скачать книгу бесплатно
В данном случае речь идет, прежде всего, о разделении юридических запросов в зависимости от их сложности и о направлении различных их видов соответствующим экспертам в юридической службе компании или внешним юристам. Об этом пишет известный футуролог юридической профессии Ричард Саскинд: “Я призываю к декомпозиции юридической работы на отдельные компоненты, выделяя, в том числе, рутинные и стандартные, которые должны выполняться более эффективными с точки зрения стоимости инструментами.... Это приведет нас к широкой практике применения оффшоринга, аутсорсинга, субконтратования, цифровизации, поскольку клиенты будут предпочитать это высоким гонорарам, которые они сегодня платят “дорогим” юристам, работающих в дорогих офисах”.[21 - https://thepractice.law.harvard.edu/article/speakers-corner-richard-susskind/ (https://thepractice.law.harvard.edu/article/speakers-corner-richard-susskind/)] Определение того, какие виды юридических задач, поступающих в юрслужбу, следует передать внешним юристам, какие стоит оставить внутри, но поручить молодым специалистам, какие целесообразно автоматизировать или вообще перестать выполнять, подготовка соответствующих предложений руководителю функции – в зоне ответственности Legal operations. При этом важно оговориться, что в данном случае операционный менеджер не распределяет конкретные задания по отдельным экспертам. Он создает систему и процесс такого распределения, вырабатывая оптимальные критерии для отнесения той или иной задачи к тому или иному эксперту.
Поддержка компетенции по управлению проектами
В жизни практически любой компании периодически происходят изменения. Они могут касаться организационной структуры, бизнес-процессов, используемых технологий. В ряде случаев эти изменения почти никак не влияют на юридическую службу, относясь к другим подразделениям. Иногда юристы в этих изменениях участвуют, обеспечивая их юридическую поддержку. Наконец, бывает, что юридическая функция лидирует во внедрении изменений, затрагивающих процессы всей компании. Например, при обновлении подхода к претензионной работе с контрагентами, при внедрении системы комплаенс, при организации мониторинга соблюдения антимонопольного законодательства и т.д. В таких ситуациях помимо профильных юридических знаний, юристам необходимо обладать навыками управления проектами. Функция Legal operations может выступать центром компетенции по развитию навыков project management в юридической сфере.
Как это может работать? Если у сотрудника юридической функции появляется идея что то изменить в процессах компании, в которых он участвует (а создание системы генерации таких идей – одна из важных задач лидера функции, о чем мы поговорим ниже), то он может обратиться к менеджеру по Legal operations с просьбой поддержать его проектную идею. Legal operations, обладая всей полнотой инструментария project management, может обучить юриста, обеспечив его всем необходимым набором техник, которые помогут внедрить изменения. Кроме того, хорошо зная компанию и ее ключевых лидеров, Legal operations поможет юристу учесть все неписанные принципы продвижения изменений в организации. Наконец, в ряде случаев Legal operations может поддержать юриста, инициировавшего важные изменения, в работе с другими функциями. Если функции Legal operations в компании не выделено, то все эти задачи ложатся на руководителя юридической службы, который в силу своей загрузки, как правило, не может уделять много времени на поддержку даже самых многообещающих идей своих сотрудников. Legal operations обеспечивает эту возможность, повышая вероятность успешного внедрения изменений, важных для юридической функции.
Кадровая работа и мотивация коллектива
Как в любой другой сфере интеллектуального сервиса, в юридической практике люди – это основной актив. Поэтому кадровая работа и повышение мотивации персонала – ключевые задачи руководителя юридической функции. В свою очередь, Legal operations содействует ему в ее выполнении, в числе прочего за счет настройки системы подбора наиболее эффективных и мотивированных сотрудников, разработки карьерных треков для высокопотенциальных юристов, контроля за балансом работы и личной жизни специалистов (так называемый work-life balance), развития программ менторства, подготовки преемников и помощников ключевых юристов компании.
Как это может выглядеть? Например, при приеме нового сотрудника в компанию, Legal operations могут обеспечить его так называемым buddy – опытным сотрудником функции, хорошо знающим организацию, который погружает новичка в незнакомую для него среду, знакомит его с ключевыми сотрудниками функции, представляет внутренним заказчикам, помогает сориентироваться в ИТ системах и т.д. Контроль реализации данной программы, ее развитие – среди возможных функций Legal operations. Если этим не занят операционный менеджер функции – этим будет должен заниматься руководитель юрслужбы. А если у него не хватает на это времени – новый сотрудник будет погружаться в работу компании гораздо дольше, теряя время, мотивацию и не создавая дополнительной ценности для организации, которую мог бы дать, будучи обеспеченным buddy.
Управление знаниями
Информация (знания) для юристов – это и средство, и основной продукт их деятельности. Создавая, но не сохраняя информацию в компании, юридическая служба теряет деньги, которые в нее инвестированы. В настоящий момент управление знаниями юридических служб в большинстве российских организаций находится на самой ранней стадии своего развития. Знания не систематизируются, у сотрудников юридических функций нет привычки и мотивации делиться получаемой информацией с коллегами и другими функциями, а уже созданная ранее информация (в форме заключений, позиций, комментариев) не используется повторно, поскольку ее невозможно найти в бесчисленных и никак не структурированных сообщениях электронной почты или в локальных папках на компьютерах сотрудников. Создание системы управления знаниями (knowledge management) на сегодня – одна из важных задач любой современной юридической службы. И Legal operations могут сыграть в этом важную роль. Как отмечается в обзоре CLOC, менеджер по Legal operations менеджер может содействовать созданию центров управления знаниями юридической функции, обеспечить последовательное реагирование и решения по типовым, ранее изученным функцией вопросам, организовать ИТ среду, в которой сотрудники функции могли бы делиться информацией, а также обеспечить сохранение данных в случае ухода сотрудников из компании. Об обучении юристов и персонала компании, как важной части Knowledge management, мы поговорим далее.
Как может быть организована функция Legal operations в юридическом подразделении?
Функционал Legal operations можно реализовать в нескольких форматах. Во-первых, его может полностью выполнять руководитель юридической функции. Другой вариант – рассредоточить функции операционного менеджмента среди нескольких сотрудников юридического блока (юристов и / или паралигалов), передав каждому отдельную зону ответственности. Наконец, третий вариант – выделить Legal operations в отдельную структурную единицу (одного сотрудника или несколько). У каждого из этих вариантов есть свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их:
Вариант организации функции Legal operations
Преимущества
Недостатки
Функция выполняется руководителем юрслужбы
Благодаря полномочиям и аппаратному весу руководителя службы, те вопросы функции LO, за которые он берется, решаются максимально оперативно.
В силу своей загрузки, руководитель юридического блока не может уделять LO достаточно времени, в связи с чем многие вопросы операционного менеджмента, требующие внимания и ресурса, остаются не закрытыми.
К тому же это достаточно дорогой вариант, если считать стоимость времени руководителя функции, которое он уделяет LO.
Функция рассредоточена между сотрудниками юрблока
Высокая мотивация юристов, которым доверен функционал LO. Для каждого из них это высокая ответственность и возможность проявить себя. Поэтому здесь каждому вопросу, который поручен отдельному юристу, будет уделяться достаточно много внимания и сил.
Это самый недорогой вариант организации функции Legal operations.
Не все можно распределить. Порой могут оставаться функции LO, которые некому поручить (особенно в небольших юрслужбах и при невысокой «престижности» задачи). Кроме этого, для эффективного внедрения изменений, связанных с Legal operations, у юристов может не хватать полномочий или опыта. Наконец, распыляя все функции LO среди нескольких юристов, руководитель функции может потерять в системности операционного управления.
Функция Legal operations выделена в отдельную структурную единицу
Прежде всего, это целостность стратегии LO. Все функции собраны у одного или нескольких сотрудников, которые ничем больше не занимаются. Это повышает скорость внедрения изменений, а также позволяет персонифицировать ответственность за их реализацию.
Стоимость у этого решения достаточно высока, поскольку в юридической функции в этом случае должен появиться отдельный сотрудник (несколько сотрудников), не занятый юридической работой.
Если посмотреть на текущую практику организации функции Legal operations в западных европейских компаниях, то мы можем наблюдать следующую картину:[22 - LEGAL OPERATIONS BENCHMARKING REPORT, BusyLamp: https://www.busylamp.com/legal-operations-benchmarking-report-2019/ (https://www.busylamp.com/legal-operations-benchmarking-report-2019/)]
Лишь незначительная часть юридических служб не выполняет функции по операционному управлению. Их доля не превышает 4%. В большинстве случаев роль Legal operations распределена между юристами, выполняющими также другие профильные задачи. Если использовать классификацию, приведенную в таблице выше, это второй вариант организации данной функции. В указанных странах функция Legal operations имеет такое оформление в 40-50% случаев. Следующим по распространенности является вариант с выделением одного операционного менеджера (в Германии так работает 30% опрошенных юридических служб, в Великобритании – 43%, в США – 22%). В некоторых случаях Legal operations менеджеров двое. И в незначительном числе наблюдений (вероятно, это наиболее крупные компании, прежде всего в США) их численность равна или более 3.
Согласно другому исследованию, проведенному CLOC, в США доля компаний, в которых функция Legal operations распределена среди юристов, составляет около 25%. В свою очередь, крупные корпорации имеют в юридической функции в среднем 14 операционных менеджеров, небольшие организации – в среднем 2. Лидируют по численности функции Legal operations компании из фармацевтической отрасли и из сектора биотехнологий, меньше всего операционных юридических менеджеров можно наблюдать в компаниях из тяжелых индустрий[23 - 2020 STATE OF THE INDUSTRY SURVEY, CLOC: https://cloc.org/blog/cloc-announces-the-results-of-their-3rd-annual-state-of-the-industry-survey/ (https://cloc.org/blog/cloc-announces-the-results-of-their-3rd-annual-state-of-the-industry-survey/)].
Кто может стать операционным менеджером юридической функции?
Операционный менеджмент пока не является частью образовательных программ юридических ВУЗов. На данный момент такая ситуация наблюдается как в России, так и в зарубежных странах. Поэтому стать операционным менеджером в юридической функции можно лишь нарабатывая нужные для этого навыки на практике, изучая профильную литературу (пока преимущественно на английском языке), обмениваясь опытом с коллегами из других компаний. При этом для входа в роль Legal operations менеджера можно не иметь специального юридического образования. Как показывает практика, выходцы из бизнес-функций могут привнести в операционное управление юрслужбы новые решения, которые сложно ожидать от юристов. В свою очередь, для юридических экспертов, желающих получить новый опыт и актуализировать свой профессиональный профиль, Legal operations management может являться привлекательным карьерным треком. Консалтинговая компания, специализирующаяся в области менеджмента юридических функций, BusyLamp, в одном из своих отчетов приводит следующий анализ преимуществ и недостатков кандидатов на позиции в Legal operations, имеющих юридическое и бизнес-образование[24 - GUIDE: BUILDING YOUR LEGAL OPERATIONS FUNCTIONhttps://www.busylamp.com/building-legal-operations-function/ (https://www.busylamp.com/building-legal-operations-function/)]:
Кандидаты с юридическими образованием
Кандидаты с бизнес-образованием
Знание о компании
Поскольку юристы, как правило, имеют доступ к наиболее конфиденциальной информации, присутствуют при рассмотрении ключевых вопросов развития организации, опытные сотрудники юридической функции обычно имеют достаточно глубокое знание о компании
Сотрудники бизнес-подразделений видят компанию с иной, нежели юристы, перспективы. Они лучше понимают основные драйверы развития компании, умеют работать с цифрами, характеризующими ее финансовое состояние, и, как правило, более кросс-функциональны, поскольку обладают финансовым или экономическим образованием, применимым в самых разных функциях компании.
Понимание юридических категорий
Хорошо понимает юридический ландшафт, что, безусловно, помогает более эффективно организовать операционное управление процессами юридической службы
Ввиду отсутствия опыта работы в юридической профессии, как правило, хуже ориентируется в правовой работе, что не помогает ему достигать цель ее оптимизации
Навык управления поставщиками юридических услуг
Имеет опыт управления юридическими фирмами в целях получения нужного для компании результата. Вместе с тем, как правило, не фокусируется на изучении рынка юридических услуг, в связи с чем может не видеть дополнительных инструментов повышения эффективности закупок юридических услуг
Может обладать хорошим опытом ведения переговоров с поставщиками различных товаров, работ и услуг, не будучи излишне «зашоренным» на юридическом рынке. Вместе с тем, за широкий охват рынка сервис-провайдеров он платит неглубоким пониманием бизнеса юридических фирм, упуская дополнительные возможности в переговорах с ними.
Навыки бюджетирования и финансового прогнозирования
Как правило, у юристов почти нет опыта в этой работе
В большинстве случаев выходцы из бизнес-подразделений хорошо понимают финансовые процессы компании и могут более эффективно управлять финансовой стороной жизни юридической функции.
Навыки анализа данных
Как уже отмечалось выше, анализ данных – не самая сильная сторона юристов. В большинстве случаев юридические эксперты слабо умеют оцифровывать правовые риски.
Как правило, имеет хороший опыт работы с цифрами, умеет делать сложные расчеты. В отличие от юристов, не использует Word для создания таблиц с данными (это шутка).
Фокус на эффективность
Как правило, для юристов эффективность не является ключевым приоритетом. Обычно их цель – это выявление и снижение юридических рисков компании. Если риск выявлен и снижен – работа выполнена, даже если ее можно было сделать дешевле.
В большинстве случаев для бизнес-подразделений принцип «doing more with less» – органичная часть их операционного фокуса. Поэтому у выходцев из бизнес-функций гораздо более развит навык выстраивания эффективной работы. Кстати, это одна из проблем юридических фирм, которые проигрывают в своей внутренней эффективности компаниям из Big-4.
Понимание технологий
Юридические службы никогда не были на передовой цифровых трансформаций. Юриспруденция слишком далека от информационных технологий и потому среди юристов не так много сотрудников, действительно, хорошо разбирающихся в Legal Tech.
Бизнес-подразделения, как правило, более цифровизованы, чем юристы, в связи с чем опыт работы с ИТ системами у их сотрудников выше. Такие системы, как SAP, 1С, Oracle, BPM, большинство других ИТ программ, развивались в рамках процессов, сопровождаемых бизнес-подразделениями. Юристы, как правило, пользуются лишь частью их функционала.
Управление изменениями, принятие рисков
Юристы минимизируют риски и не любят экспериментировать. И потому, как правило, они не движутся в авангарде изменений, проводимых в компании. Поэтому навыки управления изменениями в юридической функции не получают особого развития
Не имея внутренних ограничений, связанных с принятием рисков, бизнес-функции выступают лидерами изменений, проводимых в компании. Управление изменениями – один из ключевых навыков менеджеров бизнес-подразделений.
Как видно из данного сравнения, по большинству компетенций, важных для функции Legal operations, выходцы из бизнес-подразделений превосходят юристов. Вместе с тем, именно среди юридических экспертов можно найти наиболее мотивированных операционных менеджеров, которые в силу своего желания получить этот новый опыт, сохранив свою профессиональную актуальность, могут компенсировать большую часть западающих компетенций, необходимых для успешного операционного управления юрслужбой.
В этом плане интересен взгляд на практику. Платформа LawGeex в своем отчете Anatomy of a Director of Legal Operations привела результаты исследования 235 профилей операционных менеджеров юридических функций в социальной сети LinkedIn. По итогам анализа были выявлены следующие наблюдения:
71% операционных менеджеров имеют юридическое образование. Как правило, это бывшие юристы;
25% из них имеют степень МВА;
В 59% случаев роль операционного менеджера в юридической службе выполняет женщина;
В среднем до назначения на позицию операционного менеджера сотрудник работал в компании 6-7 лет;
Уровень оплаты главного операционного менеджера юридической функции крупной компании может находиться в коридоре между 200 000 и 300 000 долларов США в год.
Почему многие юристы хотят перейти на роль Legal operations? По словам юридического рекрутера Джулии Бруш, “многие юристы хотят от карьеры чего-то другого… Многие из них больше не желают заниматься чистой юриспруденцией. Для тех, кто при этом не хочет терять связь с правом, это отличный вариант. И, честно говоря, этот шаг дает им полномочия, которыми многие юристы никогда не обладали”[25 - https://blog.lawgeex.com/anatomy-of-a-director-of-legal-operations/ (https://blog.lawgeex.com/anatomy-of-a-director-of-legal-operations/)].
Клиентоориентированность юридической функции
Какие продукты создает юридическая служба?
В самом начале книги мы проводили аналогию между юридическим сервисом и магазином IKEA. Мы говорили о том, что и у IKEA, и у юристов есть бизнес процесс, который направлен на удовлетворение запроса клиентов. Удовлетворение данного запроса обеспечивается за счет предоставления ему определенного продукта. Именно за ним клиент идет в магазин и именно за ним он приходит к юристу. Вместе с тем, если для IKEA понимание того, что они продают продукты (товары), на которые есть спрос у клиентов, является очевидным, то юристы обычно не смотрят на свою работу в таком ключе. Как правило, они сфокусированы на процессе оказания юридических услуг, а не на их конечном результате. Это проявляется, в числе прочего, в том, что денежная оценка дается не в отношении того, что юрист передал клиенту по итогам своей работы, а в отношении часов, которые он потратил на оказание данной услуги. Лишь в редких случаях юрист соглашается отвечать за результат своей работы своим вознаграждением, получая оплату в рамках так называемого «гонорара успеха» (при этом зачастую все же обеспечивая себе минимальный уровень компенсации своих расходов).
Но что является продуктом в случае оказания юридических услуг? Обратимся к общей теории маркетинга. Изначально продукт определялся как предмет, созданный для продажи, обычно произведенный в рамках производственного процесса или в сельском хозяйстве[26 - https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/product]. Однако какое-то время назад такой консервативный подход начал меняться и категорию продукта стали связывать с общим ценностным предложением, предоставляемым клиенту. Так, на платформе VC.RU в одной из статей отмечается, что «Продукт – это не товар или услуга, которую Вы продаёте. Продукт – это Ваше ценностное предложение, направленное на решение важной проблемы Вашей целевой аудитории через выбранные каналы продаж».[27 - https://vc.ru/life/78252-metodologiya-produktovogo-podhoda] Ценностное предложение включает в себя не только материальный предмет или услугу («продукт» в узком смысле слова), но и общее впечатление от взаимодействия с продавцом, которое складывается у клиента.
Применительно к юридическим услугам, мы также можем рассмотреть продукт в двух указанных смыслах: как сам физический результат юридической работы (узкий смысл), или как общее впечатление клиента от оказанной услуги (широкий смысл).
Юридический продукт в узком смысле – это традиционная и понятная всем юристом категория. С первого курса университета, а далее на практике и на бесчисленных программах повышения квалификации юристов обучают готовить качественные документы, делать глубокий, всесторонний анализ правовой ситуации, выступать в суде. Многочисленные интернет-ресурсы переполнены материалом, обучающим юристов создавать юридический продукт именно в этом, узком смысле слова.
Вместе с тем, сегодня мы наблюдаем эволюцию ожиданий клиентов от приобретаемого ими правового сервиса. Все больший спрос начинает приобретать не столько юридический продукт в узком смысле слова, сколько качество коммуникации с клиентом при оказании юридической услуги, формирующей клиентский опыт. Это, если можно так выразиться, второе измерение юридического продукта. Если вчера заказчика вполне устраивал продукт, выдаваемый юристом в виде заключения, договора, доверенности, похода в суд, то сегодня, чтобы удовлетворить запрос клиента, имеющего выбор среди большого числа конкурирующих друг с другом провайдеров юридических услуг, нужно показать больше, чем просто знание закона или судебной практики. В недавно изданной книге «The client centered lawfirm»[28 - https://www.amazon.com/Client-Centered-Law-Firm-Succeed-Experience-Driven/dp/1989603327], посвященной модернизации подходов юридических фирм к работе с клиентами, содержится важное наблюдение: приобретая товар, мы, как правило, получаем удовлетворение не только от самого товара, но также от сервиса, которым продажа товара сопровождалось. Для нас это становится единым впечатлением от услуги. У нас может не быть претензий к новому IPhone, купленному в магазине, но если при продаже нас плохо обслужили – мы, вероятно, туда никогда не вернёмся. В свою очередь, такие компании, как Netflix, Airbnb и Uber не только изменили свои индустрии, но в целом повлияли на то, какой сервис потребители ожидают от других услуг. И та простота, с которой мы можем заказать себе отель, посмотреть новый фильм, вызвать такси, ожидается и от других услуг, в том числе от юридических[29 - Мой краткий обзор книги The client centered lawfirm можно найти в журнале Legal Insight: «Как сделать клиента довольным», Legal Insight, № 07, 2020;]. В последнем исследовании, проведенном компанией PWC[30 - https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/publications/consumer-intelligence-series/pwc-consumer-intelligence-series-customer-experience.pdf], отмечаются следующие тренды, демонстрирующие эволюцию влияния клиентского опыта на рынки:
За позитивные впечатления, получаемые при приобретении продукта, клиенты готовы платить 16% дополнительно к базовой цене продукта;
Примерно 33% клиентов не готовы возвращаться к фирме, в работе с которой они получили негативный опыт, даже если до этого они были к ней лояльны;
Скорость, удобство и дружественность сервиса, а также готовность персонала, оказывающего услугу, помочь клиенту, выйдя за пределы формальных требований, принципиально важны для 70% клиентов. Для клиентов, относящихся к поколению Z (рожденные в период с 1997 по 2012 годы), данные качества сервиса еще более важны;
Независимо от развития технологий, до 80% заказчиков при приобретении услуги хотят продолжать взаимодействовать с человеком, а не только с автоматическими системами;
Примерно 55% опрошенных клиентов отметили, что уровень предоставляемого клиентского опыта в большинстве компаний, оказывающих услуги, должен быть выше. Это говорит о наличии так называемого client experience gap, то есть потенциала для увеличения востребованности услуг, в том числе юридических, за счет повышения уровня клиентского сервиса.
В одном из исследований, проведенных компанией Clio, специализирующейся на развитии сервиса юридических фирм, сделано интересное наблюдение[31 - https://www.clio.com/wp-content/uploads/2019/10/2019-Legal-Trends-Report.pdf]. Чтобы оценить клиентоориентированность юридических фирм, присутствующих на рынке США, авторы исследования направили 1000 запросов по электронной почте и сделали 500 телефонных звонков в юридические компании, обращаясь к ним с вопросами, которые обычно задают впервые пришедшие клиенты. Ниже – результат проведенного опроса в части ответов на электронную почту:
Число
юридических фирм
Оценка
Критерии
0,5% (2 фирмы)
Отлично
Ответ был дан в течение 24 часов
Ответ был вежливым
Ответ был ясным и не сложным для понимания
Были даны все необходимые комментарии относительно вопроса и возможности помочь в его решении
Был дан подробный комментарий о процессе работы с фирмой в случае, если работа будет поручена ей
Были даны исчерпывающие пояснения относительно стоимости услуги и порядка ее определения
5% (20 фирм)
Хорошо
Ответ был дан в течение 24 часов
Ответ не был запутанным
Как минимум, на половину вопросов были даны необходимые комментарии относительно сути обращения клиента и возможности помочь в ее разрешении
Были даны некоторые комментарии о процессе работы с фирмой в случае, если работа будет поручена ей
Были даны некоторые пояснения относительно стоимости услуг и порядка ее определения
23% (93 фирмы)
Удовлетворительно
Ответ был дан в течение 24 часов
Ответ не был запутанным
