скачать книгу бесплатно
Формализовать можно если не все, то очень многое: создать базу данных клиентов и поставщиков, передать сотрудникам выполнение различных обязанностей, с которыми владелец бизнеса с трудом справляется сам, четко прописать бизнес-процессы[18 - На эту тему рекомендую следующую книгу: Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Паблишер, 2018.] и распределить работу по ним. Информацию нужно хранить в электронном виде и в доступном для сотрудников месте, чтобы все необходимые им данные всегда были под рукой.
Формализуй и найди правильного человека.
Подбирая команду для проекта, стоит прислушаться к рекомендациям, который дает в своей книге о руководителях американский писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес[19 - Адизес И. К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2018.]. Для того чтобы обеспечивать эффективность и результативность работы, менеджеры должны выполнять четыре функции:
Ицхак Адизес
Р (Producing results) – производство результатов;
А (Administering) – администрирование;
Е (Entrepreneuring) – предпринимательство;
I (Integrating) – интеграция.
Один человек все четыре функции сочетать не может. По мнению Адизеса, в среднем, один менеджер способен выполнять в долгосрочной перспективе максимум две из них.
Что же получается, когда руководитель сосредотачивается только на одной из этих функций? В связи с этим автор выделяет четыре типа руководителей:
1. Р (производство результатов) – это «герой-одиночка». Он сосредоточен на качественном выполнении работы, трудоголик и прекрасный исполнитель, благодаря этому стал руководителем, но по-прежнему стремится все делать сам, не умеет делегировать обязанности. Такой менеджер боится ответственности и чрезмерно осторожен в принятии решений.
2. А (администрирование) – «бюрократ». Этот сотрудник занят соблюдением правил, составлением инструкций и контролем за их выполнением. Он зацикливается на мелочах и не видит цельной картины.
3. Е (предпринимательство) – «поджигатель». Тот, в ком ярко выражена эта функция и отсутствуют другие, сосредоточен на реформах и инновациях. Ему некогда вникать в детали и заниматься текучкой, его переполняют идеи, которые он не успевает претворять в жизнь.
4. I (интеграция, объединение всех элементов для долгосрочной работы) – это «горячий сторонник». Такой руководитель стремится всем угодить и поддержать все предложения, его цель – не допустить конфликтов между сотрудниками. Он интриган, сродни политику, чьи убеждения часто зависят от конъюнктуры.
Адизес утверждает, что любой однофункциональный менеджер постепенно становится равнодушен к работе и мечтает лишь досидеть до пенсии, если его недостающие качества не компенсирует команда. Следовательно, «руководящий состав» стоит подбирать так, чтобы сотрудники дополняли друг друга, словно пальцы на руке, – все разные, но вместе отлично работают.
Люди часто говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». Это большое заблуждение. Один человек, тем более предприниматель, не может делать все самостоятельно и при этом качественно. Он не стабилен, так как сегодня делает одно, а завтра другое. Если бизнесмен делает львиную долю работы в своей компании самостоятельно[20 - В англоязычном мире это явление называют one-man show – англ. «театр одного актера», бизнес-проект или предприятие, где руководство и основная часть работы выполняются одним человеком.], это говорит о том, что он не хочет учиться управлению. Поэтому чем выше зависимость предприятия от собственника, тем ниже стоимость данной компании при продаже.
Некоторые владельцы бизнеса сильно преувеличивают степень зависимости компании от себя – порой собственник даже не предполагает, что предприятие способно работать и без него. Возникает странная ситуация: бизнесмен основал компанию, чтобы она зарабатывала для него деньги, а в итоге он все больше работает на нее и все сильнее от нее зависит. По сути, собственник превращается в обычного наемного сотрудника. Хотел быть бизнесменом – стал менеджером. Где справедливость?
Поэтому рекомендую перед продажей поставить во главе компании грамотного наемного топ менеджера. Если человек, не искушенный в бизнесе, запускает свое дело и становится главой компании, он, как правило, платит себе либо слишком высокую, либо слишком низкую зарплату. А в идеале надо найти золотую середину, в нужное время подыскать менеджера и оплачивать его труд согласно затраченным усилиям. У владельца бизнеса высвободится масса времени. Ему не нужно будет каждый день проводить в офисе, он сможет при желании запустить новую компанию. Сам бизнес тоже станет менее зависим от владельца, и тогда его легче будет продать.
Ролевая модель. Собственники и предприниматели
Вы – бизнесмен. Признайтесь честно: какая роль вам ближе – предпринимателя с активной жизненной позицией и стремлением развивать свое дело либо собственника, желающего иметь постоянный доход при минимальных затратах времени и энергии? Вы уверены в своем ответе?
Часто вижу, как бизнесмены разрываются между ролями собственника, то есть владельца компании, и наемного сотрудника в ней же. Они забывают о том, что бизнес – по моему мнению, в первую очередь инструмент для личностного развития, зарабатывания денег или реализации собственного предназначения. Каждый предприниматель по-своему объясняет для чего ему нужно заниматься выбранным делом, но суть, на мой взгляд, одна: бизнес – это только инструмент, а не смысл жизни, детище или плоть от плоти.
В зависимости от отношения к бизнесу давайте рассмотрим две категории бизнесменов. Первая – одностаночники-собственники, для которых бизнес как Родина – один на всю жизнь. Вторая малочисленная – это серийные предприниматели, которые время от времени запускают новые бизнесы и продают их.
Между ними периодически пробегает черный кот непонимания, но, на мой взгляд, любой предприниматель, который создает бизнес, считается любителем до тех пор, пока не хочет его продать и не заключает успешную сделку.
Богатый опыт наблюдения за представителями и той, и другой категорий позволяет мне заявить, что собственники менее конкурентны, чем «серийные» предприниматели. Почему? Есть несколько причин.
Заниженный потолок. Рано или поздно собственник, хранящий верность компании, упирается макушкой в потолок своих возможностей. Он осторожничает в принятии решений, так как его главная цель – стабильность. Предприниматель же имеет большую свободу в принятии решений и большую гибкость. Для него потолок всегда становится основой для строительства следующего этажа.
Потеря предпринимательской остроты. Долгосрочное владение компанией расхолаживает, поэтому со временем деловая хватка становится слабее. Резвые конкуренты, вооруженные предпринимательским талантом и новыми знаниями, обязательно воспользуются ситуацией, если «Акела промахнулся»[21 - «Акела промахнулся» – это фраза из рассказа «Братья Маугли» Р. Киплинга (сборник «Книга джунглей»). Крылатой она стала благодаря советскому мультсериалу «Маугли», где ее много раз повторяет шакал Табаки. Акела – вожак стаи волков – стал стар и впервые в жизни упустил добычу во время охоты.].
Усталость. Как ни парадоксально звучит, но период запуска и становления компании со всеми стрессами и рисками благоприятнее для состояния бизнесмена, нежели стабильные обороты. Все дело в новизне. В отсутствие оной бизнес превращается в рутину без глобальных перспектив, которая высасывает энергию и вызывает эмоциональное выгорание.
Находясь в роли собственника, а не предпринимателя, бизнесмен в момент продажи компании испытывает смешанные чувства. Его одолевает микс разнообразных страхов: боязнь допустить ошибку, страх выглядеть глупо, опасение, что новый владелец «угробит» компанию. Если вы не можете справиться с этими неприятными чувствами, возможно, стоит признаться себе, что роль собственника (рантье) вам подходит больше, нежели роль предпринимателя, и тогда есть смысл продать компанию и приобрести недвижимость для сдачи в аренду.
Я вовсе не хочу сказать, что роль собственника – это плохо. Не все мечтают активно заниматься бизнесом, и это нормально. Важно вовремя определиться, какая из этих ролей вам подходит, чтобы в дальнейшем не допускать ошибок, «сев не в свои сани».
Если человек выбрал для себя роль собственника, то есть не хочет или не имеет способностей вести бизнес, то ему лучше приобрести коммерческую недвижимость. Она не перебежит к конкурентам, не решит внезапно уволиться или уйти в декрет, не начнет шантажировать своего владельца, что нередко делают сотрудники компаний.
Таким образом, прежде чем запускать следующий бизнес, стоит хорошо подумать, какая роль вам ближе. Для того чтобы проиллюстрировать ролевые модели «собственник», «предприниматель» и «топ менеджер», я опишу их на примере моего опыта жизни в Москве.
Ролевая модель «Предприниматель»
Всех предпринимателей объединяет склонность к риску, который они берут на себя, вставая на путь создания бизнеса. Стиль их жизни можно охарактеризовать как «вечный двигатель». Бизнес для них словно велосипед: если останавливается – падает. А предприниматели считают себя единственными, кто умеет крутить педали.
Большинство предпринимателей не следит за своим здоровьем, не делает регулярные «чек-апы»[22 - От англ. сheck up – «проверка», принятое в англоязычном мире понятие, обозначающее комплексное медицинское обследование организма человека.], имеет одну и более зависимостей: курение, алкоголь, секс, кофеин, сахар, что-то другое. Доминантой их жизни становится необходимость обслуживать бизнес: следить за продажами, управлять расходами и выстраивать отношения с персоналом.
Уделять время семье, если она у них есть, такие бизнесмены не успевают. В лучшем случае родным и близким достается один день в неделю, в худшем 2 недели в году, когда патриарх[23 - Слово «патриарх» здесь и далее употреблено в значении «глава семьи и бизнеса».] приезжает на отдых к семье, живущей, например, за пределами России.
Предприниматели по-разному относятся к правам собственности, часто не хотят оформлять на себя активы, на это есть несколько причин. Как правило, они не желают провоцировать интерес к своей персоне и бизнесу со стороны контролирующих органов и силовых структур, не хотят рисковать личным имуществом при выдаче личных поручительств в банках для получения корпоративных займов, а еще боятся развода и претензий со стороны супруги (супруга).
Представителям всех состоятельных ролевых моделей в России, включая Москву, в вопросах расходов свойственно ориентироваться на моду и потребление напоказ. Кризис, начавшийся в 2014 году, внес коррективы в вопросах формы потребления, но не в сфере зависимости людей от мнения окружающих. Будет ошибочным считать, что эпоха пустых домов на Рублевке закончилась из-за невозможности обслуживать и содержать эти дома, размеры которых часто находятся за гранью здравого смысла.
В ближайшие 10—15 лет потребление напоказ сохранится, но формы этого потребления будут задаваться меняющейся модой. Мы станем свидетелями формирования новых тенденций и направлений в вопросах потребления обеспеченными семействами в Москве и за пределами страны.
Если выбрать одно слово, которым можно охарактеризовать отношение к личным расходам предпринимателя, это будет «импульсивность». Живя идеей «как заработать», предприниматели в редких случаях разбираются в вопросах «как потратить», делегируя эти задачи ближайшему окружению: жене, любовнице или личному помощнику. Не имея возможности планировать предпринимательскую деятельность в 2015—2019 годах дольше чем на 1—3 месяца, они не занимаются планированием личных и семейных расходов, не видя в этом ценности и смысла.
Семейный бюджет у представителей данной категории состоятельных людей, как правило, отсутствует.
Ролевая модель «Собственник», он же «Рантье»
Это категория людей, которые, продав бизнес или являются его пассивными владельцами, управляют активами. У них есть пассивный доход, формируемый чаще всего за счет сдачи в аренду коммерческой недвижимости, реже за счет управления капиталом на фондовом рынке.
Рантье отличается от предпринимателя тем, что получает не активный, а пассивный доход от инвестиций, ценных бумаг, депозитов, недвижимости и др. Предприниматель также может заниматься сдачей помещений в аренду, однако рантье тратит на этот вид деятельности 2—4 часа в месяц, а не 8—10 часов в день, как предприниматель, владеющий недвижимостью и развивающий этот актив через девелоперские и смежные проекты.
Кроме бывших предпринимателей, мы относим к данной категории вдов и детей, получивших наследство, жен после развода. В связи с этим, источник получения первичного капитала и дальнейшее создание конструкции прав собственности и формирования денежного потока у всех могут быть разными.
До 2015 года самым понятным активом для этой ролевой модели была коммерческая недвижимость в Москве и области (для живущих в этом регионе). После нее всегда шли депозиты в банках второго и третьего эшелона. Этот класс активов изменился, так как за истекшие десять лет (с 2008 по 2018 годы) ЦБ отозвал лицензии у 575 банков[24 - https://bankirsha.com/kolichestvo-bankov-v-rossii-na-konec-goda-finansovyi-krizis-ustavnoi-kapital-i-chislennost-bankov.html.], за счет чего многие депозиты «переехали» в банки первого эшелона, которые часто предлагают доходность на уровне или ниже инфляции.
Собственники-рантье живут, как правило, за пределами РФ на пассивный доход, получаемый в России, который значительно уменьшился в последние годы из-за девальвации рубля.
Доминантой для рантье является необходимость сопровождать пассивный доход, позволяющий обслуживать потребности семьи. После 2014 года у рантье, живущих в евро- или долларовой зоне, пассивный доход из РФ сократился почти в два раза. Если при этом еще наступило время, когда детей нужно отправлять учиться в зарубежные частные школы или университеты, то сложилась ситуация, когда доходы значительно сократились, а расходы возросли.
Самый популярный актив для формирования сбережений – недвижимость в Москве и области – стал терять в цене и приносить меньше дохода. Девальвация рубля и снижение арендных ставок на 15—30% привело к реальному снижению пассивных доходов в валюте до 75%.
После 2014 года многие рантье столкнулись сразу с двумя проблемами в сфере оформления прав собственности. Первая – широко используемый, как я его назвал, «траст по-русски». Это оформление активов на дальних родственников или друзей. В кризис такие отношения дают трещину, что и произошло у многих. Номиналы стали в лучшем случае требовать компенсацию за то, что на них что-то оформлено. В худшем они разрывали отношения или умирали по естественным причинам, а активы отходили их родственникам, которые не собирались возвращать имущество первичным бенефициарам.
Вторая проблема – изменение законодательства в 2014—2015 годах по отношению к автоматическому обмену информацией между налоговыми органами разных стран и контролируемыми иностранными компаниями (КИК). Такие компании широко используются представителями этой ролевой модели как кошелек для оформления прав собственности. Многим пришлось задуматься об изменениях в вопросах юридической чистоты активов.
Охарактеризовать отношение к личным расходам у рантье можно одним словом – привычка. К хорошему быстро привыкаешь, а к очень хорошему – моментально. За счет пассивного дохода они уделяют минимум времени и внимания вопросу «Как заработать?», в отличие от предпринимателей. Основной вопрос для этой ролевой модели: «Как сохранить капитал?».
Из-за снижения покупательской способности представителей ролевой модели до 75% после 2014 года некоторые семьи вернулись из-за рубежа в Москву, многие задумываются над этим. Как часто шутят, чтобы в Лондоне стать миллионером, нужно приехать туда миллиардером.
Ролевая модель «Топ-менеджер»
Доминанту в стиле жизни топ-менеджеров в 2015—2019 годах можно охарактеризовать как «пассивный карьерный рост». Нередко такие сотрудники достигают высших должностей в своих компаниях, выше них только владельцы, совет директоров или акционеры, но желание продолжать карьерный рост у них не пропадает. Однако предложение перейти в другую компанию или заняться предпринимательством у них не вызывает большого энтузиазма. В 2009—2010 годах многие мигрировали в другие компании или начали создавать свой бизнес, а в 2015—2018 годах кризис носит в первую очередь политический характер, и его следствием стало появление негативной экономической динамики, в связи с чем уровень предсказуемости развития событий максимально низкий.
Стремление к карьерному росту осталось, но оно приняло пассивную форму из-за высокого личного дохода по сравнению со средним уровнем жизни в Москве и низкого уровня предсказуемости развития событий как во внешней политике, так и во внутренней экономике.
Топ-менеджеры, как правило, выбирают юридически максимально чистое оформление прав собственности с уплатой всех налогов и пошлин. Это единственная ролевая модель из обсуждаемых нами, где вопросы происхождения капитала и уплаты налогов с него не вызывают головную боль у его владельцев. В связи с этим, права собственности не являются зоной риска.
Охарактеризовать отношение к расходам представителей этой ролевой модели можно одним словом – планирование. В отличие от предпринимателей и рантье, топ-менеджер занимает последнее место в нашей тройке по объему потребления, но несомненное достоинство этой роли – относительная стабильность на дистанции. Предприниматель делает большие расходы импульсивно и относительно редко, рантье – постоянно, но это часто приводит к относительно быстрой потере состояний и скорому выходу с дистанции.
Семейный бюджет у представителей ролевой модели «топ-менеджер» чаще всего слабо развит, но присутствует.
Определились какая из ролей является для вас доминирующей? Хорошо, но это далеко не все. Представители разных ролевых моделей испытывают схожие трудности при продаже компаний, особенно если делают это впервые. Данный процесс связан со множеством ложных опасений, хотя по сути он ничем не отличается от продажи овощей на рынке.
Продавая компанию, бизнесмен должен готовиться, в первую очередь, морально, а затем пройти краш-тест[25 - Краш-тест (англ. crash test) – испытание автомобилей на безопасность.] психики. Юридические вопросы на фоне общего драматизма ситуации кажутся ничтожной формальностью.
Большинство предпринимателей отказываются продавать свои компании еще и потому, что людям в принципе присущ страх потери, в котором они порой даже не отдают себе отчет. Ричард Талер и Касс Санстейн, эксперты в сфере поведенческой экономики, в книге «Nudge. Архитектура выбора»[26 - Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – с. 41.] пишут о том, что горечь утраты в два раза сильнее, нежели радость от приобретения одной и той же вещи.
Проверяя эту идею на практике, авторы книги неоднократно проводили следующий эксперимент. Студентам одной университетской группы вручили кружки с эмблемой вуза, но не всем, а только половине. Обладателям сувениров предложили продать их своим одногруппникам. Нужно было выбрать цену из списка – за сколько одни студенты могут отдать, а вторые приобрести кружку. Выяснилось, что «продавцам» настолько не хотелось расставаться с подарком, что они называли цену вдвое выше, чем готовы были заплатить «покупатели».
Этот эксперимент авторы повторяли неоднократно и получали примерно одинаковые результаты. Люди в целом не любят терять имеющееся, и неосознанно делают всё, чтобы остаться «при своих». Как это связано с ролями «собственник – предприниматель»? Очень просто. Начинающий предприниматель, который живет только своим делом, а также собственник, который хочет только владеть бизнесом и получать прибыль, – и тот, и другой часто не желают расставаться со своей компанией. Они боятся потерять бизнес, и также боятся продавать его, так как подсознательно воспринимают продажу как потерю.
С другой стороны, мы все без исключения придаем большую ценность тому, что сделали сами. Есть даже такое явление «Эффект ИКЕА». Когда дешевый стол или шкаф, собранный собственными руками будет значить больше чем итальянский аналог из ценных пород дерева. Ученые Майкл Нортон, Дэниел Мохон и Дэн Эйрли исследовали это явление через разные эксперименты. Если очень коротко, то они просили контрольные группы делать своими руками оригами, собирать мебель, фигуры из конструктора лего. Каждый раз ожидания по цене тех, кто был на стороне собирателей оригами, мебели и фигур был выше рынка в среднем в 5 раз. Другими словами, они оценивали свои оригами в 23 цента, когда покупатели готовы были дать за них максимум 5 центов, видя в них больше бумагу чем произведение искусства.
Дуальность[27 - Дуальность – дополнение, разделение на дополняющие противоположности, поляризация, придание взаимоисключающих свойств.]
Что происходит, если глава компании совмещает в своей работе две или несколько функциональных ролей: собственник, предприниматель, наемный сотрудник?
У большинства владельцев бизнеса диагностируется профессиональное раздвоение личности – дуальность.
Чем это грозит вашему бизнесу? Наличие той или иной форм дуальности у владельца компании негативно влияет на ее стратегическое развитие и стоимость, поэтому считаю нужным вкратце описать данное явление – чтобы вы лучше могли понять текущее состояние вашего бизнеса перед подготовкой к продаже.
Вариант №1 возникает в функциональной связке «собственник-предприниматель». Неприятности начинаются вскоре после стабилизации бизнеса, когда запуск благополучно состоялся, появилась прибыль и пришло время подсчитывать доход. Тогда-то и зарождается первый внутренний конфликт. Его корень – в полярности целей. Как поступит в данный момент «собственник»? Верно, будет стремиться увеличить стоимость актива с минимальным риском. А предприниматель? У него другая цель. Поскольку он был генератором этой бизнес-идеи и активно занимался ее реализацией, ему хочется получить максимальную выгоду на существующий риск. Как только складывается ситуация выбора между стабильностью и риском, возникает «раздвоение личности».
Вариант №2 наступает, когда бизнесмен нанимает себя к себе же на работу и становится исполнителем еще одной роли – наемного сотрудника.
Как предприниматель, он ставит перед собой задачу «объять необъятное», использовать все подворачивающиеся возможности, чтобы заработать «все деньги мира». Его любимыми девизами становятся фразы «Вижу цель, не вижу препятствий!» и «Выше нас только небо!». Противоположная позиция у наемного сотрудника. Цель в этой роли – выполнить безошибочно и в срок определенную работу, решить поставленные перед ним задачи.
Представьте, каково бизнесмену, который разрывается между этими ролями. И дело ведь не в деньгах, а в целях. Предприниматель – это локомотив, который мчится по рельсам на большой скорости, а наемный сотрудник должен успевать укладывать рельсы под этот несущийся паровоз.
Если собрать воедино все формы дуальности, то мы получим следующую конфигурацию – собственник, находящийся на должности генерального директора компании. С этим раздвоением существует каждый бизнесмен, который пытается сэкономить на построении корпоративного управления. На его месте нужен наемный генеральный директор, чтобы все «паровозы ходили по расписанию».
Влияет дуальность и на процесс продажи бизнеса. Как именно?
И предприниматель, и собственник могут ставить своей целью продажу бизнеса. Разница лишь в том, что собственник, понимая, что он играет пассивную роль в этом процессе, не будет предпринимать активных действий, чтобы форсировать продажу. Предприниматель, в свою очередь, на активные действия вполне способен, но если 95% своего времени он тратит на выполнение обязанностей наемного работника, то на функции собственно предпринимателя остается всего 5%. И это ничтожное время уйдет на «латание дыр» в компании, потому что ему придется решать сиюминутные задачи, лишая себя стратегического видения.
Как избежать дуальности? Если коротко: никак. Мое мнение, убрать или избежать полностью невозможно. Но можно попробовать свести ущерб от нее к минимуму. В самом начале, еще на этапе становления дела, необходимо время от времени мониторить следующие вопросы, о которых мы говорили ранее:
– Сколько сейчас стоит мой бизнес?
– Кому и когда я смогу продать свою компанию?
Разумеется, сказать легко, а осуществить сложно. Текучка захлестывает, трудности накапливаются, как снежный ком, и лавиной обрушиваются на голову владельца любого бизнеса. Особенно если он преимущественно живет в роли менеджера. В таком случае ему постоянно будет казаться, что компанию невозможно продать, потому что он изо дня в день видит ее работу изнутри и только и делает, что занимается текущими делами.
Ежедневная деятельность сотрудников любой компании заключается в решении разнообразных задач. Они не заканчиваются никогда. Именно поэтому большинство предпринимателей в конце концов зацикливаются на мелочах, уделяют чересчур много внимания текущим вопросам (т. е. занимаются микроменеджментом[28 - Микроменеджмент – тщательный, жесткий, постоянно осуществляемый и часто демотивирующий контроль работы, выполняемой сотрудниками (http://www.businessdictionary.com/definition/ micromanagement.html).]) и не видят полной картины – так называемого helicopter view[29 - «Вид с вертолета» (англ.)]. Немножко проясняется эта картина только тогда, когда сдаются квартальные отчеты, то есть всего четыре раза в год (хорошо, если эти отчеты вообще ведутся).
Собственнику достаточно один-два раза в год глобальный «вид с вертолета». Предприниматель должен оценивать результаты работы компании гораздо чаще – раз в месяц или даже в неделю. Наемный менеджер обязан смотреть на результаты практически ежедневно.
Взгляд предпринимателя, который ведет себя, как наемный сотрудник, «замыливается», он начинает уделять слишком много внимания ежедневным задачам. Это провоцирует «выгорание на работе». Владелец бизнеса перегорает и становится сам для себя наемным сотрудником, который стремится удержать статус кво. Ни к чему хорошему такая политика не приводит, а от одной мысли о продаже своей компании бизнесмена бросает в пот.
Что мы можем услышать из уст такого предпринимателя?
«Не хочу никого обманывать, кому эта компания нужна? Я бы и сам не стал ее покупать. Сотрудники у меня работают плохо, денег мы зарабатываем все меньше и меньше».
«Некогда мне продажей компании заниматься, где взять на это время? Еще и непонятно где искать покупателя».
«Если я озвучу на рынке, что продаю компанию, то в дальнейшем это может быть использовано против меня».
К сожалению, за подобными заявлениями всегда стоят не факты, а всего лишь эмоции, с которыми можно и нужно работать. Какие способы имеются в нашем арсенале?
Если вы уже оказались в подобной ситуации, нужно, во-первых, отбросить эмоции и взвешенно оценить имеющиеся факты: положение компании на рынке, наличие / отсутствие конкурентов, рентабельность, прибыль, возврат на вложенный капитал, профессионализм коллектива и т. д. Должно же быть что-то, на чем держится ваша компания?
Во-вторых, Вам просто необходимо распределить роли, то есть делегировать как можно больше полномочий опытным наемным сотрудникам. Если пока такой возможности нет, следует осознавать, что вы делаете это лишь временно. Иначе со временем втянетесь, научитесь «тянуть лямку» и передать ее никому уже не сможете (или не захотите).
Как и во многих других сферах жизни, в бизнесе надо думать наперед. Запуская свое дело, желательно заранее знать, кто именно будет им управлять. В идеале – это должен быть не сам владелец и не его родственник. Опытные предприниматели еще «на берегу» утверждают руководителей проектов и генеральных директоров компаний.
Профессиональные предприниматели сначала находят ключевых людей для бизнеса и только после этого запускают бизнес.
Итак, если вы делегируете всю рутину, у вас не будет никаких трудностей с выходом из бизнеса. Каждый бизнесмен со временем приходит к пониманию, что «выход из бизнеса» – это всего лишь профессиональный термин, в котором нет негативной коннотации. Это, как и «вход в бизнес», просто понятие, обозначающее определенный процесс. Можно войти в бизнес, основав его, а можно сделать тоже самое, купив компанию.
Выходить из бизнеса можно по-разному: продать предприятие, подарить, обанкротить, закрыть и потерять. Последний вариант неприемлем. Поэтому, прежде чем начинать дело, стоит внимательно изучить как войти в бизнес и как из него правильно выйти.
Но в жизни все с точностью до наоборот: те, кто запускает бизнес, часто занимаются этим с целью «просто заработать денег», а потом на месте разобраться, что и как делать. «Главное взлететь, а как сажать самолет – узнаем по инструкции».
Именно из-за такого подхода, из-за отсутствия подготовки к запуску бизнеса, и возникают все мифы и страхи, связанные с продажей компании. Размножаясь в голове бизнесмена, они ведут к тому, что он начинает заниматься самобичеванием, обесценивает себя и свои успехи в собственных глазах и глазах окружающих, снижает ценность компании.
Есть и другая крайность – неоправданное завышение ценности предприятия, особенно если предприниматель начинает ассоциировать свою компанию с самим собой. «Компания без меня ничего не стоит, ведь она – это я. Рано еще продавать».
«Я передам свое предприятие по наследству сыновьям, это дело всей моей жизни».
Есть ли у предпринимателей в России проблемы с делегированием? Они есть во всех странах мира. Владимир Герасичев[30 - Перейти черту: карьера или свой бизнес. – http://businesstalk.rbc.ru/article/2] (основатель тренинговой компании Business Relations) уверен, что это неизбежно. Предприниматели яркие и харизматичные люди, привыкшие брать на себя ответственность и работать по много часов в день. Поэтому, делегируя важные решения, они всегда сталкиваются с внутренним конфликтом.
Владимир Герасичев
Рубен Варданян
