скачать книгу бесплатно
Противоположностями сильного решения являются:
– Политические решение, когда достижение личных или групповых интересов важнее решения проблемы.
– Формальные решения, когда произвести впечатление важнее, чем решить проблему.
– Временные решения, когда проблема решается «здесь и сейчас», без учёта долгосрочных последствий.
Как правило, сильное решение требует креативного подхода, так как является неочевидным и имеет множество требований – ограничений, часто противоречащих друг другу. (Например, оно должно быть недорогим, но при этом эффективным и оперативным.)
** В любом трудовом коллективе всегда есть борьба разных интересов и амбиций. Любое принятое решение может быть реализовано только тогда, когда оно будет по-настоящему согласованным. Лишь тогда все сотрудники будут прикладывать усилия для его реализации. Чтобы решение было согласованным, важно, чтобы: участники были искренними и проговаривали свои интересы; в совещании участвовали все причастные к реализации люди; у каждого был голос, и он был услышан; принимаемое решение было выгодно и бизнесу, и трудовому коллективу, а для всего этого нужна правильно организованная дискуссия.
*** Комплексные организационные проблемы – это проблемы, которые невозможно решить в рамках одного структурного подразделения или функции компании.
**** Осмысленность и привлекательность – ключевые механизмы мотивации. Осмысленность повышается, когда сотрудник понимает, зачем принимаемое решение нужно ему, компании, его руководителю и обществу в целом. Привлекательность появляется в том случае, если человек видит пользу от принимаемого решения для себя лично.
***** Почему нет смысла приглашать много сотрудников на совещание? Во-первых, количество участников не увеличивает качество принимаемого решения, обычно для этого достаточно 5—7 человек, реально влияющих на решение. Во-вторых, чем меньше участников, тем проще им быть откровенными и легче договориться друг с другом, значит, совещанием проще управлять, а само оно становится короче.
****** Что такое коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом? На совещании часто приходится преодолевать эффект группового единомыслия, когда участники, чтобы избежать эмоционального дискомфорта (споров, объяснений и т.п.), склонны принимать формальные решения, устраивающие всех. Для этого нужна критичность – «мы способны на большее!» Поиск сильного решения – это креативный процесс, который практически всегда сопровождается фрустрацией. Чтобы с ней справиться, необходим оптимизм: «мы сейчас в тупике, но мы обязательно справимся!»
5. Методический паспорт собрания трудового коллектива
* Что такое единое информационное поле (ЕИП)?
ЕИП – это наличие у сотрудников общей информации, когда все в коллективе одинаково ориентируются в контексте ситуации, знают одни и те же вводные, оперируют одними понятиями, вовлечены в решение общих проблем и задач.
ЕИП – это неустойчивый пазл на капоте быстро движущегося по ухабам автомобиля. То есть единым это информационное поле может быть недолго и только благодаря совместным усилиям всей команды. Потоки информации, которая влияет на работу, бесконечны, поэтому руководитель должен чётко понимать, какая информация необходима, а какой можно и пренебречь.
Зачем нужно ЕИП? Оно позволяет:
– сотрудникам независимо друг от друга и при этом согласованно преодолевать сложности;
– быстро принимать необходимые для работы решения, корректировать деятельность;
– руководителю знать актуальные ресурсы, дефициты и оперативно их перераспределять;
– избежать дублирования некоторых видов работы, не расходовать напрасно ресурсы;
– предоставить доступ к лучшим практикам, идеям, уже готовым решениям коллег;
– создать ощущение общности, что важно для сохранения и развития любого коллектива;
– создать условия для формирования коллективного мнения и, как следствие, повышает качество общения, взаимодействия, работы;
– повысить качество работы, создать благоприятный социально-психологический климат.
** Зачем руководителю сплачивать коллектив, что это дает?
Сплочение коллектива – это бесконечный и искусственный процесс, потому что любой коллектив, предоставленный самому себе, разрушается. Сплочение требует постоянных действий руководителя, но результат того стоит, потому что сплочённый коллектив:
– меньше спорит и быстрее переходит от дискуссий к действиям;
– общение и взаимодействие сотрудников чаще приносят позитивные эмоции;
– сотрудники больше мотивированы на работу и готовы инициативно помогать друг другу;
– в приоритете общие цели и интересы над индивидуальными;
– сплочение – это важный механизм формирования команды.
6. Методический паспорт планёрки
Два комментария к методическому паспорту планёрки.
* Почему мы говорим о списке дел или видах работ, а не о задачах? Во-первых, опытный сотрудник сам может «распилить» порученное дело на задачи, не стоит тратить на это время. Во-вторых, в современном бизнесе много нестандартных, неожиданных, форс-мажорных работ. По отношению к ним руководитель может лишь предполагать технологию решения, но не знать её наверняка. Поэтому среднестатистический руководитель обычно мыслит не SMART-задачами, а категорией дел (то, что нужно сделать к определённому сроку).
