скачать книгу бесплатно
Таблица 15. От профессиограммы к профессиональному стандарту
Таблица 16. Структура Профессионального стандарта, принятого в РФ [9]
Сколько будут стоить необходимые нам специалисты
В условиях глобализации рынка профессии и должности, а также требования к ним становятся все более унифицированными, стирается страновая специ фика в описании содержания и сложности работ, но из-за разницы в экономическом развитии сохраняется дифференциация в оценке стоимости работ.
С появлением многомерных подходов к профессиональным компетенциям изменились и подходы в оплате труда.
Для определения стоимости работ (должности) проводится оценка сложности работ. Чем сложнее работа и выше требования к ней, тем выше оплата.
Оценка сложности производится исходя из описания работ, на основе профиля необходимых компетенций.
Для оценки сложности работа сравнивается либо с некоторой шкалой, либо с другой работой. При этом работа может рассматриваться целиком или только отдельные ее элементы. В Таблице 17 представлены ведущие методы оценки сложности работы.
Рисунок 6. Подходы в оплате труда
Таблица 17. Ведущие методы оценки сложности работы [10]
Метод классификации
Должности разбиваются на классы, имеющие общие отличительные признаки в соответствии с обязанностями, уровнем ответственности и требуемой квалификацией. Класс – это наименьшая группа, к которой применяется единообразный подход в установлении заработной платы. Далее формируется иерархия классов, и каждая иерархия исследуется по отдельности. Классы сравнивают между собой, чтобы установить число уровней или разрядов работы, по всему перечню изучаемых должностей.
Метод классификаций – это достаточно сложная система, она охватывает широкий диапазон должностей различного типа, и есть некоторые трудности в определении приемлемого количества уровней для каждого разряда.
Метод ранжирования
Работы при использовании данного метода оцениваются в целом.
Различные должности ранжируются от высшей к низшей, в зависимости от их ценности для организации. В результате ранжирования должности разбиваются на группы для установления размеров заработной платы.
Создателями данного метода считаются Артур Янг и Джордж Келди. Метод ранжирования достаточно прост в применении, однако должно быть соблюдено единообразие и непротиворечие подходов в определении различных уровней стоимости работы, чтобы обеспечить внутреннюю справедливость в системе вознаграждения труда.
Метод баллов
Метод баллов Меррилла Лотта самый распространенный метод оценки сложности работ, выражается в количественной форме суждений о сравнительной ценности различных характеристик должностей. Этим суждениям присваиваются баллы, и окончательная оценка стоимости работы получается в виде общей суммы этих баллов.
Примерная последовательность оценки:
• каждая должность получает число баллов, соответствующее полному содержанию работы, с учетом всех факторов вознаграждения и их веса;
• наименования должностей формируются в иерархию по числу баллов;
• группы должностей с приблизительно равным общим количеством баллов объединяются в соответствующие разряды должностей или определенные уровни заработной платы.
Метод сравнения факторов
Метод разработан Юджином Бенджем. В основе метода два ключевых допущения:
• ставки заработной платы для небольшого числа ключевых должностей в компании находятся в правильном соотношении между собой;
• ставки заработной платы ключевых должностей могут быть базой для построения шкалы для оценки содержания работ остальных оцениваемых должностей.
Порядок оценки сложности работ методом сравнения факторов:
1) определяется ставка заработной платы на каждый фактор в соответствии с его относительной важностью для каждой должности;
2) установленные ставки заработной платы преобразуются в баллы на шкалах для измерения сложности работы;
3) разработанные шкалы используются при оценке всех прочих должностей;
4) полученную иерархию должностей группируют в разряды.
Таблично-профильный метод оценки сложности работы, разработанный Эдвардом Хэем и Дейлом Первесом, является производным от метода сравнения факторов.
Три основные системы установления оплаты труда работникам:
• бестарифная система оплаты труда;
• тарифная система оплаты труда;
• грейдирование.
Бестарифная система оплаты труда
Заработок работника зависит от конечных результатов работы коллектива, к которому относится работник. Оклады или тарифные ставки не устанавливаются. Применять бестарифную систему имеет смысл, когда есть система учета результатов труда работника и каждый член коллектива одинаково заинтересован в достижении поставленных целей.
Основные принципы построения бестарифных систем:
• фонд оплаты труда подразделения или организации в целом рассчитывается как фиксированный процент от выручки или прибыли компании;
• распределение фонда оплаты труда между работниками компании производится пропорционально фактическому трудовому вкладу в получении результата;
• личные результаты труда работников определяются на основе их профессиональных качеств (компетенций).
Тарифная система оплаты труда
Размер оплаты труда в час или за день определяет тарифная ставка, в соответствии с тарифной сеткой. Тарифная сетка (совокупность ставок оплаты труда, тарифных коэффициентов) устанавливает соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями). Разряд работы и рабочих определяется с помощью тарифно-квалификационных справочников.
В тарифной системе оплаты труда чаще применяются единые тарифные сетки для рабочих и служащих. Там, где нужно разделить подходы в установлении оплаты, а именно регулировать ставки рабочих и оклады служащих независимо друг от друга, применяется раздельная тарификация рабочих и служащих.
Сущность раздельной тарификации состоит в том, что рабочие тарифицируются по установленным для них тарифным сеткам, а служащие (руководители, специалисты и другие служащие) – на основе схем должностных окладов.
Грейдирование
Грейдирование должностей – это последовательный процесс определения относительной ценности (грейда) каждой должности, построение системы должностных уровней. Оценка ценности должности должна учитывать стратегию развития компании, корпоративную культуру и текущее состояние бизнеса.
Грейды зависят от конкретных требований, предъявляемых к должности, также учитывают контекст, в котором работает должность. Информация о конкретной должности собирается и анализируется на основании интервью с руководителем данной должности и внутренних документов, регламентирующих ее деятельность.
Существует множество методов грейдирования должностей. Самые известные и популярные – метод Watson Wyatt [11] и метод направляющих таблиц Хэя [12].
Метод Watson Wyatt
Глобальная система грейдинга (Global Grade System) компании Watson Wyatt построена на ранжировании должности и определении ее позиции на Карте грейдов (Grade Map), состоящей из 25 грейдов.
Использование методики предусматривает три этапа:
• определение грейда компании;
• отнесение должностей к категории;
• определение грейда должности.
1) Грейд компании определяется по нескольким критериям:
• численность персонала и годовой оборот компании;
• разнообразие продукции/услуг и масштаб рыночного (географического) присутствия (национальная компания, международная, глобальная).
Грейд компании определяется как среднее арифметическое число, полученное по всем критериям. Грейд компании – это грейд ее генерального директора. Он является базовым для расчета грейдов других должностей компании.
2) Для определения категории должности используются специальные опросники, разработанные для малых, средних и больших компаний.
Категории должности обозначаются: 1, 2, 3, 3Т, 4, 4Т, 5BS, 5FS, 6. Метод Watson Wyatt разделяет грейды для руководящих должностей и для специалистов. Для руководящих должностей используется вся линейка категорий, для специалистов – 1, 2, 3Т и 4Т.
Каждой категории соответствуют определенные уровни специалистов и руководителей.
3) Определение грейда должности внутри категории.
Определение грейда производится с помощью семи факторов должностей, в каждом из которых имеется два-три параметра для более точного описания той или иной работы.
Каждая категории должности включает четыре-пять грейдов, при этом границы категорий могут пересекаться. Общая система грейдов составляет 25 ступеней.
Таблица 18. Категории должности
Таблично-профильный метод оценки сложности работы Хэя (The Hay Guide Chart Profle Method)
Метод, разработанный Эдвардом Н. Хэйем, применим в любой отрасли для должностей всех уровней.
Должности оцениваются по трем факторам:
• знания и умения (Know How);
• решение проблем (Problem Solving);
• ответственность (Accountability).
Метод измерения должностей отражает три этапа цикла:
• вход – знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы на данной должности;
• процесс – способностью решать проблемы;
• результат на выходе – мера ответственности за принятые решения.
Фактор «знания и умения» описывается тремя параметрами – глубиной знаний, широтой знаний и уровнем коммуникаций. Представляет собой совокупность различных видов знаний, умений и опыта, необходимых для выполнения работы на уровне требуемых стандартов.
Фактор «решение проблем» описывается двумя параметрами – свободой мышления и сложностью проблемы. Это относительная величина и рассчитывается как процент от величины измеренного уровня знаний и умений. Чем меньше мышление стандартизировано, тем выше параметр сложности.
Решения проблем требует способностей:
• размышлять, чтобы установить наличие проблемы;
• анализировать и оценивать, чтобы определить ее характер;
• аргументировать и принять решение – решить проблему.
Фактор «ответственность» показывает влияние деятельности на конечный результат и характеризуется тремя параметрами – свобода действий (наличие контроля и руководства), влияние деятельности на конечный результат и объем контроля (объем управления или степень финансовой ответственности).
Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех таблиц Хея: знания и умения, решение проблем и ответственность. С помощью этих таблиц производится балльная оценка должности и определяется ее грейд.
Иногда в методе может быть использован еще один фактор – «условия труда», описываемый параметрами: физическая нагрузка, равномерность нагрузки, наличие неблагоприятных факторов, уровень риска.
Стандартность оценок методов Hay и Watson Wyatt позволяет делать обзоры зарплат. Ценность для пользователей обзоров – возможность сравнивать оплаты работ, ориентируясь не на их названия или перечни функций, а на вес, грейд, профиль.
Методы установления заработных плат
При разработке схемы оплаты (тарифные сетки, схемы окладов, и т. д.) необходимо учесть три момента:
• заработная плата должна соответствовать конъюнктуре рынка, иначе вы не найдете нужного специалиста;
• должен быть соблюден компромисс между рыночной стоимостью и внутренней справедливостью. Работник, с высокой рыночной стоимостью, не являясь ключевым работником и не добавляющим ценности компании, может стать серьезной проблемой в коллективе. Ценные, но ниже оплачиваемые работники будут считать себя недооцененными, что скажется на их эффективности и производительности;
• чем проще будет схема оплаты, тем лучше. Простые правила установления заработной платы легче объяснять.
Для установления заработных плат можно как использовать готовые схемы оплаты, так и разработать собственные с помощью одного из методов (таблица 19).
Таблица 19. Методы установления заработных плат
Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки. Применение сложных методов потребует значительных средств на привлечение специалистов в этой области и не всегда будет оправдано с точки зрения итоговых выгод. Произвольное установление заработных плат имеет право на жизнь, но необоснованность и отсутствие системного подхода может стать причиной закрытия бизнеса.
