скачать книгу бесплатно
Опыт, полученный в организации
• В государственно-частном партнерстве высшее руководство находится высоко в иерархии, но это просто люди.
• Действующие должности иногда обладают всей ответственностью, но не властью, присущей их позиции.
• Главные конструкторы могут иметь влияние, однако подрядчики могут его дезавуировать, имея поддержку в верхнем эшелоне программы.
• Умение слушать людей очень важно на любых уровнях общения.
• Не все профессионалы ответственно относятся к своим рабочим обязанностям.
Логичной вершиной удачной профессиональной карьеры явилось формирование впервые в РФ уникального Центра проектирования в АО «Технодинамика» (2013—2017 гг.) и реализация его эффективной работы. Здесь я стал заместителем генерального директора и директором Центра проектирования, то есть главным конструктором холдинга, где разрабатывают 18 различных авиационных систем. Мы одновременно вели более 100 опытно-конструкторских работ по авиационной тематике. Это позволило осуществлять надзор и оценку широкого спектра программ и проектов, а также продолжить активную политику практического внедрения системной инженерии. Как главному конструктору холдинга, приходилось исполнять некоторые новые роли. Например, взаимодействовать с другими главными конструкторами предприятий и участвовать в министерских совещаниях. Приходилось контактировать с Минпромторгом, Министерством обороны и отраслевыми НИИ. Мне была предоставлена свобода действий для решения ряда проблем. В том числе снова преподавал на кафедре МФТИ базовый курс системной инженерии. В 2015 году за достижения в работе Центра награжден Почетным знаком №101 Союза авиапроизводителей России.
Опыт, полученный в организации
• Сильная команда является залогом успеха проекта, сильный лидер в такой команде удваивает эффективность работ.
• Опыт интеграции восьми разных тематических команд внутри и представления во внешних инстанциях единого подразделения из 550 сотрудников.
• Создана объединенная инженерная команда и инфраструктура распределенных конструкторских бюро в пяти городах на восьми площадках. Организована их эффективная работа на основе системного подхода.
• Одновременное управление большим портфелем из сотни проектов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок на разных стадиях развития.
• Компетентность в сочетании с гибкостью помогут продвинуться дальше и выше.
• Постоянное обучение команды является залогом успеха.
• Технический авторитет лежит в основе успешной организации, но экономика и порядок остаются важными составляющими.
• Политика команды важна, но важнее то, как она реализуется.
• Удача – это часть успеха. Она предпочитает сопутствовать лучшим.
По этому пути я прошел все ступени от молодого специалиста до главного конструктора по авиационной технике. Восемь солидных организаций, пять инженерных центров, три из которых создавались под руководством автора с «нулевой отметки». Эта траектория уникальна для меня. Есть много дорог, по которым вы можете пройти от начального уровня до высшего руководства. Меня к нынешнему положению подготовили не только должности и работа, которую я выполнял, но и все уроки, которые пришлось усвоить на этом пути. Эти фрагменты опыта в совокупности сделали меня таким, а не титулы, которые у меня были. Различные титулы и награды дают за прошлые заслуги. В высоких технологиях, как и в других отраслях, требуется совершать новые подвиги сегодня и завтра. Я все еще учусь и буду продолжать учиться. Даже после 50 лет работы в профессии можно найти резервы для улучшения квалификации.
Содержание книги может помочь подготовить главных конструкторов настоящего и будущего к их сложной и важной работе. Изложены мой опыт, мысли и убеждения с целью дать полезное руководство нашим главным конструкторам и тем, кто хочет ими стать. Подсказать поведение, которое они ожидаемо могут продемонстрировать. При этом нужно помнить, что освоение и успешное применение десятков навыков и умений главного конструктора достигается в первую очередь посредством упорного многолетнего труда. Могут сказать, что это доступно только талантливым людям. С высоты собственного опыта и регулярного обмена мнениями с многочисленными коллегами могу утверждать, что компонента таланта может вносить до 5% в ваши достижения, кому как повезет. Остальные 95% остаются на долю ежедневной работы над собой. Лидер должен еще обладать сильным характером, чтобы выдержать такой ритм жизни на протяжении лет и десятилетий. Надеюсь, что вы поняли уровень требований и согласны с этим.
Эта книга станет для читателя полезным источником руководства и вдохновения при покорении профессиональных вершин. Надеюсь, что последующее чтение будет для вас интересным. Вы сможете усвоить, как реалистичным путем можно стать настоящим лидером, главным конструктором, участником команды построения инфраструктуры общества будущего. Пожелаю вам успеха, и в путь!
Глава 2.
Как полюбить свою специальность
Поскольку автор много лет проработал в авиационной отрасли, большинство примеров будут относиться к этой профессии. Однако упомянутые ситуации имеют много общего с другими высокотехнологичными областями деятельности. Не затрагивая вопрос выбора профессии перед поступлением в высшее учебное заведение, рассмотрим выбор пути для выпускника ВУЗа.
Начнем с того, что специалист отрасли высоких технологий – это удивительная профессия! Все люди мечтают о лучшем будущем. Фантасты пытаются это будущее описывать. А инженеры, программисты, технологи, производственники, испытатели, главные конструкторы, менеджеры это будущее строят. Сегодня мы живем среди результатов труда предыдущего поколения профессионалов. Наши дети будут жить в обществе, которое построили мы. Поэтому цели, которым посвящена эта книга, являются нужными и благородными для общества.
Среди основных проблем российских высокотехнологичных отраслей часто можно услышать о проблеме нехватки кадров. Популярность инженерных профессий в мире стабильно падает. Этому способствуют низкий уровень зарплат, необходимость длительного обучения, медленный карьерный рост. Попробуем разобраться в причинах. Одним из факторов снижения интереса к такой деятельности в РФ называют разрыв преемственности, угасание советской инженерной школы. «Инженерные школы» – это понятие разностороннее и точно не сформулированное. Мир стремительно меняется. Развивается методология разработки новых систем и продуктов. Компьютеризация за полвека прошла длинный путь от огромных шкафов ЭВМ до наручных часов-смартфонов и зачатков искусственного интеллекта. Новые технологии появляются ежедневно. Традиции не всегда хороши при создании нового продукта. Должна ли школа подразумевать преемственность конкретных конструктивных решений? Единую систему обучения кадров? Или наличие общих подходов, которые проявятся и при создании совсем новых изделий? Каким может быть развитие школы, постепенным или революционным, чем хорош выбор одного из этих путей? Оставлять старые подходы или ломать и строить новые? Что нужно сохранить, чтобы инженерная школа работала в новых условиях?
Инженерная школа как субъект технологического развития должна подразумевать активно работающий коллектив (чего многим российским конструкторским бюро сейчас не хватает), делающий реальную продукцию, исправляющий ошибки, набирающийся современного опыта и достигающий позитивных результатов. Процесс передачи опыта и способов разработки проблем из поколения инженерной школы в поколение, процесс становления инженерных школ существенно трансформируется со временем. Растут скорости передачи информации, усвоения и передачи знаний, разработки технологий. К сожалению, сегодня в РФ психологический климат в промышленности таков, что не так много желающих терпеливо осваивать секреты профессии конструктора. Очевидно, что создание высокотехнологичной техники – это коллективное интеллектуальное творчество. Но даже разработка инновационной продукции включает только 5% творчества, на 95% это четко организованный тяжелый труд ремесленников высочайшей квалификации. Заработки и творческие успехи даются каждодневным напряжением сил и решением рутинных проблем, которые везде и всегда есть в неожиданном количестве. Из-за резкого падения в РФ количества полноразмерных новых разработок наличие для работы одной или двух реальных тем в год приводит к заметной недогрузке конструкторских бюро, как следствие, к проблемам с зарплатой, разочарованию в профессии.
Система высшего образования в РФ, вследствие многочисленных реформ на уровне школ и университетов, все хуже справляется с базовым образованием молодых специалистов. При этом в существенной перестройке нуждается работа с людьми в рамках предприятия. Одним из важнейших требований к конструкторскому коллективу является его укомплектованность кадрами. Например, в конструкторских бюро, занимающихся разработкой сложной техники, можно выделить десятки направлений. Для газовых турбин это менеджеры, ведущие конструкторы по темам, расчетчики по термо- и газодинамике, тепловым процессам, статической и динамической прочности, конструкторы изделия в целом, всех узлов и систем, включая окончательную сборку, испытатели по направлениям, в т.ч. летным испытаниям, специалисты по системам автоматического управления, процессам запуска, электро- и гидроагрегатам, служба качества, плановики, экономисты и т. д. То есть должен быть сформирован конкурентный и дееспособный коллектив, включающий нескольких главных и ведущих конструкторов в качестве грамотных руководителей по темам, нескольких опытных специалистов по направлениям, а также молодых инженеров, подпирающих каждого из вышеупомянутых сотрудников. В такой идеальной модели есть сплав молодости и опыта, идеологов и работоспособных мастеров, цепочка передачи знаний. С учетом современных реалий в зарубежной практике расширяется совмещение профессий, когда один специалист закрывает несколько тематических работ. При этом необходимо стремиться при комплектации коллектива к идеальной модели, так как иначе отсутствие или потеря одного универсала чревата для фирмы прямыми убытками.
На рисунке 1 приведена фотография автора с доски почета предприятия. Первый успех в работе.
Рис.1. Сотрудник МНПО «Союз»
Если молодой специалист примерно правильно выбрал себе занятие в жизни, то с первых дней прихода на предприятие ему нужен опытный и мудрый наставник. Старший товарищ познакомит сотрудника с перспективами, представит направления развития. Через несколько месяцев в процессе освоения специальности какие-то задачи покажутся интересными, появится интерес к дополнительному освоению тонкостей профессии.
Загрузка молодого специалиста позволяет в срок исполнять задания и успевать учиться у старших товарищей. Среди приходящей сегодня на работу молодежи большинство не понимает, что попадает в ситуацию «шведского стола» в ресторане. «Стол» предприятия щедро накрыт, но унести с него можно только то, что захочет сотрудник, насильно знания не впихнешь. Поэтому при желании можно унести очень много, а можно проболтаться по «курилкам» и потом жаловаться, что начальство не двигает молодых «гениев». Во времена СССР на предприятиях активно процветала техническая учеба, когда представители групп приходили к коллегам рассказать, чем они сейчас занимаются, какие трудности и как преодолевают. Следует поощрять интерес молодых людей и желание разобраться в тонкостях того или иного рабочего процесса. Мои учителя часто вспоминали следующую аналогию. В ассортименте хлебного отдела магазина есть просто булочки и булочки с изюмом. Постарайтесь в работе, которую вам поручили, найти свою изюминку, то, чего пока никто не раскопал. Иногда это получится сделать самому, иногда подскажут коллеги. Вы начнете больше уважать себя и почувствуете улучшение отношения окружающих. В том числе попытка заниматься кандидатской диссертацией позволит молодому человеку быстро понять, что есть вопросы, в которых он становится главным знатоком на предприятии. Растет авторитет сотрудника, проявляется желание углубить и расширить объем полезных для коллектива знаний. Так постепенно возникает чувство любви к профессии, о которой у вновь пришедшего специалиста были зачаточные представления. В частности, свое направление в специальности я выбрал благодаря цепи случайностей [7]. Далее с использованием собственной настырности, усердия и помощи старших коллег и наставников сумел найти изюминки в работе, полюбить свою профессию и много лет получать от нее удовольствие.
Важную роль играют общественные объединения типа Совета молодых специалистов, в рамках которых новобранцы осваиваются быстрее, чем со старшими коллегами. Я начинал работу во времена СССР, активно работали на предприятии комсомольская и профсоюзная организации. Совместный отдых, занятия спортом объединяли людей. Наш молодежный коллектив также активно обменивался опытом по работе. Мы ревностно следили друг за другом, у кого какие профессиональные достижения. Шло негласное соревнование «по гамбургскому счету».
Неоднократно приходилось объяснять молодым специалистам, желающим уйти с предприятия, что это неправильный поступок. Комфорт существования на предприятии зависит от них самих. Уходя, они ничего не достигнут, кроме некоторого повышения зарплаты на момент перехода. Во-первых, как сказано выше, дело не в плохом предприятии, хотя они отличаются одно от другого. Дело в желании сотрудника быстро и качественно овладевать специальностью в рамках предоставленных предприятием возможностей. Во-вторых, в новом коллективе придется снова завоевывать свое место под солнцем, где вас еще должны узнать. В-третьих, рост зарплаты при приходе на новую работу затем может послужить поводом не повышать зарплату сотрудника как уже получившего некий бонус. Получается, что на начальном этапе развития смена предприятия является безуспешной попыткой убежать от самого себя и потерей времени на повторное завоевание авторитета среди новых коллег.
Для повышения отдачи персонала, быстрого вовлечения молодых специалистов в рабочие процессы используется много способов. Например, в компании General Electric, недавнем мировом технологическом лидере, применяется следующая система стажировки молодых специалистов. Новобранец, пришедший на фирму после университета, направляется последовательно в четыре разных отдела по выбору, где он проводит на каждом из рабочих мест по полгода. По окончании стажировки сотрудник выбирает для последующей работы одно из освоенных мест либо какой-то пятый вариант. Несмотря на то что эффективное использование новичка фактически откладывается на полтора-два года, считается, что в период стажировки сотрудник лучше начнет понимать разнообразие направлений и общие задачи компании, а также успеет проявить свои положительные качества. Отметим, что в РФ давно используется эффективная система прохождения преддипломной практики на будущем рабочем месте.
Примеры показывают, что у нас есть достаточное количество опытных и молодых талантливых инженерных кадров, которые следует загружать интересными задачами и перспективой карьерного роста в рамках предприятия, сопровождая последовательным обучающим процессом (с использованием системы управления знаниями). Необходимо планирование карьеры для каждого сотрудника. В лучшем случае он преодолеет все ступени продвижения вверх и полностью выразит себя в профессии. В худшем варианте несколько лет проработает с пользой для себя и компании (что тоже немаловажно). При этом должна обеспечиваться экономическая целесообразность карьерной программы специалиста для компании и достойный уровень зарплаты. Сначала сотрудник должен приложить усилия к переходу на новый уровень производительности труда, тогда на прибавку к зарплате он может претендовать обоснованно. Ежегодные процедуры аттестации специалистов также позволяют быстрее продвигать талантливую молодежь.
В наше время современные технические инструменты дали возможность компаниям различного профиля широко вовлекать в общую работу талантливых инженеров из Воронежа и Самары, Казани и Иркутска, Комсомольска-на-Амуре и Новосибирска (в каждом из этих городов-миллионников основные карьерные возможности сегодня связаны, как правило, с развитием по производственной специализации региона), других больших и малых городов. Это позволяет решить две важные задачи. Во-первых, наличие интересной творческой работы по месту жительства послужило причиной уменьшения ранее бытовавшей миграции молодежи в инженерные центры в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Во-вторых, активный естественный отбор из расширенного круга кандидатов позволил поднять производительность и качество работ в холдингах на новый уровень. Запуск единой информационной платформы и внедрение современных методов проектирования на различных площадках под единым управлением центрального офиса позволяют перейти от устаревшей системы последовательной разработки отдельных агрегатов разрозненными группами к модели параллельного инжиниринга, когда над проектом одновременно ведут работу многопрофильные команды специалистов. Появилась возможность использовать в крупных холдингах общие инженерные службы для увеличения загрузки высококвалифицированных специалистов (прочнистов, специалистов по надежности, качеству и др.).
В АО «Технодинамика» для повседневных совещаний между пятью городами и восемью площадками мы использовали планшетные многофункциональные экраны размером 1,5x2 м. На таком экране можно одновременно рассматривать трехмерную конструкцию с разных сторон, выводить на экран тексты требуемых документов, держать в углу изображение людей, сидящих на совещании в другом городе и т. д. Совещательные комнаты были заняты весь рабочий день. Также сотрудники активно использовали эффект различия поясов времени между городами нашей необъятной страны. Коллеги из других географических пунктов выходили на работу раньше и пользовались дорогостоящими лицензиями программного обеспечения до своего полудня. Потом вступали в работу конструкторы Москвы и Санкт-Петербурга. Пример компании General Electric с инженерными центрами в Мексике, Турции, Польше, Китае, Индии показывает всемирную эффективность продуманной методики подготовки и использования кадров для самого разнообразного спектра работ. Какие-то команды специалистов нужны в ходе сертификации и далее при доработках в серии. Большинство конструкторов требуется на небольшой период программы разработки нового проекта. Аудиторы объединенной службы качества кочуют по предприятиям холдингов для внедрения единых подходов к работе. То же с обменом общими квалифицированными специалистами. Например, узкая компетенция по проектированию самолетных дверей различного уровня (пассажирских, грузовых люков) вполне может быть выделена в общую группу для всех типовых программ объединенной авиастроительной корпорации.
Открою вам одну тайну. В те времена, когда я начинал свою 50-летнюю карьеру, на работе было модно иметь хобби, любимое занятие. Это были музыка, спорт, вязание (для мужчин тоже), чеканка, рисование картин, увлечение кроссвордами и так далее. Мне повезло, я с самого начала влюбился в свою работу, которая и стала моим основным хобби на десятилетия вперед. Я уверен, что когда выйду на пенсию, мне будет всего этого ужасно не хватать.
Было бы полезно, чтобы с первых шагов в профессии будущих главных конструкторов поддерживали на всех уровнях для того, чтобы привить начинающим труженикам любовь к их профессии. Желательно, чтобы новые лидеры получили разносторонние навыки по специальности и общению с коллегами. Итак, вы определили направление, в котором будете работать, прониклись симпатией к решенным задачам и совершили первый шаг к покорению вершин.
Глава 3.
Подготовка к роли лидера
Следующим шагом в покорении должности главного конструктора и руководителя проектов и программ является обучение спектру требуемых навыков, которые, кроме профессиональной тематики, включают серьезный набор управленческих задач. Подготовка кадрового резерва руководителей всех уровней представляет собой важную проблему предприятий и холдингов. В современных условиях произошли кардинальные изменения отраслевых структур, принципов управления их развитием, механизмов финансирования и т. п. Изменились объект, цели и рычаги управления. В ряде отраслей промышленности СССР (атомная, авиационная, космическая, тракторная и др.) ключевую роль играла фигура генерального конструктора. Их имена получили всемирную известность. Сегодня в промышленности РФ сравнимых фигур нет по объективным экономическим и технологическим причинам. Также и у западных коллег вы редко встретите ссылку на имя конкретного руководителя программы.
Можно и сегодня услышать предложения о возрождении лестницы и титула генерального конструктора в старом понимании (прошедший все ступени в карьере, всевидящий, всезнающий, строгий, но справедливый). Однако генеральный конструктор сегодня в одном лице неэффективен. Кроме того, труд компании и ее партнеров по созданию и продвижению высокотехнологичного и очень затратного продукта не может и не должен зависеть от одной, пусть гениальной, личности. Ранее генеральный конструктор являлся, помимо прочего, распорядителем разнообразных ресурсов (в т.ч. финансовых, деловых связей) и координатором усилий множества специалистов и предприятий. Практиковали совмещение должностей генерального конструктора и генерального директора предприятия. Поэтому руководителям приходилось разбираться с текущим кругом разнообразных задач организации. Это отвлекало их от занятия вопросами создания новых систем. В рыночной экономике сегодня хозяйственные и финансовые функции поручены соответствующим менеджерам, несущим ответственность за свой участок работы.
В существующих условиях должность генерального конструктора в ее прошлом функционале вряд ли возродится по ряду причин даже в качестве системного интегратора конструкции будущего изделия, удерживающего в голове все проблемы его создания и разрешающего противоречия между предметными специалистами.
Во-первых, сложность самих изделий и технологий их создания существенно возросла за последние десятилетия. Например, нюансами самолетной конструкции должны владеть специалисты по направлениям (аэродинамика, прочность, авионика, конструкция, системы и т.д.). Вследствие разрастания требуемого объема знаний в геометрической прогрессии, энциклопедистов в современной технике практически не осталось. При этом количество сложнейших проектов непрерывно увеличивается. Возникает вопрос, где взять столько талантливых и обученных руководителей? В мире нигде нет чудесных рецептов клонирования гениев техники «из пробирки». Вместо этого ведется целенаправленная деятельность по развитию системного подхода к структуре работ. «Гениальность» генеральных конструкторов замещается регулярными процессами и процедурами активно развивающейся системной инженерии [5]. К этому добавлены базы знаний организаций, которые призваны обеспечить целостность данных, полный учет набора требований, системность разрешения противоречий, коллегиальное принятие решений на основе не «прозорливости», а набора прозрачных количественных критериев. Одним из ключевых отличий является организация эффективной командной работы над программами. Есть заданный набор требований к рабочим функциям сотрудников, систематически организованный каждодневный упорный труд, направленный на развитие необходимого набора деловых качеств имеющегося персонала. Выделяют обучение работе в команде с четким разделением обязанностей, объективный отбор лучших людей для продвижения, организацию процессов с целью снизить влияние конкретного специалиста на командную работу, ускорение передачи знаний с помощью новейших технологий обучения и информационных систем, постоянную учебу сотрудников, целенаправленное использование тренингов для повышения командной результативности, независимо от их уровня знаний и навыков и др. Описания ролей сотрудников корректируются в соответствии с практикой их применения. Детальные документы дают возможность быстро обучить нового сотрудника работе в команде при необходимости замены участника.
Во-вторых, изменились критерии создания сложной техники, принципы финансирования и т. п. Давать генеральному конструктору финансовую власть над программой сегодня рискованно. Его рабочая цель – достичь реализации инновационных идей, а их экономика и цена для лидера вторичны и неинтересны. Тогда как бюджеты программ разработки новой техники растут экспоненциально. Поэтому в крупных компаниях на первый план выдвигаются менеджеры, ответственные за сроки, бюджет, маркетинг, а вице-президент по инжинирингу (т.е. по-нашему – главный конструктор) в любой иностранной фирме находится на нижней строчке в иерархии руководителей компании. Дело не в пренебрежении коллег, а в том, что перед ним, тратящим на работы прибыль коллектива, выстраиваются специалисты по получению этих доходов. В то же время нельзя скатиться в противоположную крайность, в просторечии «менеджеризм». Важности понимания отраслевой специфики даже для менеджера, на первый взгляд далекого от принятия технических решений, никто не отменял. В переходной на сегодня практике инженерии РФ проблемы возникают не от плохих менеджеров, а оттого, что у нас они ни за что не отвечают. Вдобавок их при неудачах двигают на аналогичное кресло. Выключен механизм естественного отбора талантливых руководителей в зависимости от результата, что негативно влияет на уровень подготовки и назначения кадров.
Не следует забывать достижения прошедшего времени. Со времен СССР на высоком уровне было планирование новых разработок. Участникам на начальном этапе работ давались внятные задачи на весь цикл проектирования (я работал в таких программах длительностью до двух-трех лет). Было известно, кто, кому, когда, какие данные должен выдать и детальный перечень чертежей, ожидаемый на выходе от каждого. Да и цифровизация пришла в наши разработки много лет назад. К сожалению, в 1990-е годы в РФ потеряли темпы разработки разных видов программного обеспечения. Сегодня наши инженеры используют большинство мощных коммерческих трехмерных программ от зарубежных фирм, причем закупаемых в разы дороже, чем это доступно на Западе.
Необходимо накапливать технический опыт фирмы как коллектива, готовить главных конструкторов, ответственных за конкретные программы, максимально бережно вводить инновации и набивать руку на совершенствовании продукции. Главные конструкторы по изделиям сегодня представляют основной пласт сокровищ предприятия и резерв на повышение. Также нужно искать руководителя, который сможет давать людям свободу постановки процессов, а не донимать мелочной опекой. Если раньше предполагалось: чем сильнее команда, тем лучше всем ее участникам, сейчас, к сожалению, множество начальников предпочитает «одиночество на сияющей вершине». За результат-то не спрашивают.
Катастрофически не хватает хороших лидеров не только у нас. В компании Airbus в рамках плана реструктуризации для оздоровления экономики заменили все основные позиции руководителей на выходцев из автопрома, от «Даймлер-Крайслер», более привычных к ежедневному прессингу рынка. С другой стороны, там не надо учить менеджера на генерального конструктора. Нужно иметь план действий и реализовать его в нужные сроки за разумные деньги при рыночном интересе. Коллективное творчество компании (здесь важная роль принадлежит дирекции по персоналу) должно способствовать построению команды проекта, использовать сильные стороны специалистов разного профиля. Все это нужно, чтобы создавать рыночно прибыльный продукт, соблюдать график и бюджет проекта, организовать современное производство (лучшие технологии, приемлемые цены, идеальное качество), исполнять логистику поставок, обслуживать продукт у потребителей в любом аэропорту земного шара и пр.
Организации вынужденно осваивают новые методологии эффективного руководства высокотехнологичными программами, одним из направлений является системная инженерия [4…6, 14, 15]. Каждое крупное ведомство или компания за рубежом имеет свой справочник по системной инженерии (обычно доступен на интернет-сайте ведомства), адаптированный к особенностям отрасли. При этом фирмы-исполнители государственных контрактов должны использовать при их реализации набор подходов и документов, приведенных в руководстве и доступных каждому. Таким нехитрым способом, с одной стороны, ведомство добивается стандартизации подходов к ведению сложных проектов, с другой – занимается непрерывным обучением исполнителей практическим аспектам системной инженерии. Т.е. в ведущих промышленно развитых странах мира выпускник ВУЗа или курсов по системной инженерии сразу попадает в практическую среду командной работы над сложным проектом. Ему не приходится уговаривать руководителей предприятия работать по современным лекалам.
Основной задачей обучающих и обучаемых на сегодня является исполнение противоречивых требований к подготовке персонала. Необходимо увеличить объем материала для усвоения. Одновременно очень желательно сократить сроки обучения специалистов для улучшения экономической отдачи. Если вкратце аккумулировать сегодняшний позитивный российский и зарубежный опыт, задача решается вполне реалистичными методами в разумные сроки. Современный набор знаний и инструментов высококлассного специалиста опирается на четыре базовых направления:
• Предметная инженерия (специализацию дает ВУЗ).
• Система менеджмента качества (изучается в организации).
• Управление проектом (обучение на основе книг типа PMBoK и курсов для руководителей).
• Системная инженерия (универсальное дополнение к разделам перечисленных дисциплин в технической, управленческой и организационной сферах).
Кроме того, научные, инженерные и управленческие службы уже десятки лет работают в едином информационном пространстве (цифровизация процессов, большие объемы данных). Использование данного инструмента в той или иной степени является для менеджеров и специалистов обязательным наравне со знанием технического английского языка, который нужен для использования возможностей интернета.
В системе изучения ролей работников необходимы подробные инструкции для каждого специалиста. Они включают детали всего рабочего процесса: бизнес-потоки (от кого получают задания, как формируют исходные данные, кому передают результаты), технологии расчетов и конструирования, особенности использования информационных систем предприятия и др. Такой компьютерный «курс молодого бойца» позволяет изучить важные ноу-хау используемых на предприятии проектных методов. Также он дает возможность при необходимости быстро обучить специалистов на замену ушедшим. При этом предотвращается большое количество возможных ошибок при рутинных операциях. По-хорошему, например, можно завидовать коллегам из Европейского космического агентства, у которых на сайте https://www.esa.int/ (https://www.esa.int/) выложены многочисленные справочники для проектирования систем. У наших инженеров аналогичные отраслевые документы имеются только в разрозненном виде, а большинство имевшихся справочников в XXI веке не переиздавались. Нет информационных сборников на компьютерах, медленно развиваются базы знаний предприятий, выкладываемые в интранет. Разрушили в угоду вступления в ВТО обязательное применение системы ГОСТов, десятилетиями обобщавших текущий отраслевой опыт с учетом аналогичных зарубежных материалов. По сути, международное разделение труда для РФ свелось к заимствованию худшей части «западной» системы с детским опасением «Вдруг приедут и спросят?». Тогда как опыт массовой разработки и производства гражданской авиационной техники никто у нас не спешит ассимилировать.
Российские высокие технологии конкурентоспособны на рынке, что доказано неоднократно в разных отраслях. В мою бытность руководителем совместных инженерных центров c General Electric и Airbus нашим инженерам поручали только сложные творческие задачи. Неоднократно удавалось удивлять признанных профессионалов мирового уровня. Подробности можно посмотреть в [7].
Россия входит в пятерку самых технологически развитых стран мира. Эта позиция подкреплена наличием в наших недрах 40% мировых ресурсов полезных ископаемых. Борьба за лидерство в мире обостряется, активизируется недобросовестная конкуренция. Нагло придуманные «санкции» не позволяют расслабляться в подготовке нового поколения технологических лидеров. Необходимо развивать вышеописанные современные компоненты организации инженерного труда. Важными являются эффективная мотивация, обучение и планирование карьеры для каждого сотрудника. Нужны развернутые базы знаний для холдингов, которые сейчас наполняются. Наставники должны предлагать сотрудникам интересные работы в рамках «личных творческих планов» (терминология времен СССР не устаревает).
На рисунке 2 начало работы автора по преподаванию системной инженерии в Московском физико-техническом институте (по совместительству).
Очень важно разъяснять сотрудникам, чтобы разработчик думал о заданной работе только как «могу сделать». Творец не может допускать даже проблеска мысли, что этого сделать нельзя или невозможно. Человеческий мозг живет в чем-то своей жизнью, медленно переключается между задачами. Его нельзя включить или выключить мгновенно, как электролампочку. Этот мощнейший нейрокомпьютер, услышав тезис «невозможно», сбрасывает задачу из очереди, и обратно вернуть ее не получится, «мышка» отсутствует. Если же задачу нужно делать, мозг работает сутками, даже во сне, и четко докладывает хозяину о ее выполнении, иногда тоже в неурочное время. Понятно, что для решения проблем мозг активно использует имеющиеся запасы знаний, ранее заложенные в него владельцем.
Рис. 2. Первый преподавательский опыт автора в МФТИ
Нелишне напомнить, что современный сотрудник высокотехнологичной отрасли должен свободно владеть английским языком на уровне «чтение-перевод» для продуктивного пополнения знаний в интернете. У автора скопилась подборка профессиональной англоязычной литературы по интересам в количестве пары тысяч книг и отобранных статей. Подавляющее большинство важных материалов доступно в бесплатной версии. Соответственно, необходимо развивать также компьютерную грамотность в объеме стандартного набора MSOffice и прикладного программного обеспечения по специальности: конструкторских, расчетных программ и др.
Одной из великолепно развитых сторон цифровизации работ в компании General Electric является система дистанционных тренингов персонала. Внедряется набор электронных курсов по разным направлениям. Он включает тематические задания по профилю работы, культуру компании, обращение с документами, систему качества, работу с подрядчиками, ИТ-инструменты, вопросы менеджмента, поведение на работе, экспортный контроль рабочих материалов, пользование интернетом, технику безопасности, использование рабочего компьютера в личных целях и др. Через компьютер на внутреннем сайте компании сотруднику, согласно плану обучения, на личной странице регулярно выпадает перечень необходимых тренингов и требуемые даты их завершения, обычно не менее чем на месяц вперед. Специалист планирует даты проведения учебы. На некоторых тренингах требуется специальная запись в очередь из-за большого количества экзаменуемых.
Тренинги построены по стандарту. Сначала сотрудник осваивает исходную презентацию, где приведена требуемая информация и даны типовые примеры. После прочтения презентации (это можно сделать за один или несколько сеансов, можно повторить изучение презентации два-три раза в разные сеансы) специалист переходит к экзамену. Он получает на экране ряд вопросов по изученному материалу. Обычно это выбор одного из четырех предлагаемых ответов на каждый из 15—20 вопросов. Время на ответы ограничено. По окончании теста сотруднику показывается суммарный результат с разъяснением правильных ответов. При наборе 70% правильных ответов и более тест засчитывается и далее обучение повторяется через плановый период времени, год или два. Если тест неудачен, можно повторить попытку, уложившись до требуемой даты (при этом вариантов теста несколько и повтор вопросов исключен). Если сотрудник не уложился в заданные сроки, вопрос дополнительного тренинга обговаривается с менеджером по персоналу. Так решается задача целевого достижения сотрудником уровня, требуемого для успешной работы в компании. Количество тестов доходит до 30—50 в год на человека в зависимости от специализации и уровня. Результаты экзаменов также учитываются при аттестации сотрудника. Кстати, во время моей работы в этой компании сотрудники неоднократно предлагали выполнить учебные задания вместо меня. Я терпеливо отвечал, что идея хорошая, но у меня есть право попробовать самому. В итоге ни разу не прибегал к посторонней помощи.
Измеримым критерием веса и важным инструментом повышения квалификации сотрудника в организации является его матрица навыков. Для каждой технической специальности в компании имеется табличный набор необходимых компетенций сотрудника (в контексте аналогичный по смыслу нашим должностным инструкциям). В матрице на строке каждого сотрудника указан набор уровней владения по перечню навыков на текущий момент. Типовая градация включает три ступени: начальный уровень, базовый, продвинутый. Эта матрица, в частности, используется при формировании команды конкретного проекта с учетом набора требований, выдвигаемых к данной работе. Развернутая характеристика сотрудников позволяет на основе матрицы определить необходимое число тренингов для успешного выполнения работ. После прохождения тренингов директор по персоналу отмечает их успешное завершение в той же матрице. Так же как и в электронном экзаменаторе, необходимо подтверждать уровень навыков периодически, раз в два-три года. Эти же данные можно использовать при аттестации.
Не менее важным является наличие у сотрудника сертификатов по пройденным тренингам и данных, необходимых для работы в коллективе, команде проекта. Эти умения также заносятся в соответствующую матрицу, они должны регулярно пересматриваться, сотрудники могут проходить рекомендованные директором по персоналу тренинги этого раздела. В приложении приведен вариант оценки личных качеств сотрудников. Совокупность объективных характеристик каждого инженера дает возможность руководству планомерно продвигать более талантливых и умелых. Проще становится ликвидировать пробелы в трудовой биографии каждого члена коллектива, чтобы повысить личную и командную эффективность работ. Следует отметить, что ставка делается как на продвижение самых талантливых, так и на повышение среднего уровня сотрудников.
Одним из приемов обучения является назначение конструктора по совместительству на параллельные позиции, например «проверяющий по выпускаемым чертежам» или «помощник менеджера по качеству» в данной команде. Это должности временные, рассчитанные на неполную загрузку, при этом сотрудники периодически проходят инструктаж по данным вопросам, лучше понимают требования к выпускаемой документации, учатся принимать меры по систематическому снижению количества ошибок в работе команды, повышению качества продукции.
Желательно также держать на прицеле некоторые специфические требования к лидерам и стараться по мере возможностей их тренировать. Так, лидер должен отличаться обширностью знаний, являться специалистом в каком-то виде деятельности, брать на себя функцию групповой интеграции, возглавлять решение новых проблем, выдвигать идеи, поддерживать эмоциональный настрой в коллективе, служить образцом для подражания и т. д.
Для тех, кто после прочтения этой книги захочет продолжить обучение лидерству, подскажем, что в книге [8] перечислены в форме словаря 90 навыков для роста и развития. Для детального изучения, наверное, по каждому из них нужно найти как минимум одну хорошую книгу. Так что вы начали с правильной литературы. Делаем глубокий вздох и движемся дальше.
Как правило, сотрудник, приходящий в компанию, хочет расти в профессии. Многие ставят себе целью стать главными конструкторами. При наличии определенных усилий компании по его развитию сотрудник будет заинтересован трудиться эффективно и приносить пользу компании на любой занимаемой позиции. После нескольких лет работы, обучения, успехов и разочарований вы достигли уровня ведущего конструктора и готовы на следующий трудовой подвиг. Вас назначили главным конструктором! Поздравляю и продолжим восхождение.
Глава 4.
Специальные знания главного конструктора
4.1. Находить баланс между тактикой и стратегией
Понятно, что в первую очередь назначение вас главным конструктором связано с уровнем ваших профессиональных знаний. Однако теперь центр тяжести переносится на дополнительные задачи по процессу, связанные с тем, что вы становитесь ответственным за проект в целом. Включите в рассмотрение несколько основных компонентов, которые гарантируют вам соответствие каждой программы и проекта самым высоким техническим стандартам. Эти базовые элементы имеют фундаментальное значение для выполнения требований по удовлетворению технического соответствия задачам должности.
• Персональная ответственность. Включает необходимость обладать знаниями и уверенностью, чтобы вовремя сообщать о проблемах в их зоне ответственности.
• Четко задокументированные рабочие процедуры: ГОСТы, отраслевые стандарты, стандарты предприятия, компьютерные ИТ-руководства, положения по отдельным ключевым процессам.
• Управление рисками. Нужно для обеспечения баланса между противоречиями в управлении программами/проектами и ментальностью инженеров.
• Непрерывное общение на всех уровнях. Это основа успеха всех задач лидерства и управления проектами, управления командой, управления рисками, управления знаниями, распространения передового опыта, прошлых уроков и др.
• Инфраструктура организации. Вы должны сделать, чтобы люди чувствовали себя комфортно, выполняя свои личные обязанности.
• Эффективное обучение и развитие команды. Также следует уделять внимание мотивации сотрудников в технической сфере, обеспечивая удовлетворительную карьеру.
Многим руководителям нравится заниматься тем, что обеспечил их прошлый опыт. Нравится занять руки деталями, мелочами технического предмета, понять физику явления на молекулярном уровне, решить неотложную проблему. Это то место, где некоторые лидеры расцветают. Однако необходимо всегда помнить, что проблемы умеют решать инженеры и многие вопросы существуют на уровне деталей. Отправьте инженеров разобраться, почему сгорел новый генератор на испытаниях изделия. Если из гидравлического привода шасси нового самолета по необъяснимым причинам течет жидкость, пришлите инженеров. Если новая камера сгорания газовой турбины не позволяет снизить вредные выбросы CO
до заданного уровня, направьте инженеров. Большинство руководителей волнуется о решении такого рода тактических проблем, относящихся к конкретным предметам или событиям и требующих немедленного технического вмешательства.
Однако перед главными конструкторами стоит более сложная задача. Они должны видеть общую картину, целостность, перспективу на уровне системы и учитывать долгосрочные потребности и последствия. Увы, многим главным конструкторам нравится лезть в мелочи. Но в первую очередь они должны заниматься перспективой, чтобы обеспечить рассмотрение всей структуры разрабатываемой или находящейся в эксплуатации системы. Им почти ежедневно приходится сталкиваться с задачами и проблемами, которые требуют немедленного решения. Параллельно следует внимательно поддерживать осведомленность о стратегических вопросах, которые будут существовать гораздо дольше, возможно, на протяжении всей жизни проекта.
Предыдущие примеры были характерны для тактических задач. Стратегические вопросы относятся к выбору типа системы управления объектом (гидромеханическая или электронная). Причем вторая конструкция сопряжена с увеличенным риском сложности обеспечения защиты от электромагнитных помех. Никто, кроме главного конструктора, не оценит этот выбор. Если выяснится, что дефектный гидравлический привод шасси был закуплен с неправильными спецификациями и потребовалась новая закупочная процедура с использованием правильных спецификаций, претензии направят главному конструктору. Если было обнаружено, что разрабатываемая технология подавления выбросов CO
в камере сгорания физически не способна удовлетворить требованиям и новые требования необходимо согласовывать с руководителем проекта, запрос вышлют главному конструктору. Решение такого рода стратегических вопросов, относящихся к долгосрочному периоду, требующих видения полного жизненного цикла проекта, может потребовать уникальных навыков главного конструктора.
Вы должны обладать необходимым техническим багажом, чтобы помочь в решении тактических проблем. Но главные конструкторы также должны иметь стратегическую перспективу, чтобы помочь в решении этого круга вопросов. Вы должны хорошо владеть как тактическим, так и стратегическим мышлением. В качестве главного конструктора вам нужно будет уметь отделить тактическое от стратегического, когда требуется сосредоточиться только на одном. Лидер проекта работает на всех уровнях, в деталях и в целом, в любое время. Он может и должен работать как с тактическими деталями, так и со стратегическим видением. Об этом всегда нужно помнить и планировать свой рабочий график с учетом времени на стратегические вопросы. Тактика обычно уже знакома новым главным конструкторам, и хотя стратегические решения могут потребовать некоторых новых идей, но это все еще инженерные решения.
Тактика действий важна, она поддерживает текущий процесс. Именно повседневные занятия составляют большую часть того, что мы делаем. Говорим ли мы об интеграции компонентов, краткосрочных вехах графика, конкретных критериях для контрольного рубежа проверки жизненного цикла или о чем-то еще. Ни одна система никогда не разрабатывалась без разложения на отдельные элементы. При этом каждый из них должен функционировать индивидуально, чтобы система работала как единое целое. Важно правильное описание деталей, потому что целые системы могут выйти из строя, если мы ошибаемся в какой-либо критически важной детали. Для проверки сборки высокого уровня мы движемся по цепочке и начинаем проверять компоненты нижнего уровня. Малое или большое количество отдельных возникающих проблем может быть непреодолимо, если каждая из них не решается, не устраняется или не контролируется.
Стратегический взгляд не менее важен. Долгосрочная деятельность реализации полного жизненного цикла занимает много времени. Это общая картина, например рассмотрение всей сети линий метро, МЦК и электропоездов Москвы, требования относительно срока службы системы, планирование натурных летных испытаний нового самолета или чего-то еще. Упомянутая ранее методология системной инженерии [5] была разработана для обеспечения создания и эксплуатации любых сложных систем в целом. Сосредотачивая внимание на отдельных элементах или проблемах, важно помнить, что все это должно работать как единая система.
При предложенном решении тактической проблемы возможно появление ограничений на характеристики системы в целом после завершения разработки. Не все доступно бесплатно. Можно поздравить себя и команду с решением особенно неприятной технической проблемы с компонентом. Однако это может сказаться на функциональности системы в целом в ходе полномасштабного испытания. Тактический и стратегический выборы часто соприкасаются.
Основные задачи главного конструктора программы лежат в сфере стратегических проблем. Однако почти каждодневно приходится задавать подробные технические вопросы по таким вещам, как изменения в конструкции, сделанные после очередных испытаний, стабильность и контроль разработанного изделия и неприятные вопросы выбора компонентов или закупок, которые могут влиять на проект. Многие главные конструкторы со временем могут легко обсуждать обе стороны медали, сужаясь до тактических деталей посредством конкретных технических обсуждений или оставаясь в областях, представляющих стратегический интерес.
В начале проекта главный конструктор может разрабатывать потребности, цели и задачи или согласовывать ключевые требования. Часто приходится заслушивать информацию о техническом состоянии отдельных проектов или этапов работ. В презентациях обычно рассматриваются краткосрочные вехи, недавно завершенные или предстоящие в ближайшее время, существенные технические задачи или проблемы, состояние подсистем и, возможно, некоторая информация о рисках и текущих технических вопросах, в основном по тактике. После этих обзоров вероятно приглашение на совещание по планированию долгосрочного бюджета проекта или совещание с экспертами по закупкам для разработки стратегии. Поэтому главные конструкторы должны быстро переключаться между тактическими и стратегическими целями, переходя от одной аудитории к другой, не пропуская ни одной детали. При этом они должны представлять мнение своей технической команды в обоих обсуждениях. Приходится постоянно перемещаться от тактического видения к стратегическому и обратно.
Управление рисками также требует от главных конструкторов выдерживать тактико-стратегический баланс. Риски могут быть частными, описывая вероятность и последствия конкретных вопросов, таких как задачи выбора оборудования на стадии разработки или проблемы, влияющие на испытания, проектирование или закупку. В то же время проект может иметь глобальные риски оценки способности системы выполнять требования технического задания, по работе поставщиков покупных изделий и систем (в авиации эти компоненты составляют до 70% от общего состава объекта) в течение всего срока эксплуатации изделия и др. Текущие риски легко попадают как в тактические, так и в стратегические разделы озабоченности. Главные конструкторы часто сталкиваются с ними в своих перечнях критических вопросов, которые перекрывают и то и другое направление.
Однажды на докладе при разработке проекта нового самолета главный конструктор программы подробно остановился на технических проблемах по обеспечению невидимости объекта, с которыми ранее не сталкивались. Потом он перешел к предложению перепланировки графика работ путем смещения контрольных точек вправо, добавлению экологических испытаний для обеспечения рабочих характеристик и влиянию укомплектования штата технической команды для исполнения нового графика. Его презентация была хорошо продумана, охватывая и тактику, и стратегию на должном уровне.
Другой пример. Как-то в конференц-зале у меня, главного конструктора проекта, собрались технические лидеры команд на еженедельное совещание. Сначала каждый из менеджеров по подсистемам сообщил об актуальном состоянии своей задачи, а также об основных проблемах и задачах на предстоящей неделе. Проект был на стадии разработки технической документации, два месяца назад был завершен и утвержден эскизный проект. Прошедшая неделя выдалась неудачной для механической подсистемы, команда начинала сомневаться в жизнеспособности выбранного варианта конструкции. Подрядчики спроектировали и изготовили поворотный дроссель для перекрытия входного участка трубопровода на испытательном стенде. На сборке дроссель работал нормально. После установки на стенд при прокачке потока воздуха дроссель заклинивало. Усилий гидравлического привода не хватало для поворота сектора заслонки. Менеджер подсистемы назвал это своей главной заботой из-за задержки начала испытаний объекта на стенде. Я с сочувствием выслушал описание проблем, время от времени кивая, пока наконец не закончил доклад менеджер подсистемы. А потом начал задавать вопросы.
• Какие материалы были выбраны при анализе поворотной части дросселя?
• Подходят ли допустимые пределы прочности деталей для этого использования?
• Какие допущения приняты при моделировании работы поворотного сочленения для учета условий окружающей среды?
По этим тактическим вопросам мы обсудили каждый пункт, менеджер подсистемы подтвердил, где у них предполагаемые причины проблем. Последовали новые вопросы, и стала проясняться ошибка в конструкции. Как только команда убедилась в этом, дискуссия перешла на следующий этап. В роли главного конструктора я задал еще несколько вопросов.
• Что потребуется, с точки зрения времени и ресурсов, для изменения механизма?
