скачать книгу бесплатно
• Я умею эффективно общаться
• Я умею выстраивать команду
• Я помогаю компании добиваться ее целей
• Я способен вдохновлять других
• Я могу заражать других своим энтузиазмом
• Я всегда выполняю финансовые задачи, добиваюсь большего
• Я люблю свою работу
Теперь подсчитай очки:
• 50 и более: все при тебе (по крайней мере по твоей оценке)! (Уэлч назвал бы тебя «игроком А», а я называю это лидер-Д.Э.В.А.)
• 40–49: у тебя хорошие задатки и есть все предпосылки, чтобы стать настоящим лидером.
• 30–39: тебе еще есть над чем поработать. Но придется постараться. Последовательно выполняя рекомендации, сможешь улучшить свои лидерские качества и развить необходимые способности.
• 20–29: твой показатель ниже среднего. Тебе либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству. Тебе может быть полезен наставник. Также необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств. Читай литературу по этому предмету и следуй рекомендациям. Настойчивость – еще одно ключевое качество лидера.
• До 20: согласно твоей собственной оценке, ты только на 10 % поднялся в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами.
Проходи периодически этот тест и проводи его для людей, которых ты вдохновляешь на то, чтобы быть лидерами.
Робин Шарма о бизнес-лидерах
Робин Шарма, доктор права и медицины, всемирно признанный авторитет в области мотивации, постижения секретов лидерства и развития личности, в своей книге «Монах, который продал свой «Феррари», пишет о главном качестве бизнес-лидера:
«Выдающиеся бизнес-лидеры стараются четко представить будущие пути. Они разрабатывают совершенно ясные планы или мысленные образы того, какими станут их компании в ближайшие годы. Они скрупулезно изучают природу успеха, к которому стремятся и они, и их сотрудники. Каждый предпринимаемый шаг рассчитан на то, чтобы приближать их к ясно видимому будущему. Иными словами, дружище, они обладают перспективным видением, которое вдохновляет дерзать и доставать с неба звезды. Это самый главный секрет выдающихся лидеров».
Если мы посмотрим с этой точки зрения на самого выдающегося бизнес-лидера последних десятилетий Стива Джобса, то увидим, что это было его главным качеством – видеть перспективу. Он обладал удивительным перспективным видением и создал самую большую компанию в мире.
ВОТ НЕСКОЛЬКО ЦИТАТ СТИВА ДЖОБСА, КОТОРЫЕ ДОКАЗЫВАЮТ, НАСКОЛЬКО ГЛОБАЛЬНО ОН ВИДЕЛ МИР И СЕБЯ В НЕМ
«Мы находимся здесь, чтобы внести свой вклад в этот мир. Иначе зачем мы здесь?»
«Вы знаете, что мы едим пищу, которую выращивают другие люди. Мы носим одежду, которую сшили другие люди. Мы говорим на языках, которые были придуманы другими людьми. Мы используем математику, но ее тоже развивали другие люди… Я думаю, мы все постоянно это говорим. Это прекрасный повод создать что-нибудь такое, что могло бы стать полезным человечеству».
«Быть мягким с людьми – не моя работа. Моя работа – делать их лучше. Моя работа – брать из разных частей компании, расчищать пути и собирать ресурсы для ключевых проектов. Взять этих великолепных людей, которые есть у нас, и подталкивать их, и делать их еще лучше, предлагать им более смелое видение того, каким должно быть будущее».
А вот одна из ключевых его фраз, которая выражает суть метода по включению, вовлечению талантливых людей в свою цель: «Вы хотите всю жизнь продавать подслащенную воду или хотите пойти со мной и попытаться изменить мир?» Так Джобс сказал президенту PepsiCo Джону Скалли в момент, когда переманивал его на пост генерального директора Apple.
Чтобы смотреть на жизнь глобально и иметь великую цель, надо просто сделать это. Причем я уверен, что ты можешь сделать это. У тебя есть мечта… Разница между тобой и Стивом Джобсом всего лишь в одной «программе мышления». Называется она – страх неудачи. У обычных людей он есть. А у миллиардеров – нет. К такому выводу пришел журнал «Форбс» после долгих исследований и поисков главного фактора, который приводит к миллиардам.
Страх неудачи лишает большинство людей Миссии и мечты. Убери его! Цель нужна для того, чтобы она вела по жизни. Будет достигнута – прекрасно! (Значит, это не настоящая цель). Ведь за любой достигнутой целью открывается новая. Цель (Миссия) должна быть настолько велика, чтобы не приходилось менять ее ежегодно.
Задание
Поставь недостижимую цель.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Создай Миссию. (Ради чего тебе нужна цель? Что ты дашь миру?)
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Подумай, как с помощью глобального бизнеса ты сможешь сделать это.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
А теперь запиши, что тебе открылось с этого ракурса, когда ты посмотрел с такой высоты на мир и на себя в нем. Что ты понял и осознал?
Напиши свои впечатления от обзора с такого высокого полета… Ведь ты не зря родился в этом мире. И хотя страх неудачи и страх осуждения уже включились в тебе, выключи их. Никто не знает, на что он способен, пока не возьмется за большую задачу. И никто не представляет, насколько сильнее станет, даже прилагая силы к неподвижной опоре. Чем сильнее ты упираешься, тем сильнее становишься!
Цель нужна, чтобы расти. И как только ты догнал свою цель, тут же поставь новую. Для человека, достигшего цели, она становится мелкой. Потому что благодаря ей он вырос.
Расти без остановки! В этом – смысл и значение жизни.
Я ЗНАЮ – ТЫ МОЖЕШЬ!
Семь правил лидера от Джека Уэлча
Джек Уэлч, один из великих бизнес-лидеров Америки, действовал последовательно. Его подход к изменениям и к работе может применить каждый из нас в своей организации. Этот подход работает. Даже просто читая эти строки, ты наполняешься решимостью достигнуть цели. Именно этой решимости ждут люди от лидеров. Без нее все сидят тихо. Приходит лидер и запускает движение. Но надо знать, как это сделать правильно. Здесь семь шагов Джека Уэлча. Бери и используй!
СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН
1. Объясняй новые правила работы
Объясняй как можно больше, чего именно ты хочешь достичь. В своих первых выступлениях в качестве главного исполнительного директора GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут лидерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал: он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.
2. Лично работай над переменами
Уэлч относился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания – и встроил в систему общих корпоративных ценностей. «Перемены никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно воспринимать как правило, а не как исключение». Изменения были постоянной темой обсуждения в компании Уэлча. Легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди однажды сказал, что «победа – дело привычки». Уэлч думал именно так о реформах.
3. Живо представь финишную черту
Сформируй у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясни критерии измерения успеха – так, чтобы люди устремились к успеху и могли понять, когда достигнут его. Как компания Уэлча добилась прироста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производственных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заставить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.
4. Прямота важнее всего – всегда и везде
Прямота, открытость, доверие, свобода – это были ключевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по собственному неудачному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию. Однако он был уверен, что в организациях с рациональным использованием энергии – все иначе. Уэлч понимал, что получают работники, когда оглядываются на руководство, и потому внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые проповедовал.
5. Без конца повторяй
Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и инициатив. Реализуя свою ключевую инициативу – «Шесть сигм», – он повторял эти слова так часто, что они «навязли у него на зубах». Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить за четкость, которая высвобождает энергию и повышает продуктивность.
6. Используй возможности, которые приносят перемены
Изменения зачастую позитивны. При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это ошеломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность расти путем приобретений, дало новый и самый мощный толчок развитию GE.
7. Говори, что изменения никогда не заканчиваются
Когда же будет конец переменам, беспорядкам, неразберихе и неполадкам? «Никогда, – говорит Уэлч. – Мы только начали».
Задание
1. Оцени по 10-балльной шкале себя по отношению к каждому принципу.
2. Исходя из своей оценки прими решение и дай задание себе или кому-то из твоего окружения.
1. Объясняй новые правила работы
Задание для внедрения правила
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2. Лично работай над переменами
Задание для внедрения правила
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
