Креативное созидание

скачать книгу бесплатно

В начале своей карьеры я консультировал компанию, которая когда-то была лидером на рынке производства контактных линз. Ее преимущество было сведено к нулю конкурентом (как оказалось, дочерней компанией J&J), представившим первые в мире контактные линзы частой плановой замены. Поскольку такие линзы менялись каждую неделю (а впоследствии и ежедневно), они гораздо меньше нуждались в уходе и очищении по сравнению с традиционными, которые обычно использовались в течение года или даже дольше. Удобство и экономия средств были весьма привлекательным преимуществом для клиентов. Линзы плановой замены захватили не только рынок традиционных линз упомянутой компании, но и до сих пор ей принадлежавший прибыльный сегмент средств для хранения и очистки. Генеральный директор и другие топ-менеджеры признали, что для успешного развития компании необходимо кардинально изменить свой портфель и позиционирование продуктов на рынке. В последнее десятилетие ранее лидировавшая компания не отличалась особым новаторством. Базовая технология изготовления линз к тому времени существовала более 20 лет, и она не позволяла производить конкурентоспособные линзы плановой замены. Большая часть инноваций в последние годы была сосредоточена на постепенном совершенствовании процессов, расширении линейки и косметических изменениях (например, тонировании линз). Чтобы успешно конкурировать, нужно было внедрять инновации, но для этого компании требовалось трансформироваться. И вот здесь возникли проблемы.

Компания встала перед сложным выбором. Необходимо было решить, сколько инвестировать в улучшение существующей базовой технологии (которая все еще поддерживала почти 100 % текущего продуктового портфеля) в сравнении с инвестициями на освоение совершенно новых технологий. Некоторые представители производственных и научно-исследовательских подразделений утверждали, что существующая технология при достаточных инвестициях может быть вполне конкурентоспособной. Руководитель отдела маркетинга видел возможность для смелой попытки обойти конкурентов с помощью прорывных технологий, предложенных одним небольшим европейским научно-исследовательским подразделением компании. И даже среди тех, кто выступал за более агрессивную политику НИОКР, существовали серьезные разногласия по поводу того, следует ли сосредоточиться на плановой замене либо на остроте зрения и комфорте.

Сложным был выбор и относительно выпуска растворов для ухода за линзами. Конечно, этот рынок постепенно сокращался, но по-прежнему приносил неплохой доход (он генерировал подавляющую часть прибыли компании); бытовало мнение, что растворы в более удобной для использования форме могут действительно помочь предотвратить падение традиционного рынка.

Правильного решения просто не существовало. Каждая из этих позиций – больше инвестировать в существующий технологический процесс, осваивать революционные материалы для линз, тратить больше на поддержку продуктов по уходу – сама по себе представлялась вполне обоснованной. Но ресурсы компании все-таки были ограниченны, и требовалось выяснить, куда «поставить свои фишки». Каждый путь имел побочные последствия. Например, для принятия решения о переходе к прорывным технологиям изготовления линз компании потребовалось бы почти полностью пересмотреть организацию НИОКР (где не хватало опыта в области новых материалов и альтернативных технологических процессов). Не обошлось бы и без последствий для бизнес-направления средств по уходу и его маркетинговой стратегии. Даже при выборе модели прорывных технологий компании все равно пришлось бы найти способ сохранить конкурентоспособность своих существующих продуктов в краткосрочной перспективе.