивалась исходя из разницы даты и времени оформления двух видов документов: уведомления об отгрузке от поставщика[9 - Наличие этого документа зависит от особенностей учетной системы.] и документа поступления товара (приходного ордера). Мы ужесточили цель по показателю своевременности складского учета приходов и стали ждать результатов. Внешних причин, которые указывали бы на то, что этот показатель недостижим, у нас не было. Довольно скоро несколько складов начали показывать улучшенные результаты, но в то же время не прекращались и жалобы закупщиков на скорость работы этих складов. Разобравшись детальнее, мы обнаружили, что не предусмотрели возможный риск: уведомление об отгрузке создавалось не поставщиками – в системе учета, как и приходный ордер, его отражали наши кладовщики. Оказалось, что документы поступления товара создавались не в соответствии с реальной хронологией событий, а одновременно: вместо того, чтобы оформлять их в процессе, сотрудники делали это в один день, что искусственно сокращало сроки оформления поступления товара.

Но возможен и другой эффект. Сотрудники будут прикладывать все усилия, чтобы честно выполнить новый плановый показатель, но, если при этом не изменятся процессы, ответственность и не произойдет улучшения инфраструктуры, он будет заведомо нереалистичен и вряд ли достигнут, даже если руководители по максимуму мотивированы на амбициозное целеполагание и решили проверить мотивацию команды на прочность. Цель должна быть такой, чтобы слегка пугала своим масштабом, но все же была достижима, даже если поначалу не до конца понятно, как ее достичь. В этом вам будут помогать непрерывное улучшение процессов, внедрение грамотного контроля, а также развитие компетенций сотрудников.

Мой любимый показатель эффективности закупок – ROI[10 - ROI (Return On Investment) – возврат на инвестиции.] (возврат на инвестиции в функцию закупок). Этот показатель можно встретить в разных методиках, и мы тоже пробовали его применять. По данным консалтинговых исследований[11 - Исследования лучших практик в закупках Assessment of Excellence in Procurement компании Kearney, 2019–2020 гг. https://www.kearney.com/procurement/the-assessment-of-excellence-in-procurement-study (https://www.kearney.com/procurement/the-assessment-of-excellence-in-procurement-study).], развитые подразделения закупок окупают себя через объем экономии в 10 и более раз. Окупаемость содержания подразделения закупок – это соотношение суммы годовой экономии, которую демонстрирует служба закупок, к сумме годовых затрат на ее содержание, включающей затраты на командировки, обучение, офисы, канцтовары и технику. Показателю экономии будет посвящена отдельная глава, а пока лишь скажу, что этот показатель много раз помогал мне обосновывать внедрение изменений, которые требовали серьезных инвестиций и довольно дорогого обучения для закупщиков. Службы закупок управляют большим объемом затрат, и от того, насколько успешно эти команды справляются со своей задачей, зависит, какой объем ценности они смогут создать за одни и те же деньги. Выделение функционалов закупок в отдельное подразделение – решение, которое способно себя окупить. И если этого пока не происходит, то нужно помочь инвестициями в развитие этой функции.

Рекомендуя показатели эффективности к внедрению, в то же время я хотела бы предостеречь от чрезмерного увлечения ими. Существует огромное число разнообразных KPI, но далеко не все их нужно применять на практике в любой компании. Помимо стандартного набора KPI, которые используются постоянно, для каждого этапа развития функции более или менее релевантными и приоритетными будут разные по своему составу индикаторы. Для себя я вывела несколько правил работы с показателями эффективности, которыми делюсь ниже.

? Если не удается обеспечить отслеживание показателя из-за отсутствия данных или неготовности организации – не ставить его себе в цели. Совершенно бессмысленно пытаться достичь того, что невозможно измерить. Вместо этого лучше подобрать максимально схожие метрики, которые помогут ориентироваться в достижении желаемого результата.

? Показателей должно быть столько, чтобы их было возможно запомнить. Не стоит тратить свое время, создавая сложную панель приборов с 99 индикаторами, как в авиалайнере. Руководитель, да и любой другой специалист, в лучшем случае будет отслеживать 10 показателей и вряд ли вообще станет просматривать остальные. Поэтому они никак не будут влиять на принятие решений и работу подразделения.

? Всегда обсуждать с командой, зачем нужны те или иные показатели и как мы будем их измерять, а также определять ответственность за их выполнение. В последние годы, прежде чем вводить в обиход новый показатель, мы в течение года тестировали его – регулярно рассчитывали, проверяли на адекватность, соотносили с комментариями команды закупок, заказчиков, поставщиков, – и только когда убеждались в том, что он работает и понятен команде, вводили как обязательный, то есть влияющий на премирование сотрудников.

? Отдельные показатели имеет смысл отлеживать только на длинном горизонте. Это касается тех показателей, которые зависят от конкретных факторов, например сезонности и качества весенних дорог в отдаленных регионах, если речь идет о показателе скорости доставки в днях. Если говорить о категории, которая имеет волатильные показатели цен и баланса спроса и предложения, не стоит делать выводы об эффективности управления затратами на горизонте недели или месяца – вполне возможно, в более долгосрочной перспективе выбранные методы работы с ней будут вполне оправданны. Измерять эффективность лучше долгосрочно.

Оценка клиентоориентированности закупок

Один из показателей эффективности работы службы закупок, о котором сложно найти информацию в открытых источниках и бенчмаркинговых исследованиях, – оценка работы функции внутренними клиентами и поставщиками.

Если все остальные показатели можно рассчитать и определить приемлемые значения, то вокруг этого всегда возникает много споров о том, насколько он объективен и в чем его ценность. Оценка уровня сервиса – типичный показатель для сервисных компаний и функций. В то же время есть мнение, что, вводя такой показатель, мы строим оценку на эмоциональных реакциях, а не на реальных фактических данных, и вредим командной работе закупок и смежных подразделений. Такая оценка результатов весьма субъективна, ведь люди, как правило, не запоминают сотни успешных поставок, зато достаточно один раз допустить срыв поставки для важного проекта, как плохие оценки будут гарантированы. Просто мы так устроены – легче запоминаем то, что вызывает сильные эмоции. Поэтому стрессовые ситуации, когда нас кто-то подводит, запоминаются лучше, даже если на каждую ошибку будет приходиться 99 блестяще проведенных операций.

Субъективность показателя клиентоориентированности функции действительно имеет место, поскольку не существует стандартной методики его расчета. С учетом специфики работы закупщиков, особенно в случаях, когда в компании высока доля срочных закупок, не очень хорошо обстоят дела со своевременностью планирования и качеством технических заданий, целесообразность такой оценки действительно может вызывать сомнения – ее неаккуратное применение оказывает сильное демотивирующее влияние на сотрудников.

Широко распространено мнение, что закупки не являются сервисной функцией, да и сами закупщики не очень любят, когда их так называют. Действительно, сам концепт «заказчик – исполнитель» отдаляет нас от понимания того, что любые результаты достигаются совместными усилиями команды профессионалов, которые в большинстве случаев не зависят от одной функции. И в этом смысле корректнее говорить не о взаимоотношениях исполнителя и клиента, а о выстраивании командной работы, когда и закупки, и те подразделения, которые потребляют товары и услуги, вкладывают усилия в достижение общего результата. Ведь все процессы взаимосвязаны и выполняются с учетом смежных функций, а значит, любое действие или бездействие влияет на всю цепочку сквозного процесса. Вводя оценку клиентоориентированности, мы подкрепляем границу «клиент – исполнитель».

Тем не менее закупки – это сервис по определению. Однако при этом я уверена, что служба закупок может делать гораздо больше, чем оказывать услуги снабжения. Задачи, которые стоят перед ней, напрямую определяют прибыльность бизнеса, а во многом еще и процессы производства и функционирования компании в целом через создание дополнительной ценности, такой как экономия затрат и ускорение сроков получения продуктов или услуг.

Сервис, который оказывают закупки, представляет собой своевременное и экономически эффективное обеспечение производственных и административных подразделений всем необходимым для выполнения главной задачи компании – производства товаров и услуг, которые призваны удовлетворить потребности клиентов. Клиенты сервиса закупок – это не только подразделения компании, но и ее руководство, а также поставщики, поскольку от качества работы службы закупок и надежности ее процессов зависит, смогут ли поставщики оказать качественную услугу или поставить товар без сбоев и сможет ли компания приобрести больше необходимых товаров и услуг, не увеличивая бюджет. Все дело в интерпретации понятия «сервис». Сам по себе факт того, что закупки являются сервисной функцией, не отменяет командную работу и ответственность за общий результат закупки и со стороны ее клиентов, например, по качеству и своевременности планирования.

Процесс закупок начинается до того, как ответственность за него ляжет на службу закупок, а именно на этапах планирования потребности. И от того, как будет выполнена эта первая часть процесса, зависит качество и скорость всех последующих шагов. Внутри компании клиентоориентированный сервис – это всегда двусторонний процесс, ведь каждая функция потребляет результаты работы другой, а результаты своей работы передает в виде продуктов и данных далее по цепочке или возвращает первоначальному заказчику.

Давайте рассмотрим детальнее такой показатель, как оценка работы функции на примере опыта службы закупок крупной телекоммуникационной компании, которым поделились со мной коллеги.

«Пока мы не организовали сбор обратной связи в виде оценки с каждого внутреннего заказчика по завершенным закупочным мероприятиям, "помириться" никак не удавалось. На уровень генерального директора и правления постоянно выносился негативный фон в отношении работы закупок – то одно, то другое было "не так". По результатам систематизации отзывов и их оцифровки этот негатив сошел на нет. Оказалось, что успехов намного больше, чем недоработок, которые есть везде. Негативная информация по закупкам часто эскалируется внутренним клиентом на самый высокий уровень, а достижения и успехи – практически никогда. Сбор обратной связи показал на большой выборке, что на самом деле общая картина позитивна. В итоге негатив, который постоянно выносился на уровень менеджмента, растворился и перестал серьезно восприниматься руководством компании. Важно выстраивать правильный образ функции закупок в глазах заказчика как бизнес-партнера и делать это через регулярный сбор и совместный анализ обратной связи».

Есть такое выражение и одноименная книга, раскрывающая его смысл: «Жалоба – это подарок»[12 - Барлоу Дж., Меллер К. Жалоба – это подарок: Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии. – М.: Альпина Паблишер, 2015.]. Если на качество вашего сервиса никто не жалуется, причина может быть не в том, что сервис идеален, а в том, что его считают безнадежно плохим и даже не пытаются сказать вам об этом. А если вы сами не запрашиваете обратную связь, о существовании проблем можете никогда и не узнать. Мне кажется, использование оценки работы функции заказчиками и поставщиками для получения подсказок, в каких направлениях требуются улучшения, – достаточно убедительный аргумент в пользу проведения такой оценки. В качестве примера приведу опыт компании Rompetrol, в которой удовлетворенность работой службы закупок выросла вдвое после внедрения автоматизации отдельных процессов[13 - Материалы открытого круглого стола по управлению закупками, 2019 г.].

Но стоит ли пытаться присвоить обратной связи оценку в баллах и тем более использовать ее как целевой показатель эффективности? Я верю, что стоит, и вот почему.

? Оценка в баллах дает возможность установить пределы значений, в которых значительно проще ориентироваться. Всегда можно сказать, что 2 балла – это плохо, а 4 – хорошо. Однако нельзя сказать, что все хорошо, потому что в этом квартале или месяце мы собрали меньше замечаний, чем в предыдущем. Значимость одного замечания и его вес могут сполна перекрыть десяток других по влиянию на результативность.

? Наличие измеримой величины позволяет поставить цель по улучшению показателя. Если сегодня оценка функции – 3 балла, можно поставить перед собой цель повысить ее за определенный период до 3,25 балла, а затем еще и еще. Цель, сформулированная как «в следующем полугодии замечаний должно быть не больше пяти», выглядит странно и рискованно – ведь она не соизмеряется с реальным количеством задач или их сложностью.

? Наличие шкалы позволяет облегчить задачу анкетируемым. Шкала позволяет давать оценку без лишних слов и пояснений. Все финансовые KPI могут выполняться идеально – и при этом оценка клиентоориентированности будет низкой. Если достижение KPI отдельной функцией означает создание неудобств для всех остальных и вызывает непонимание у заинтересованных лиц, значит, что-то идет не так и нужно менять подходы.

Даже при наличии оценки в баллах важно то, как именно ее проводить: от способа сбора обратной связи напрямую зависят сделанные выводы и то, насколько практичными они окажутся. Я не раз убеждалась в том, что при запросе обратной связи в личной беседе клиенты не всегда могут в глаза высказать то, что на самом деле думают. Возможно, им становится совестно критиковать своих коллег и они готовы скрыть какие-то недоработки потому, что не считают их критичными, в то время как на деле эти проблемы носят системный характер и могут быть легко устранены, знай мы о них. Поэтому хорошим дополнением к живому общению являются формализованные анкеты, а их формат и наполнение определяют, насколько охотно респонденты будут предоставлять обратную связь.

Практика показывает, что большое количество вопросов совсем не гарантирует получение особых инсайтов, но заметно замедляет сбор обратной связи и усложняет процесс обработки ответов, а если ответ на опрос занимает больше двух-трех минут, вероятность того, что его попросту проигнорируют, возрастает в разы.

Наиболее удачными считаются системы оценки, в которых обратную связь можно дать немедленно. Такой подход используют, например, службы такси – клиент может предоставить обратную связь и оценку по горячим следам, пока свежи впечатления и не забылись детали. Этот метод требует применения средств автоматизации и построения системы оценки таким образом, чтобы не перегрузить коллег бесконечными запросами обратной связи после исполнения каждой заявки. Когда запросы на предоставление обратной связи приходят слишком часто, скорее всего, их будут игнорировать.

Мне встречались случаи применения индекса NPS[14 - NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности.] для оценки уровня сервиса внутренними подразделениями. Я считаю, что такой подход выглядит неоправданным, ведь этот показатель демонстрирует готовность вернуться за сервисом к тому же провайдеру или рекомендовать его другим. В случае с рестораном или производителем стали применение NPS для оценки готовности клиента вернуться или порекомендовать компанию своим коллегам и знакомым вполне понятно. Но внутренний клиент в принципе не может отказаться от услуг службы закупок компании: как правило, он не имеет полномочий самостоятельно покупать, а вопрос о рекомендации коллегам или друзьям в то время, как другого выбора попросту нет, не выглядит уместным.

Ниже я приведу краткий вариант опросника для сбора оценок работы функции закупок внутренними клиентами, который мы использовали. В целом он показывал релевантные результаты и давал нам верные ориентиры. Клиентам раз в полгода рассылалась анкета, включавшая всего три утверждения, достоверность которых предлагалось оценить респондентам.

1. Своевременность обеспечения вашего подразделения ТМЦ, оборудованием и услугами соответствует вашим ожиданиям.

2. Качество поставляемых товаров и услуг соответствует требованиям вашего подразделения.

3. Оперативность и качество взаимодействия со стороны закупщиков соответствует вашим ожиданиям.

Предлагаемые варианты ответов дают возможность выразить разную степень уверенности, ведь «черно-белых» рабочих ситуаций почти не бывает:

? полностью согласен;

? отчасти согласен;

? отчасти не согласен;

? полностью не согласен.

Разница между «отчасти согласен» и «отчасти не согласен» в том, что первый вариант скорее будет выбран тем, кто в целом удовлетворен взаимодействием, но есть какие-то отклонения от желаемой нормы, и, напротив, второй вариант выберет тот, кто скорее не удовлетворен положением дел.

Сам процесс оценки состоит из двух этапов:

1. Запрос мнения (анкетирование) по вопросам выше.

2. Расшифровка результатов и запрос обратной связи по результатам анкетирования через личные интервью.

Зачем нужно анкетирование, если на втором этапе мы возвращаемся с вопросами уже в формате интервью? Логика здесь такая: а) по результатам анкетирования на первом этапе можно увидеть, у каких подразделений больше всего вопросов к функции; б) анкетирование охватывает значительную выборку участников, а интервью проводятся с отдельными фокус-группами, которые обсуждают полученные результаты и предлагают возможные решения выявленных системных проблем.

В итоге, добавив к оценке результаты интервью, мы получаем внушительный набор комментариев, пожеланий и предложений, которые становятся частью программ операционных улучшений или служат основой для пересмотра отдельных элементов стратегии развития функции.

Во время интервью можно использовать методику CJM (Customer Journey Map)[15 - Некоторые полезные материалы по теме CJM вы можете найти в книгах, перечисленных в Приложении.], или «карту путешествий клиента». Если кратко, CJM – это подход, при котором вы становитесь на место клиента и пытаетесь на себе проверить, как на самом деле работает процесс. При этом можно просто наблюдать за процессом, проводить углубленные интервью, на отдельных участках процесса выполнять действия вместе с клиентом или, наиболее радикальный вариант, стать клиентом самому на какое-то время. Этот подход отлично себя зарекомендовал – нет ничего лучше, чем пройти процесс закупки, «переобувшись» в клиента.

Описанный выше вариант сбора обратной связи – лишь один из возможных. Я не утверждаю, что он лучший или что он дает высокий уровень статистической точности, но его результаты всегда были информативны для нашей команды, и мы пришли к этому методу после ряда экспериментов.

Показатели клиентоориентированности и связанные с их оцифровкой мероприятия дают много инсайтов, и наряду с другими, более привычными и понятными операционными показателями работы функции, такими как своевременность и полнота обеспечения, являются важным инструментом в поиске возможных недоработок или проблем.

В дополнение к опросу внутренних клиентов не менее полезно проводить опрос поставщиков, а также опрос самих закупщиков. Чтобы собрать по-настоящему полную картину, важно, чтобы обратная связь не была односторонней.

От поставщиков можно узнать, с какими сложностями в процессе поставок они сталкиваются: что удобно, что требует улучшения, а что, возможно, провоцирует ненужные расходы на стороне покупателя, о которых он не подозревает, например, в логистике или трудозатратах. Не стоит думать, что все поставщики будут молчать как партизаны: кто-то пройдет опрос, но умолчит о главном, кто-то проигнорирует его вовсе, но будут и те, кто захочет вовлечься и дать развернутую обратную связь. Ведь если спросить, то появляются шансы получить ценную информацию, а если не спрашивать – вероятность этого будет стремиться к нулю и зависеть от случайного выявления проблем.

От закупщиков можно узнать, что им мешает или помогает в работе, с какими заказчиками и поставщиками и по каким поводам возникают наиболее сложные вопросы при взаимодействии и какие решения они предлагают. От сотрудников вашей команды вы можете почерпнуть немало идей, пусть и не всегда очевидных для них самих, не применимых сразу, требующих адаптации, но от того не менее актуальных. Это происходит посредством бесед, ежедневного взаимодействия и, конечно, специальных опросов, которые предусматривают возможность анонимного высказывания. Не обязательно проводить опросы часто, но крайне важно, чтобы этот канал коммуникации существовал.

Ключевые идеи главы

? Универсального метода определить оптимальную сумму затрат на закупки не существует. Понять, завышены ли затраты на закупки, можно путем соотнесения средних цен с рыночными индикативами, а также затрат на содержание подразделения закупок или выполнение отдельных закупочных операций с результатами бенчмаркинговых исследований.

? Не все показатели оценки эффективности работы закупок нужны и обязательно подходят конкретной компании. Необходимо ориентироваться на текущие цели и стратегию бизнеса, а уже исходя из этого определять, какие показатели целесообразно отслеживать.

? Показатели могут говорить, что все хорошо, в то время как реальность не столь радужна. Нужно соотносить показатели с результатами обратной связи от сотрудников, заказчиков, поставщиков. Формализованные метрики – только часть общей картины.

? Целевые показатели должны быть амбициозными, но при этом подкрепляться реалистичными планами по их достижению. Если они слишком завышены или их слишком много, процессы не меняются, а сотрудники не ощущают помощи и участия в их достижении, то, скорее всего, вместо эффективности вы получите снижение мотивации команды и попытки обойти систему.


Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги
(всего 9 форматов)