скачать книгу бесплатно
• Добросердечием.
• Сострадательностью.
• Умением мотивировать.
• Умением научить и наставить меня.
• Способностью слушать без осуждения.
• Оптимистичностью.
• Решительным настроем.
Что общего в этих ответах? Почти все они относятся к проявлениям эмоционального интеллекта.
Эмоциональный интеллект – это способность распознавать, понимать и контролировать собственные эмоции, а также распознавать и понимать эмоции других и влиять на них. Впервые этот термин ввели психологи Питер Сэловей и Джон Мейер, а Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» в 1996 году его популяризировал [6].
С тех пор было создано немало моделей эмоционального интеллекта, но большинство из них можно свести к четырем основным компонентам.
Рис. 2.1. Четыре составляющие эмоционального интеллекта
1. Самосознание
«Как самочувствие?» Сколько раз на дню мы задаем этот вопрос разным людям? В большинстве случаев ожидая простого ответа: «В норме». Однако, если вы хотите добраться до сути самосознания, вопрос-то действительно важен. Как вы себя чувствуете? Способны ли вы отличить одну эмоцию от другой? Способны ли вы различить гнев, печаль, радость? Что это за эмоция? Вопрос не только в эмоциях, но и в их силе. Итак, спросите себя: я злюсь или просто обижен? Я разозлен, разъярен или даже вот-вот взорвусь? Первый аспект самосознания – это способность четко отличать одну эмоцию от другой, а также степень их интенсивности.
Второй элемент самосознания – это способность воспринимать физиологические сигналы своего тела. Ведь очень часто мы попросту игнорируем сигналы, которые тело дает нам в разгаре эмоции, еще до того, как эту эмоцию осознаем. Способность замечать, что наше тело напряжено, или сердце забилось быстрее, или мы задышали глубже или прерывистее, может дать ценную информацию о том, что на нас надвигается эмоциональная гроза.
Это подводит нас к последнему элементу самосознания – нашим эмоциональным триггерам. Как я упоминал ранее, мы живем в VUCA-мире – изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной среде, которая оказывает на нас огромное давление. Как следствие, на работе мы взвинчиваемся неоднократно. Поняв, почему так происходит и как внутри нас срабатывает эмоциональный триггер, мы сможем выбирать, как реагировать на эмоцию, лежащую в основе этого срабатывания.
2. Самоконтроль
Несколько лет назад я побывал на Гавайях, и если вы когда-нибудь там были, то знаете, что некоторые пляжи довольно трудно найти. Единственный способ добраться до них – смотреть на дорожные указатели и вскоре после нужного попытаться отыскать въезд. Правда, однажды мы попытались так добраться до определенного пляжа и безнадежно заблудились. Мы свернули в узкий переулок, думая, что он приведет к пляжу. Однако подъехали к небольшому домику и отдельно стоящему гаражу.
В гараже работал человек, вырезал деревянную миску. Мы спросили, как добраться до пляжа, и, пока он объяснял, меня совершенно очаровала миска, которую он вырезал. Я стал его расспрашивать, а он принялся рассказывать. В результате мы провели там два или три часа, пока он трудился. Рядом с ним стоял огромный сундук с разными инструментами.
В определенные моменты он вытаскивал оттуда один из них, чтобы что-то подправить, подрезать или подточить. Я поинтересовался, как он определяет, какой инструмент использовать, и он ответил, что это зависит от толщины дерева и от того, что требуется сделать в данный момент.
Это и есть самоконтроль. У нас тоже имеется ящик с инструментами, которые мы используем в определенный момент. Что мы делаем, когда в нас вспыхивает гнев? А когда охватывает грусть? Как реагировать на сердитого начальника? Какие чувства мы испытываем к сослуживцам, у которых ни к чему нет мотивации? Люди, обладающие эмоциональным интеллектом, способны вытащить из своего набора инструментов для самоконтроля такой, который поможет им лучше справиться с данной конкретной ситуацией.
3. Социальная чуткость
Социальная чуткость, в отличие от самосознания, направлена вовне. Это способность распознавать, что происходит с окружающими нас людьми. Внимательно всматриваясь в их лица, мы понимаем, какие эмоции они испытывают. Можно развить способность без особого труда считывать чужие эмоции и определять, счастлив ли, например, наш собеседник или просто прохожий, или опечален, злится или испытывает отвращение. Можно даже понять, не пытается ли он скрыть эти эмоции. О многом нам скажут язык тела, интонации, течение беседы и смысл используемых слов.
Немалую роль в социальной чуткости играет и сопереживание, поскольку именно оно помогает нам воспринимать и понимать чужие эмоции.
Наше внимание могут привлекать и целые группы: социальная чуткость помогает уловить настроение собравшихся, когда мы приходим, например, на заседание, и определить, меняется ли это настроение. Кроме того, именно с помощью социальной чуткости мы распознаем динамику отношений внутри группы. Как вы узнаете позже, мой отец, например, обладал удивительной способностью чувствовать, что происходит в зале, особенно если могли возникнуть проблемы.
4. Управление отношениями
Четвертая и последняя составляющая – это умение управлять отношениями с окружающими, в основе которого лежит так называемое социальное взаимодействие. Уловив коммуникативные сигналы от другого человека, вы можете мгновенно отреагировать, приспособиться. Управление отношениями подразумевает умение:
• устанавливать связи с другими людьми;
• плодотворно работать с отдельными людьми и группами;
• конструктивно разрешать конфликты;
• развивать способности других;
• принимать решения, учитывая чужое мнение и мысли.
Эта внутренняя работа лежит в основе развития способностей и умения руководить. Я действительно считаю, что лидерские качества развиваются изнутри наружу. Эту часть внутреннего развития нельзя пропустить, поскольку она расширяет возможности делать все остальное, что требуется от руководителя. Различные исследования изобилуют свидетельствами важности этой внутренней работы. Приводятся примеры и доказательства, что чем выше у руководителя эмоциональный интеллект, тем продуктивнее он работает, тем ниже у него текучесть кадров, тем выше степень вовлеченности сотрудников в работу и, соответственно, выше прибыль [7].
Как я развивал собственный эмоциональный интеллект
Как вы знаете из начала предыдущей главы, я рос в годы многолетнего конфликта в Северной Ирландии. И если других детей, родившихся в то же время, но в других местах, позже назовут беби-бумерами, то мое поколение получило прозвище «детей Смуты». Тот период оказал на меня влияние, которое сказывается до сих пор. Не хватит слов, чтобы описать все пережитое в те годы моего взросления: когда мне было шесть лет, взорвали наш дом и паб; в девять я видел, как в нашем доме укрывались раненые полицейские, попавшие в засаду; в одиннадцать на меня едва не рухнуло окно, разбившееся в школе после того, как на соседней улице взорвалась огромная бомба; все мое детство меня останавливали и обыскивали в каждом магазине, чтобы проверить, нет ли на мне взрывных устройств.
Одним из последствий этой атмосферы стало чувство страха и беспокойства, постоянно шевелившееся в глубине души и временами выходившее на первый план. Потребность в безопасности – причем в моем случае безопасности не только эмоциональной, а еще и физической – была определяющей и пронизывала все эмоции и ощущения.
Поэтому какая же это благодать – иметь перед глазами пример добросердечных и открытых родителей, которые с удовольствием умело развивают свое дело. Он показал мне, как можно жить совершенно по-иному. В стране, раздираемой ненавистью, гневом и насилием, родители защищали меня любовью и верой в то, что люди изначально все-таки добры. В стране, разделенной на враждующие племена, не способные общаться друг с другом иначе как на языке вражды и войны, в моем доме внизу был пример сообщества, где все веселились, дружили и принимали друг друга такими, какие есть.
Сопоставление продолжало играть роль в моей жизни, поскольку я стал лучше осознавать его. Меня не отпускало внутреннее напряжение, противоречие между поиском безопасности и стремлением закрыться, с одной стороны, и желанием все же рискнуть и открыться миру, исполнившись оптимизма, что все обернется к лучшему, с другой.
В восемнадцать лет я решил поступить в семинарию и стать католическим священником. Частично это решение было основано на желании помогать людям. Католическая церковь и вера были важной частью моей юности. Я всегда поражался материнскому благочестию и вере; это осталось с нею даже в самые тяжелые времена. Дядя, в честь которого меня назвали, служил священником во Флориде. Каждое лето, когда он приезжал в гости, его вполне земная радость и прагматический подход к жизни оказывали на меня сильное и благотворное воздействие. Однако следует честно признаться, что идея священства отвечала и моему стремлению к безопасности. Ведь мне, как священнику, будут гарантированы защита и забота. Жизнь станет предсказуемой, и мне не придется торить свой путь в мире, полном опасностей. Итак, я решил пойти по стопам дяди и отправиться во Флориду священником. И поступил в семинарию Дублинского католического колледжа Всех Святых (All Hallows College), основанного в 1842 году для обучения священников, которые сопровождали людей, бежавших от голода в Ирландии. Семинария по-прежнему существовала, и все, кто ее оканчивал, продолжали служить в разных местах по всему миру. В 1997 году меня рукоположили для служения в пяти округах на юго-востоке Флориды.
Рис. 2.2. Благословляю родителей после того, как меня рукоположили
Но в семинариях, как, впрочем, и во многих других колледжах, вас обучают профессии, но не реальному умению руководить людьми: в моем случае – религиозной общиной. Я вышел из семинарии, полагая, будто у меня есть ответы на все вопросы, и теперь с содроганием вспоминаю, насколько узкими были в те годы мои взгляды и восприятие.
Однако десять лет священства убедили меня, что жизнь далеко не черно-белая. Из человека, предлагавшего банальные ответы, я вырос в борца, готового сражаться за жизни людей, принимать ошибки и боль и сознающего силу молчаливого присутствия, когда у тебя не хватает слов или знаний для вразумительного ответа.
Мне приходилось участвовать в самой невероятной работе: я помогал беженцам во время гражданской войны в Гватемале, руководил местным отделением католической благотворительной организации, был пастором одной из крупнейших церквей в этом районе, насчитывающей 5000 прихожан. Проблемы были огромными. На чисто эмоциональном уровне священство – это нечто необычайное. Бывало, прямо с утра ликуешь по поводу крещения новой жизни; а позже тем же утром утешаешь скорбящих на похоронах; днем празднуешь любовь молодоженов на свадьбе, а вечером в кабинете консультируешь тех, чьи отношения распадаются. Это были настоящие американские горки эмоций.
Внешне я казался спокойным, но внутри бурлил поток, иногда вырывавшийся на поверхность – порой едва заметно, а порой проявляясь в более реактивном поведении: я не желал ничего слушать, обрывал все разговоры и избегал конфликтов. К счастью, рядом со мной все эти годы бок о бок шел очень мудрый, обладающий высокоразвитым эмоциональным интеллектом духовный наставник.
Мне пришлось усвоить весьма болезненный урок: несмотря на все имевшееся у меня образование и степени, когда дело доходило до понимания собственной эмоциональной жизни, я по-прежнему оставался неучем. Но постепенно я начал замечать и распознавать свои эмоции. Увидел, как на мою нынешнюю жизнь повлияли эмоциональные триггеры, коренившиеся в детстве. Стоило почувствовать угрозу, как следом возникало желание защититься и поискать безопасности – и я незамедлительно прекращал всякие разговоры и отношения.
Стоило начать углубляться в проблему, как возникла еще одна, которой я до сих пор избегал касаться, – моя сексуальная ориентация. Северная Ирландия – общество очень консервативное. Протестанты с католиками нередко ненавидели друг друга, но вместе они единодушно ненавидели геев. Хоть сам я о своей ориентации знал уже давно, говорить об этом слишком боялся, а священство обеспечивало тот образ жизни, при котором ни у кого никогда не возникало вопросов, почему я не женат.
По мере того как расширялось мое эмоциональное самосознание, я начал понимать, что, если хочу быть самим собой, мне придется воссоединиться с той частью себя, которую я во многом игнорировал и даже отторгал. Этот акт самовоссоединения в конце концов привел меня к тому, что я оставил священство. Я пришел к выводу, что хочу любовных отношений, а безбрачной жизни больше не желаю. Это было одно из самых трудных решений, но для меня оно было правильным.
Оставив священство, я шесть лет руководил учреждением социальной службы. Этот опыт помог мне понять, что, как бы хорошо я ни справлялся с различными задачами, недостаточная развитость эмоционального интеллекта время от времени все же мешала. Желание избегать конфликтов и конфронтации из-за глубоко укоренившейся потребности в безопасности привело к нескольким очень неудачным решениям. Тем не менее был виден и прогресс в том, как я справлялся с конфликтующими личностями и использовал имеющуюся у меня энергию для создания позитивной рабочей атмосферы.
В это же время я заканчивал докторскую диссертацию по управлению. Я изучал, как руководители справляются с вопросами ответственности и информационной открытости, особенно в период сильного кризиса. Исследование углубило мое понимание сферы эмоционального интеллекта и того, как он влияет на лидерство. С этих позиций передо мной вставала куда более важная и насущная задача: активно помогать руководителям развивать эмоциональный интеллект, чтобы оказывать большее влияние.
В 2013 году я принял еще одно важное решение: уволился с работы и переехал в Вашингтон. Мне хотелось основать собственную компанию, которая позволила бы мне сосредоточиться на этой новой задаче и конкретизировать ее. К тому же там жил мой близкий друг.
Вникая в эту новую работу, я понял, что путь руководителя – это не автобан, прямой как стрела. Работа приводила меня в офисы многих руководителей. Расширять эмоциональный интеллект непросто. Здесь не бывает решений на скорую руку. Сегодня тебе кажется, что у тебя все схвачено, ты со всем справляешься, а на следующий день с удивлением обнаруживаешь, что уже с утра взвинчен и «заведен». Я постоянно вспоминаю своих родителей, детство и отрочество, проведенные в пабе. Усвоенные там уроки научили меня не только управлять сотрудниками, но и, как выяснилось, находить общий язык с другими руководителями, с которыми доводилось работать. К тому же я уточнил малейшие детали этих уроков. Давайте же вернемся в Северную Ирландию и приступим к первому из них.
Глава 3. Устраивайте кутежи!
Урок № 1. Задавайте тон
Если хотите, чтобы ваш ирландский паб имел успех, в нем должно быть безумно весело. Если не будет ощущения кутежа, разгула, притом наивысшей пробы, паб просто не выживет.
Когда я в презентации говорю о разгуле, некоторые смотрят на меня с ужасом, как будто я имею в виду рассадник порока, полный наркотиков. Слова crack («наркотик») и cra?c («кутеж, разгул») звучат почти одинаково, но обозначают совершенно разные вещи.
Cra?c в переводе с ирландского означает «веселая атмосфера» и описывает обстановку в пабе и удовольствие, которое вы испытываете от пребывания там. Например, в кофейне с утра может состояться такой разговор:
– Привет, куда ходил вчера вечером?
– Привет! Да, заглянул в паб Дойла.
– Ну и как, весело (cra?c) было?
– Да, отлично покутили!
К тому же в каждом пабе кутят по-своему, в каждом свой разгул (cra?c). Этот таинственный ингредиент способен превратить скучный вечер в праздник с оживленными разговорами и весельем. Проблемы будут у паба и без хорошего кофе. В 2014 году Дэйв Инфанте написал в Thrillist статью о резком росте популярности ирландских пабов [8]. Если вы захотите открыть ирландский паб в своем районе, компании доставят вам все необходимое, от мебели до разнообразнейших атрибутов. Можно даже выбрать собственный стиль паба. Они, кстати, бывают трех основных разновидностей:
1. Паб «деревенский дом»
Как видно уже из названия, в этом дизайне стараются воспроизвести традиционный стиль ирландского деревенского дома. Деревянные балки и каменные полы напоминают, что первые пабы были обычным жилым домом, но настолько гостеприимным, что его стали воспринимать как местное питейное заведение. А чтобы привлечь клиентов, хозяин просто писал над дверью свою фамилию.
Рис. 3.1. Паб «Ржавая макрель», Каррик, графство Донегол, Ирландия
2. Паб-«лавка»
Этот стиль отражает традицию обычной деревенской бакалейной или скобяной лавки, которая одновременно служит пабом. В таком пабе есть полки с мылом, крупой, сахаром и скобяными изделиями, чтобы пробудить у посетителей воспоминания об этаком деревенском «универмаге», обеспечивающем все потребности селян.
Рис. 3.2. Паб «У Леонарда» в Лахардауне, графство Мейо, Ирландия. Один из немногих оставшихся пабов, в котором действительно есть магазинчик
3. Паб-«пивоварня»
Этот стиль восходит к традициям пивоварен XVIII века с булыжными полами и множеством атрибутов, напоминающих о пивоварне «Гиннесс» у Сент-Джеймсских ворот в Дублине.
Рис. 3.3. Паб «Герцог Йорский» в Белфасте, Северная Ирландия
После того как вы выбрали стиль своего паба, нужно найти наиболее подходящее место и заняться меблировкой. Вы обращаетесь в определенную компанию, и через два месяца вам привозят все для внутреннего обустройства паба. Все, можно открывать заведение и начинать руководить процессом. Звучит-то очень просто, но, увы, – на деле далеко не так. Управлять пабом – это не просто все правильно расставить. Многие из новых пабов потерпели крах в первые же полгода. И речь, конечно же, о том самом cra?c, любезном нам духе разгула. Интерьер может быть любым, какой придет вам в голову, но, если не будет хватать той самой дружеской теплоты, юмора и советов настоящего ирландского бармена, пиши пропало. Подлинность исходит не от мебели и не от атрибутов; ее привносит в атмосферу хозяин паба. Именно его умение задавать тон позволяет духу разгула разворачиваться во всей красе.
Мой отец от природы был человеком очень открытым. Он прямо-таки излучал искренность, которая окутывала всех окружающих. И прекрасно осознавал, что первостепенное значение имеет настрой, с которым он каждый день встает за стойку. Однажды он сказал мне: «В каком бы настроении ты ни находился, клиент вернет его тебе в течение часа». Как же он был прав.
Интересно, уж не на ферме ли отец этому научился. Он ведь не только пабным бизнесом занимался, но и управлял фермой, на которой в основном выращивали скот, пасшийся на полях. Отец любил оба своих занятия. Я же обожал наблюдать за коровами и мог часами заниматься этим. Когда мне было лет семь, отец установил на одном участке фермы электрический забор, чтобы коровы не забредали на соседний участок. Так вот, для семилетнего мальчика этот забор был чудом. Помню, как я спросил отца, что произойдет, если прикоснуться к забору.
«Сынок, если ты дотронешься до забора, рука обуглится и отвалится», – предупредил он меня с характерным для него сильным североирландским акцентом. Этого предупреждения было достаточно, чтобы напугать меня до чертиков. Однако страха хватило ненадолго, так как нет ничего сильнее детского любопытства. Помню, как я сидел у забора и трогал его палкой, чтобы посмотреть, не посыплются ли искры. И был сильно разочарован, когда их не было. Все еще опасаясь дотронуться до него, я надеялся, что к нему случайно прикоснется какая-нибудь корова. Что ж, однажды мое желание исполнилось. Одна из коров подошла слишком близко и задела забор. Она издала громкое мычание и рванула назад в центр поля. Самое интересное, что остальные коровы бросились туда же и сгрудились вокруг пострадавшей. Так вот, об забор стукнулась только одна, но ее страх, словно молния, ударил всех коров в поле.
Нам нравится верить в свою человеческую рассудительность, и это действительно так; однако к этим коровам мы куда ближе, чем может показаться. Как и те коровы, мы способны очень быстро улавливать чужие эмоции. Отец всегда знал, что обязан задавать тон в пабе и следить за тем, чтобы кутеж, cra?c, складывался как нельзя лучше. Проблемы, с которыми сталкиваются большинство руководителей – например, быть хозяином в баре и всем заправлять, – могут показаться незначительными и даже привлекательными, но на самом деле жизнь руководителя нелегка. Отцу хозяйничать в баре, безусловно, нравилось, но, как и большинство руководителей, он посвящал тяжелой работе долгие часы, о чем окружающие в большинстве своем и понятия не имели.
На самом деле моим родителям и четырем сестрам впервые отдохнуть всем вместе удалось лишь тогда, когда мне исполнилось тридцать. В то время я жил уже во Флориде, ожидал рукоположения, и они приехали меня навестить. Они только что продали паб и теперь могли разъезжать свободно. Раньше, пока отец владел пабом, кому-то из семьи всегда приходилось оставаться дома и присматривать за посетителями. В детстве я не раз видел: вот отец изрядно устал, и обслуживать клиентов – пожалуй, последнее, чего ему хочется в этот момент. Но стоит ему войти в паб, и он уже улыбается – искренне, дружелюбно, во весь рот; а поприветствовав посетителей, уже и выглядит не таким усталым, излучает позитивность и дружелюбие, которые наполняют паб. Помню, я наблюдал, как он работал с каждым клиентом: непременно перекидывался несколькими добрыми словами или смеялся. Он был катализатором великого разгула.
Эмоции заразительны
Проводя тренинги с руководителями самых разных организаций, я всегда говорю: руководитель в силах задавать тон. Задавать тон – это власть, о которой часто забывают. Так считаю не только я. Этот постулат подкреплен серьезными научными исследованиями. Теперь уже понятно, что наши эмоции заразительны. Мы буквально «схватываем» эмоции других людей. Эту особенность заражаться чужими эмоциями человеческие существа выработали в себе намеренно: она помогала им выжить.
Одной из самых важных зон мозга является лимбическая система, поскольку именно она отвечает за наши эмоции и связанные с ними поведенческие побуждения. Работает лимбическая система по принципу разомкнутого цикла, управляя эмоциями через нашу внешнюю связь с другими людьми. Почему этот навык был так важен для выживания? Представьте, что вы проходите мимо человека, который согнулся пополам от боли. Какова наша первая реакция? Мы инстинктивно захотим вмешаться и помочь, чем сможем. Если бы цикл был замкнутым, боль этого несчастного нас бы не затронула и мы прошли бы мимо. Точно так же, как и те коровы, мы способны почувствовать страх и тревогу других и быть готовыми к потенциальной опасности.
Конечно же, весь этот процесс происходит неосознанно. Судя по некоторым, весьма увлекательным исследованиям Университета Аалто в Финляндии, когда мы разговариваем с другим человеком и испытываем сильные эмоции, активность мозга обоих собеседников синхронизируется. Именно этот процесс синхронизации и помогает нам понимать друг друга [9]. А исследования Университета Колорадо в Боулдере указывают, что огромное значение имеют и прикосновения. В ходе этого эксперимента ученые обнаружили, что, когда кто-то сопереживающий держит за руку женщину, испытывающую боль, частота их сердечных сокращений и дыхания синхронизируется и ее боль постепенно снижается [10]. Эта физическая сторона (и процесс) сопереживания распространяется на все аспекты человеческой жизни, хоть дома, хоть на работе. Вот это явление мы и называем «эмоциональным заражением». Хотя слово «заражение» может ассоциироваться с чем-то негативным, оно применимо ко всем эмоциям, будь то гнев, печаль, страх, счастье или радость.
Воздействие эмоционального заражения становится еще более очевидным с учетом роли руководителя. Когда он находится в комнате, за ним внимательно наблюдают. Помню, как тренировал одну руководительницу, которой, по ее словам, пришлось в этой роли привыкать, в частности, к тому, что на собраниях люди высказывались, а затем смотрели на нее, чтобы понять, поддерживает она их слова или нет. А после собраний сотрудники часто ссылались на ее выступления и еще чаще – перевирали.
Слова этой руководительницы полностью соответствуют выводам ученых:
• Производительность сотрудников зависит от того, демонстрирует ли руководитель свое удовлетворение или недовольство [11].
• Негативные эмоции руководителя напрямую влияют на отношения и уровень доверия между сотрудниками [12].
• Руководители, которые при общении выказывали больше положительных эмоций, вызывали больше положительных эмоций и у сотрудников. Верным оказалось и обратное: сотрудники говорили, что сильнее расстраивались и были меньше удовлетворены своей работой, когда начальник изливал на них негативные эмоции [13].
Интересно отметить, что аналогичное влияние оказывают на своих коллег сотрудники, которые не занимают руководящей должности, но на которых равняются коллеги.
Дэниел Гоулман, человек, который ввел в обращение термин «эмоциональный интеллект», чтобы объяснить феномен эмоционального заражения на работе, использует образ большой кастрюли супа [14]. В суп, который «едят» все, каждый сотрудник предприятия ежедневно добавляет свою специю. Но самой ароматной и пряной является именно специя руководителя, от нее-то вкус супа сильнее всего и зависит. Каждый день на рабочем месте мы излучаем в общую атмосферу свои эмоции и настроения. Руководителям следует задавать себе простой, но глубокий вопрос: «А какую приправу сегодня я добавляю в наш общий „суп“?» Ответ на этот вопрос повлияет на события текущего дня. Приправа руководителя способна повысить или понизить удовлетворенность сотрудников и их производительность. А если взять более долгий срок, то от нее в немалой степени зависит и текучесть кадров.
Помню, как я наблюдал это явление на своей первой работе после окончания колледжа. Меня всегда восхищала и привлекала дипломатическая служба, и детской мечтой было стать послом. Я решил устроиться на летнюю стажировку и отправил резюме в один из местных органов власти недалеко от университета. Меня приняли, хотя, по правде говоря, давали лишь всякие мелкие поручения: принести-отнести почту да заварить чай. Мой друг Джерард уже работал там, и я спросил у него совета, как произвести на коллег хорошее впечатление. Он ответил, что мне нужно подружиться с Салли, администратором всего внушительного викторианского здания. Она была в курсе всего происходящего там. В течение следующих нескольких недель я всячески старался с нею подружиться. Делал комплименты ее нарядам и прическе и приносил чай непременно с двумя кусочками сахара, как она любила. На мое счастье, думаю, она просто пожалела неуклюжего двадцатидвухлетнего парня с ирландским акцентом.
Однажды утром, когда я проходил мимо ее стойки, Салли показала мне большой палец, поднятый вверх. Я понятия не имел, что она имеет в виду, поэтому ответил ей тем же жестом. В обеденный перерыв я столкнулся с Джерардом и спросил его об этом загадочном знаке. Он меня поздравил: мне удалось наладить контакт с Салли, так как большой палец был частью ее секретной системы обмена сообщениями. Если она его поднимала, это означало, что начальник пришел в хорошем настроении, а если опускала – в плохом. Позже я узнал, что последнее случается, когда, по наблюдению сотрудников, у босса «нелекарственный» день. И в зависимости от этих двух сигналов поведение людей заметно отличалось. В благоприятный день двери в коридор были открыты, и я, принося почту, слышал разговоры и смех. В плохие же дни все сидели тихо, как мыши под веником.
В коридорах висела тишина. Двери были закрыты, и в воздухе чувствовалось напряжение. После обеда многие не возвращались на рабочее место, а до конца дня где-нибудь прятались.
Мораль сей истории такова: руководители способны каждый день создавать в коллективе как положительную, так и отрицательную атмосферу. В 2020 году мы увидели, как на наше поведение влияет невидимый глазу вирус COVID-19. Так и с эмоциями: они невидимы, но стоит нам оказаться в помещении, и мы можем уловить чужие эмоции. Поэтому в силу своего положения руководители должны очень хорошо осознавать эмоции, которые распространяют каждый день.
Действия после урока
В конце каждого из семи уроков есть два раздела, которые помогут вам обдумать прочитанное и оценить себя в соответствии с содержанием главы.
1. Выводы по уроку
По приведенному в таблице ниже примеру оцените свои эмоции, чтобы определить, в каких областях эмоционального интеллекта вы сильны, а какие нуждаются в развитии.
2. Инструментарий к уроку
К нему относятся упражнения и практики, связанные с вопросами, на которые вы только что ответили. Эти инструменты и действия помогут развить и укрепить области, упомянутые в предыдущей главе. Найти эти упражнения можно в Приложении.
Выводы по уроку 1
Подумайте о том, как вы обычно разговариваете и каким (какой) «заявляетесь» на работу. Вспомните примеры из своего опыта. Отметьте крестиком тот вариант, который отражает вас лучше всего.
Инструментарий к уроку 1
1.7-секундная «перезагрузка».
