скачать книгу бесплатно
3. Если мы размещаем хороший текст премиум-вакансии на HeadHunter, то обычно приходит более ста резюме за неделю. Из них половина не подходит. Еще половина отсеется при прозвоне, исходя из стиля общения и детализации опыта. Из тех, кого пригласили на собеседование, примерно треть не доходит. На старте отдела продаж нам нужно от трех до восьми менеджеров. Берите людей в расчете, что один из трех «сольется» из компании достаточно быстро. В целом, этот процент сильно зависит от атмосферы в коллективе;
4. Понятно, что нужно учитывать опыт продаж, словарный запас, коммуникабельность, ответственность соискателя. Но важно еще примерять претендента на вакансию к коллективу и начальнику. Сработаются ли они? Пример из моей практики. Меня пригласили в компанию, в которой не был сформирован отдел продаж, а начальник отдела уже был назначен, и в продажах он не разбирался. Моя задача была подобрать ему сотрудников в отдел. Мне пришлось отсеивать часть соискателей, которые были слишком шустрые. Они бы подмяли под себя неопытного в продажах руководителя и, как следствие, работали бы тяп-ляп или даже воровали;
5. Я часто беру менее опытных, но со способностями к обучению и желанием продавать, перспективных продавцов. Далее обучаю их. Они не такие наглые по зарплатным ожиданиям и намного дольше остаются в компании. Если вы сами не умеете продавать или учить этому, то есть множество курсов и тренеров, куда вы могли бы отправить своих новобранцев;
6. На вакансию с маленьким окладом и большим процентом придут более работящие. Такие на собеседовании могут спросить: «Что мне нужно сделать, чтобы больше зарабатывать?». Другой тип менеджеров, коих большинство, не уточняя специфику компании и продаж, говорят: «У меня ипотека, вы мне должны платить минимум 50 тыс.». Со вторыми я не работаю.
7. Часто я беру людей с сильной потребностью в финансах, приезжих: они более активны и готовы работать больше.
Михаил Яненко-Базанов – внешне мистер Грей. Но его безоблачное прошлое не дает навесить на него этот ярлык. А так да. Он самый. Соучредитель колл-центра Сreative Сall Project, член делового клуба «Эталон», серьезно занимается кроссфитом, и по размеру обуви думается… Короче, идеальный. Страшно представить, сколько сердец разбил он вместе со своим партнером по бизнесу, разъезжая по конференциям. Какое счастье, что это не моя забота. Тогда какого фига я об этом пишу? Чемарина, давай по делу! Интервью с Михаилом было очень содержательным, честно сказать, это просто бомба. Основные рекомендации помещены в другой параграф этой главы, а здесь я оставлю интересный лайфхак от него.
Во время интервью Михаил дал мне «Уникуб» – головоломку в виде куба из множества мелких трехцветных кубиков. У них в колл-центре его используют для тестирования соискателей на должность менеджеров и руководителей подразделений. С помощью «Уникуба» там проверяют стрессоустойчивость, упорство, интеллект человека и т. п. «Обычно это происходит так. Я говорю, Наталия, вот посмотрите на этот куб внимательно. Можете его покрутить. Ваша задача – пересобрать куб в другом цвете. Сейчас он синий, вам нужно собрать его в красном варианте. Сколько времени вам на это понадобится? Менеджер смотрит, оценивает и говорит, например – 20 минут. Хорошо, время пошло. Мы не говорим ему ничего про вакансию, не спрашиваем про опыт, а сразу даем тест на ”Уникубе“.
Во-первых, вопросом, за какое время он соберет куб, мы хотим выяснить, насколько трезво человек оценивает свои возможности. Если он сказал за 30 секунд, а собрал за 10 минут, то мы понимаем, что если возьмем этого человека, то в будущем нам нужно будет умножать все его прогнозы на столько-то. Во-вторых, мы смотрим, каков он в процессе сборки: структурировано или хаотично собирает, все разнеся. Многие вообще отказываются собирать, и собеседование на этом заканчивается. Потому что если такого сотрудника взять, то он может оспорить потом любое твое решение. Бывают еще соискатели, которые не верят, что куб можно собрать. Ищут подвох. Это те люди, которые будут себя очень неуверенно показывать в будущем на рабочем месте.
Мы заметили по опыту, что хороший топовый сотрудник собирает этот куб за 4–6 минут. Это показатель, что голова варит хорошо. Если человек собирает быстро, то мы начинаем ”подливать масло в огонь“: ты сказал, что за 4 минуты соберешь, у тебя осталась одна минута, 30 секунд. Начинает ли он нервничать в этот момент или остается спокоен? Многие забывают, что снизу ”Уникуб“ тоже должен быть другого цвета. Они могут не спросить об этом в начале, а заметить в последний момент. Когда спрашивают, нужно ли пересобирать, чтобы и снизу был другой цвет, я отвечаю, мол, не знаю, сами решайте. И тут очень важный момент, что он решит: собирать по новой или оставить. Это показатель, любит ли человек доводить до конца начатое».
Помните Кларка Кента – супермена из фильма 80?х? Вот Евгений Орлан так же красив. А еще он один из лучших бизнес-тренеров-практиков в России, с 17?летним опытом в управлении продажами и переговорах. По крайней мере, так пишут СМИ. Евгений дал много рекомендаций по технике продаж в другой части главы, а насчет соискателей сказал одно: «Если на собеседование приходит человек, который не уверен в себе, я такого не беру на должность менеджера по продажам. Потому что гораздо легче какие-то технические моменты подтянуть, само умение продавать. А вот уверенность в себе – это то, что складывается годами».
Более подробно методы собеседования описаны мной в другой главе – «Подбор персонала». Они общие для всех видов должностей, в том числе менеджеров по продажам. Если вы задались вопросом найма, то эта информация будет вам большим подспорьем.
4.2. Организация и управление отделом продаж
Помните, я знакомила вас с Сергеем Гурником в прошлом параграфе? Его рекомендации легли в основу и этой части главы.
Когда речь идет об управлении продажами, то все вспоминают такие CRM-системы, как «Битрикс24» и amoCRM. Сергей Гурник и Мария Славянская рекомендуют именно «Битрикс24», так как он вмещает большое количество возможностей и частично бесплатен. Итак, для управления отделом продаж вам понадобится IP-телефония, CRM-система и знания, которыми поделился с нами Гурник ниже.
1. Для того чтобы составить скрипты продаж[8 - Скрипт продаж – это алгоритм беседы с клиентом, где на любые его вопросы или тезисы заранее приготовлены ответы. По сути, это набор речевых шаблонов или заготовок, учитывающий различные варианты поведения потенциального клиента и позволяющий менеджеру по продажам быстро ориентироваться в ситуации. Правильно составленные скрипты или сценарии продаж на 80 % повышают эффективность переговоров и ведут к заключению сделки.], я изучаю звонки лучших продажников компании. Если отдела до этого не существовало и изучать некого, то сажу новобранцев за звонки, и они делают их по максимуму в течение двух дней. За это время они выписывают все сложные ситуации, на каком вопросе клиент начал «сливаться» или где они сами теряются. Далее я пишу скрипт: на какой вопрос что нужно ответить и какие вопросы в какой момент задавать самому. Зазубривать скрипт я не рекомендую (хотя есть те, кто умеет говорить так, будто это не по скрипту). Обычно он просто много раз перечитывается, а затем главное – вести нить разговора в нужном направлении и лучше своими словами. Исключением являются отдельные самые мощные фразы, которые надо научиться говорить так, чтобы работало безотказно. Полезно самому сделать десяток-другой звонков, чтобы оценить реальную ситуацию.
2. Часто менеджеры пишут с грамматическими ошибками. Поэтому я советую делать шаблоны коммерческих предложений и писем клиентам для ответов на типовые возражения.
3. Кроме скрипта я разрабатываю «дорожную карту менеджера», как я ее называю. Если скрипт может занимать 3–10 страниц, то «дорожная карта» – это одна страница формата А4 (табл. 1). На ней схематично изображены наши действия при общении с секретарем и ЛПР. Это удобная напоминалочка про скрипт.
4. Поскольку у хороших менеджеров по продажам есть соблазн уйти потом с вашей базой и составить вам конкуренцию, то нужно обезопасить себя заранее. Во-первых, вся база клиентов должна быть только в CRM, оттуда ее своровать сложнее, нежели из Excel: у менеджеров закрыты права на выгрузку и удаление. Во-вторых, когда менеджер увольняется, срочно меняйте пароль на его почте и производите массовую рассылку по всем клиентам типа «я больше не работаю в этой компании, дальше вам нужно иметь дело с менеджером таким-то». В?третьих, закрывайте доступ к CRM при увольнении. В?четвертых, новый менеджер обязан в течение недели обзвонить всех ключевых клиентов, которых принял от старого, и познакомиться. В?пятых, уходящий менеджер должен получить расчет только после передачи дел. Принимающий дела менеджер должен задать все вопросы до расчета уходящего, и если вовремя вопросы не были заданы, то это его ошибка. Растолкуйте принимающему это заранее. При нормальном прощании мы делаем так: разрешаем недорабатывать две последние недели уходящему менеджеру, но в табеле их проставляем и оплачиваем, а он за это качественно и подробно передает все дела и отвечает на все вопросы.
5. Если говорить о мотивации отдела продаж, то скажу точно, что одна только материальная мотивация не работает. Очень важны здоровые отношения в коллективе, а организовать их помогает харизматичный лидер. Начальник отдела должен быть таким человеком, которому верят, уважают и готовы идти за ним. Каким образом это достигается? Я приучаю работников к умеренной демократии. Ко мне можно прийти с любой инициативой, я выслушаю и, если идеи разумные, то поддержу предложения работника. Им очень важно, чтобы их предложения услышали. Но не давайте садиться себе на шею, все же последнее слово за вами. Будьте объективным и адекватным руководителем. Я часто напоминаю своим: «Моя задача, чтобы вы начали максимально быстро зарабатывать себе и компании. Если вам что-то для этого нужно, подходите и говорите». Это сильно их психологически привязывает. Для многих хорошие отношения в коллективе являются гораздо большей мотивацией, нежели деньги, и они готовы работать именно у вас, даже если конкуренты предлагают условия немного лучше.
6. Я с новобранцами очень лоялен, первые два дня прям нянчусь. Слушаю его разговоры с клиентами, разбираю; вместе можем написать письмо, если у него не получается. Считаю, что вначале нужно объяснить, а потом уже требовать результат.
7. Ознакамливаем новичков с регламентами поэтапно, а не все в один день. Например, график работы мы выдаем только через три дня, когда они уже немного освоились. Там должна быть прописана ответственность за опоздание, пропуск без предупреждения и так далее. Но ключевые моменты по задачам и ответственности лучше упомянуть при общении на собеседовании, чтобы сотрудник был к ним предварительно готов, хотя и без детализации.
Помните бизнес-тренера Даниила Гуджева из главы по бизнес-процессам? Я продолжу этот параграф его рекомендациями.
1. Средний срок воспитания хорошего сотрудника внутри компании – полгода.
2. Не давайте сразу большую задачу, делите ее на мелкие подзадачи и проверяйте поэтапно. Иначе у человека может начаться паника, и тогда не ждите хорошего результата работы.
3. Помните про семь ключевых принципов работы любого сотрудника: правильно отобранный сотрудник при правильном обучении и правильной мотивации с правильно поставленной задачей, с правильным инструментом и правильной инструкцией при правильном контроле выполняет работу хорошо.
4. Текучка менеджеров по продажам – очень болезненный кадровый вопрос: на их обучение уходит много времени, они могут уйти с базой и прочее. Причин ухода много, но есть три ключевых разрушительных убеждения сотрудников, способствующих этому. Первое: «Моя заработная плата не зависит от количества выполненной работы». Здесь вам в помощь KPI. Они должны быть для всех сотрудников. Второе: «Мой руководитель меня не знает, ему не интересно, чем я живу, ему на меня наплевать». Когда вы взаимодействуете с сотрудником, учитывайте его психическое состояние и настроение в этот момент. По-хорошему, руководитель и сотрудник – это как отец и сын: интересуемся его успехами/провалами и помогаем ему достичь результата. Тогда он будет отдавать вам еще больше. Третье: «Компания коррумпирована». Это когда в компании есть любимчики начальника (родственники и прочие) и к ним особенное отношение. Правила, естественно, для всех должны быть одинаковые: ругаем и поощряем всех по заслугам.
5. Лучший руководитель не тот, кто жесткий или мягкий, а тот, кто выбирает разную тактику в зависимости от обстоятельств и поведения работника. Советую по этому поводу почитать книгу о системе ситуационного лидерства «Менеджмент организационного поведения» Пола Херси и Кена Бланшара.
6. Когда бывает вражда между отделами или между сотрудниками внутри отдела, руководитель делает вывод, что нужно их подружить, устроив корпоратив. На самом деле вражда возникает зачастую из-за того, что бизнес-процессы не налажены, нет нужных регламентов или они не соблюдаются. В этом нужно в первую очередь разобраться.
7. Насчет мотивации сотрудников пышными корпоративами скажу, что важен не сам масштаб праздника и подарок, а то, как он преподнесен. Важно отметить каждого и сказать пару добрых слов каждому сотруднику.
8. Когда ваш сотрудник с чем-то не справился, не спешите ругать его. Человек делает свою работу наилучшим образом, учитывая обстоятельства. Он не делает ее плохо специально. Помним семь принципов работы сотрудника? Так что ответственность за результат его работы лежит отчасти и на вас. Он в любом случае старался, поэтому вначале похвалите его за ту часть работы, которую он сделал хорошо. А после, указывая на ошибку, объясните, как он должен будет сделать в следующий раз.
Напоследок парочка рекомендаций от Кларка Кента в продажах – Евгения Орлана.
1. Если у руководителя нет навыков продаж, то он ими не должен заниматься. Нужно нанять менеджера или найти партнера, сильного в продажах. Понятно, что для микробизнеса всегда проблема в бюджетах на зарплату в том числе, а менеджера хочется хорошего. Поэтому можно заинтересовать менеджера не только зарплатой, но и опционами. Таким образом он получает и зарплату, и перспективу выйти в соучредители.
2. Момент разработки скрипта – основной, его нельзя сделать как-нибудь. Если вы не являетесь прокаченным в сфере продаж, то доверьте разработку скрипта профессионалам. Такие услуги предоставляют школы и коучи по продажам.
Таблица 1. Дорожная карта менеджера
4.3. Техники продаж
Для любителей практики этот параграф покажется самым интересным. В нем описаны рабочие приемы продаж от пяти экспертов. Начну с рекомендаций супермена Евгения Орлана. Если вы не поняли, почему я так называю эксперта по продажам, то вы не читали предыдущие параграфы главы. А надо было.
1. Клиентам нравится, когда вы задаете вопросы и готовы внимательно и по долгу их выслушивать.
2. Считается, чтобы стать профессионалом в какой-либо сфере, тебе нужно пройти 10 тысяч часов практики. Так и в продажах.
3. Чтобы что-то продать кому-то, нужно вначале «продать» это себе. К примеру, пылесос. Ты веришь, что он классный? Ты бы его купил? Если нет, то как ты его собираешься продавать? Продавайте тот продукт, к которому лежит душа и в пользу которого верите.
4. Если у вас розничный магазин, то я советую прочесть книгу «Нет, спасибо, я просто смотрю».
5. Для продаж, где предполагается время на переговоры, нужно обязательно прочесть книгу Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Это американский исследователь, который вывел закономерности, в какой последовательности нужно задавать вопросы клиенту, чтобы привести его к покупке. Вначале задаем ситуационные вопросы, чтобы понять, какая ситуация. Потом проблемные, чтобы понять, какие боли у клиента. Потом извлекающие, чтобы понять, насколько это важно для него и насколько он готов сейчас решить эту проблему. И в конце направляющие вопросы, чтобы направить его к возможному решению проблемы в виде покупки.
Отвлеку вас от рекомендаций Орлана на этом важном моменте. СПИН-продажи обсуждают все, кто занимается продажами, и чуть ли не у каждого эксперта есть свое видение того, что под ними подразумевается. По моему мнению, лучшее объяснение дал Евгений Колотилов – бизнес-тренер № 1 по продажам в России. Пример ситуационных вопросов: сколько лет на рынке? что продаете? с кем работаете? кто принимает решение? какой бюджет и т. п.? Многие менеджеры сразу после ситуационных вопросов начинают продавать. Но от этих вопросов клиент не получил никакой пользы, поэтому не готов купить. Второй этап – проблемные вопросы: с какой проблемой вы часто сталкиваетесь в бизнесе? в вашей отрасли часто возникают такие-то проблемы. Характерно ли это для вашей компании? Эти вопросы уже заставляют задуматься клиента. Пример: «Бывало ли такое, что ваши нынешние поставщики задерживали поставку оборудования?» Многие менеджеры начинают презентовать товар после этих вопросов. Но если клиент уже работает с кем-то длительное время, то, видимо, он готов мириться с этой проблемой. На этом этапе продавать рано. Следующий этап – извлекающие вопросы. Колотилов называет их вопросами о последствиях. Они нужны, чтобы сделать проблему для клиента более явной и требующей срочного решения. Вы начинаете рассуждать с клиентом, что будет, если он продолжит сотрудничать с вашим конкурентом. Пример: «А может быть такое, что ваши поставщики не привезут вам вовремя оборудование к мероприятию, которое будет 20?го числа? Что тогда будет? Мероприятие состоится?» Последний этап вопросов – направляющие. Пример: «Как бы вы себя ощущали, если бы все оборудование всегда приходило заблаговременно?» И только после этого этапа, когда клиент ответит что-то типа: «Мне было бы намного спокойнее и удобнее, если бы оборудование приходило заранее», – вы презентуете свой продукт.
6. Каждому менеджеру по продажам нужно прочесть книги «Сначала скажите ”нет“» Джима Кэмпа и «Продай себя дорого» Джо Джирарда. Последний пишет о том, как важно оставить о себе положительное впечатление, даже если покупка не произошла. Тогда в следующий раз, когда клиент будет готов купить, он купит именно у вас. Джо рассылал всем клиентам открытки на Новый год с напоминанием, что тем причитается бонус, если они его порекомендуют.
7. Когда начинаете продавать и уже выяснили проблемы и потребности клиента, полезно задать вопрос, на который нелогично было бы ответить «нет». Пример: «А интересно посмотреть такой инструмент, который позволил бы вам вместо месяца за две недели закрывать вакансию, причем сэкономит 20 % бюджета?»
Кстати, Владимир Маринович пользуется техникой «Три да». Задаете подряд три вопроса, на которые клиент точно ответит «да», и дальше делаете предложение, связанное с этими вопросами. Например, вы хотите, чтобы ваши менеджеры продавали на 300 % больше? Да. Вы хотите, чтобы ваша реклама приносила вам в несколько раз больше прибыли? Да. Вы хотите наладить работу в компании так, чтобы все работало исправно без вас? Да. Тогда вам нужно прочесть книгу Наталии Чемариной «Продвижение бизнеса в России».
8. Во время холодных продаж по телефону, когда время ограничено и нужно быстро прийти к какому-то результату, мы ставим клиента перед «выбором без выбора». Например: «Вам завтра перезвонить или в среду?», «Вы сами передадите письмо директору или мне выслать ему напрямую?» Здесь не предполагается вариант ответа, который был бы невыгоден вам.
9. Есть пять ключевых этапов продажи: установление контакта, выяснение потребности, презентация решения, работа с возражениями и закрытие. Для первого этапа используют прием ice-breaking (от англ. разбить лед). Во-первых, ты при встрече должен обязательно улыбнуться, во?вторых, начать общение с какой-либо простой темы, не сразу о делах. Некоторые делают ice-breaking очень наигранно, притянуто за уши. Поэтому продумайте и отрепетируйте свой прием заранее. Что вы скажите? Например: «Знаете, я пока к вам шел, заметил…», «Так здорово, что мы именно сегодня смогли встретиться, потому что…». Важно наладить личный контакт, достаточно 2–3 минуты.
10. Продавец как актер: у него должен быть сценарий, но он не должен читать по бумажке. Когда вам читают по бумажке скрипт, это заметно. Вы не купите у такого продавца. Нужно вживаться в роль.
11. Обычно на входящих звонках сидят менеджеры, которые вообще не продают. Они привыкли просто отвечать на вопросы клиентов и спокойно их отпускают, не доводя до продажи. Задача же хорошего менеджера самому задавать побольше вопросов, чтобы выяснить истинную потребность клиента и порекомендовать ему самый подходящий для него вариант. Так он покажет себя экспертом, а люди хотят покупать у экспертов.
12. Когда вы выяснили потребности, узнаете, на какую сумму ориентируется клиент. Например, он отвечает, что на 15 тыс. рублей. Тогда вы предлагаете ему два товара на выбор: за 15 и за 17 тыс. рублей. Второй немного дороже, но лучше. Не предлагайте альтернативный вариант, который гораздо дороже, пусть это будет разница в 10–15 %.
13. В начале телефонной продажи обязательно узнайте имя человека и периодически (не часто) называйте его по имени в процессе разговора. Это сближает.
14. Если клиент позвонил или пришел сам, то у менеджера складывается обманчивое впечатление, что он уже готов купить у вас, и поэтому менеджер не проявляет инициативу. Менеджер всегда должен брать инициативу в свои руки, чтобы клиент сделал выбор в его пользу – предложений на рынке много. К примеру, вам позвонили с Интернет-магазина дверей десять человек за день, а купили – всего три. Остальные семь куда делись? Им ведь тоже дверь нужна была. Правильно. Купили у ваших конкурентов.
15. Старайтесь говорить о цене с клиентом в самом конце, когда уже прошли по СПИНУ и презентовали товар. Но если клиент спрашивает цену сам, то называйте диапазон от самой низкой до самой высокой. Это не даст вам спугнуть клиентов с разным достатком. К тому же таким образом вы переходите к СПИНУ. Пример: «Наш сервис стоит от 5 до 25 тыс. руб. Это зависит от количества подключенных функций. Подскажите, для каких целей вы хотите использовать сервис?».
16. В конце разговора с клиентом не забудьте про его цель – продажу. Вы должны закрыть сделку, побудив человека к действию. Пример: «Продиктуйте, пожалуйста, свой адрес для доставки», «Как вам удобно оплатить: через карту или наличными?», «Куда вам отправить счет?».
17. Не давайте клиенту бомбардировать себя вопросами. Ответил на его вопрос и задаешь встречный. Каждый смысловой блок должен завершаться менеджером. Например: «А есть платья в наличии?» – «Да. А какой фасон вас интересует?» – «Приталенное в деловом стиле». – «Сейчас помогу вам подобрать. Какой цвет предпочитаете?»
18. Во время переговоров вашу энергетику чувствуют. Важно не показывать страх. Если клиент зол, его необходимо успокоить. Этому помогают плавные жесты во время разговора и фразы типа «Давайте по порядку, в начале познакомимся, обсудим, что мы можем сделать».
19. Технологии НЛП работают, если их правильно применять. Многие слишком буквально воспринимают рекомендации. К примеру, техника «отзеркаливание». Когда неопытный переговорщик начинает повторять за тобой твои движения, то это очень явно и неестественно. Я всегда за естественный процесс ведения диалога. Используйте «отзеркаливание», но постепенно, незаметно переходя из своей позы в позу собеседника.
20. Во время продаж ты должен быть уверен в себе и расслаблен, стоять или сидеть в удобной позе. Если встречаетесь на территории клиента, то выбирай место, на котором тебе будет удобнее сидеть во время переговоров. Старайся сесть не близко друг напротив друга, а чуть-чуть боком, чтобы не было прямой конфронтации. Если вам указали на место, которое вам не нравится, аргументированно мягко откажите: «Вы не против, если я поближе сяду? Так нам будет проще вести коммуникацию».
Перебью два больших блока рекомендаций экспертов по продажам лайфхаком от Артема Козлова. Помните, я рассказывала о нем в главе по бизнес-процессам? Артем сказал, что их скрипт напичкан хитростями. Одна из них – искусственный спрос. Когда звонит клиент и интересуется проведением мероприятия на определенную дату, менеджер удивленно говорит, что он уже седьмой, кто хочет провести день рождения для ребенка в этот день. Так они создают ажиотаж и стимулируют клиента скорее купить.
Дмитрий Андреев. М-м-м. Партнер Михаила Яненко-Базанова по бизнесу. Вместе они успешно развивают свой колл-центр Сreative Сall Project и комплексы у остальной части мужского населения. Это настолько яркие ребята, что их можно снимать без софитов… и без одежды… Что-то я увлеклась. Ниже приведу рекомендации от Дмитрия.
1. Если вы собираетесь продавать по телефону товар с сомнительной репутацией, то не называйте его, пока не вызовите жгучий интерес у клиента к этому товару. Когда мы продавали посещение стриптиз-клуба, мы не говорили, что это стриптиз-клуб. Мы называли это «переговорная комната со стопроцентным шансом закрытия сделки». Целевая аудитория – топ-менеджеры и директора. Мы продавали им не посещение клуба, а инструмент для успешных переговоров. И только когда клиент очень просил нас сказать, что это за переговорная комната, мы высылали к нему курьера с приглашением.
2. По большому счету в продажах два подхода: идти от товара и идти от клиента. Первое – это когда мы продаем, описывая товар, его конкурентные преимущества, уговариваем купить. Впариваем. Этот метод работает, но хуже, чем второй. Идти от клиента – значит ориентироваться на его потребности, боли. Здесь СПИН-продажи вам в помощь.
3. Правильное использование СПИНа поможет избежать возражений клиента. А если они все же появятся, то это будут истинные возражения. Есть еще ложные возражения, типа «дорого», «нет времени», «неинтересно» и т. п. Их, не задумываясь, используют клиенты, чтобы побыстрее от нас избавиться. Избежать ложных возражений поможет, как уже сказано выше, СПИН и ваше умение вызвать у клиента интерес с первых же секунд разговора. Истинные же возражения обусловлены логически, и с ними проще работать. На том этапе, когда они появляются, уже выстроена коммуникация с клиентом, и вы можете обсуждать варианты сотрудничества, компромиссы.
4. Многие забывают про старых клиентов. Если вы на рынке уже более двух лет, то у вас скопилась хорошая база людей, которые у вас что-то когда-то купили. Обязательно напомните им о себе. Наверняка у вас есть новости в виде акций, новинок и прочее. Мы обзваниваем свою базу один раз в полгода и каждый раз находим клиентов.
5. Существует не менее двадцати способов обойти секретаря и прорваться к ЛПР. Но это все фигня по сравнению с нахальной фразой: «Соедините меня с директором». Здесь есть нюансы: оператор-новичок это не сделает – у него еще непоставленный голос. Самое главное в этом трюке – уверенность. Нужно говорить с секретарем, как будто ЛПР ваш хороший знакомый или друг, с которым вы постоянно общаетесь на «ты». Еще пример: «Директор еще не убежал? Соедините».
6. Зачастую секретари соединяют с ЛПР, только если вы можете назвать его имя и отдел. Если вы знаете, какой отдел вам нужен, но не знаете имя ЛПРа в нем, то хорошо работает такой трюк. «Соедините меня с Натальей из отдела маркетинга». – «А у нас нет Натальи». – «Я полгода назад вам звонил и разговаривал с Натальей. Может, она уже не работает. Подскажите, кто сейчас отвечает за такие-то вопросы?» – «Екатерина Ивановна». – «Ну соедините с ней». Понятно, что мы не знаем, есть ли в отделе Наталья. Мы говорим имя наугад.
7. Еще один хороший способ обхода секретаря: «Поступила заявка от вашей организации, но, к сожалению, не указали, кто ЛПР. Интересовались закупкой строительного инвентаря. Подскажите, пожалуйста, кто это может быть?» То есть берем в союзники секретаря. Очень часто они отвечают: «А! Так это Иван Иванович». – «Спасибо, девушка, соедините меня с Иваном Ивановичем».
8. Важный момент. Тот, кто звонит, должен чувствовать себя круче, статуснее привратника. Представьте, что вы сидите с бокалом дорогого виски, сигарой и вальяжно разговариваете. А с ЛПРом уже говорим на равных.
9. Прежде чем презентовать продукт, мы говорим: «Позвольте задать несколько вопросов, чтобы наш разговор стал более предметным и конструктивным». Дальше мы задаем вопросы по СПИНу и проводим презентацию. Все это за две минуты по телефону. За это время ЛПР еще не успевает устать, у нас происходит именно диалог.
10. В этот диалог нужно обязательно включить вопрос, связанный с вашим УТП. Если оно есть, конечно. Например, если у вас самая быстрая доставка, то спрашиваете: «Ваш текущий поставщик как быстро доставляет вам товар?» – «Через неделю». – «А было бы удобнее быстрее?» – «Да». – «У нас доставка на следующий же день, а стоимость та же. Давайте попробуем?»
Прошу обратить внимание, что здесь Дима пошел не по классическому СПИНу и не задал извлекающие вопросы.
Следующий большой блок рекомендаций по продажам будет от Сергея Гурника.
1. В продажах часто используют техники НЛП. Например, когда говорят о чем-то как о само собой разумеющемся: «Прежде чем мы подпишем договор, я готов ответить на ваши вопросы, если они у вас еще остались». Здесь подписание договора – неизбежное событие, мы даже не допускаем мысли о том, что он может быть не подписан.
2. Еще одна техника из НЛП – «смысловые склейки». Пример: «Часто люди, которые занимаются подкастами и развивают навыки интервью, хорошо проявляют себя в переговорах и успешно считывают собеседника». И дальше я делаю паузу и потом говорю: «Знакомьтесь, вот Наталия, она занимается подкастами». Два предложения, которые были сказаны по отдельности, но они склеились в один смысл: «Наталия хорошо проявляет себя в переговорах и успешно считывает собеседника».
3. Когда продажа идет через письмо, то также, как и в устной продаже, нужно сразу подготовиться к возражениям клиента. Для отдельно взятой ниши их в 90 % ситуаций не более 10. Вы знаете, что их может смутить, и прописываете это в первом же коммерческом предложении (КП). К примеру, у вас дорогой продукт и в КП вы пишите: «Понятно, что есть абсолютно разные цены на рынке, но это напрямую связано с качеством комплектующих. Мы как раз отличаемся высоким качеством». Прочитав такое письмо, у клиента этот вопрос уже снимается.
4. Если вы работаете в дешевом сегменте, то цену можно не утаивать, а если товар дорогой, то ее нужно называть как можно позже. Есть разница между ценой и ценностью товара. Пока клиент не увидит ценность для себя в вашем продукте, ему любая цена покажется высокой. Чем больше ценности вы сможете показать клиенту, тем легче он расстанется с деньгами.
5. Есть несколько алгоритмов работы с возражением клиента: «Дорого». К примеру, мы продаем машину, и клиент говорит: «Дорого». Тогда мы спрашиваем: «А что именно дорого? Комплектация или обслуживание?» Так у нас есть возможность перекинуть на какие-то другие варианты. Если клиент говорит: «В целом дорого», то мы парируем: «А с чем вы сравниваете?» Он отвечает, мол, что сравнивает с похожими моделями другой марки. Здесь менеджер должен собрать все свои знания и объяснить клиенту о преимуществах именно вашего автомобиля и недостатках тех, с кем он сравнивает. Аргументированно обусловить цену ценностью.
6. Еще одна уловка с ценой, которую используют продажники. Если они понимают, что клиент неопытный, то взвинчивают цену хоть на 50 %. Если клиент купит по этой цене – супер, если станет говорить, что слишком дорого то: «Ой, подождите. Давайте сравним. Может быть, я не на ту позицию кликнул. О да, точно. Извините, это я не туда посмотрел». Или еще: «А какие вам дали цены в другом месте?» И ты уже знаешь, на какую цену ориентироваться и называешь чуть ниже той, что предлагает твой конкурент. Желательно не просто скинуть цену, а аргументировать это, например: «Так у нас же цена включает доставку! Извините, я забыл это указать в письме».
7. Как обходить ложное возражение типа «Мне это не надо». Если клиент не хочет покупать, то задача менеджера во что бы то ни стало продолжить разговор. Потому что если ты продолжишь разговор, то у тебя будет шанс продать. Для этого хорошо работает провокация, какое-нибудь бредовое сравнение. Пример: «Добрый день, Наталия, меня зовут так-то, я предлагаю косметику». – «Спасибо, не надо». – «Наталия, если бы я вам сейчас в мае елку предлагал, то это было бы неуместно. Но вы девушка и наверняка пользуетесь косметикой. Давайте я буквально за одну минуту расскажу вам о своем предложении. Если вам будет неинтересно, мы не будем терять время, но я уверяю, что будет интересно».
8. Как обходить возражение типа «Пользовался я вашим товаром, знаю, не понравилось». Здесь есть два варианта. Первый: признаешь вину и говоришь, что сейчас все по-другому, все косяки исправили и готовы дать скидку в качестве компенсации за прошлое. Призываете попробовать и убедиться в том, что сейчас продукт безупречен. Второй путь: сделать акцент на себя: «Наталия, в тот раз с вами работал другой менеджер. Я, как ваш персональный менеджер, возьму заказ под личный контроль. При любом вопросе набирайте меня, я все решу. Гарантирую, что все будет четко». Для неопытных менеджеров, которые сталкиваются с такими возражениями, нужно ставить задачу минимум – узнать, что же все-таки произошло. Почему клиенту не понравился товар? Эта информация очень важна для бизнеса в целом.
4.4. Колл-центр у себя и на аутсорсинге
Этот параграф состоит из рекомендаций владельцев колл-центра, название которого я не спешу упоминать в третий раз, чтобы не вызвать подозрения в рекламе. Итак, чтобы наполнить параграф, я выжала до капли мистера Грея (Михаила Яненко-Базанова) и его партнера – Дмитрия Андреева, «обследовав все углы красной комнаты».
Дима привлекателен во всем: креативный ум и безупречный стиль. Рядом с ним всегда чувствуешь себя недостаточно ухоженной. Укладка волос, бороды и даже усов. «Как dandy лондонский одет». На интервью мы обсуждали ситуацию, когда у предпринимателя есть штат сотрудников, которых он хотел бы загрузить обзвоном. Как это сделать? Как организовать кол-центр (КЦ) для своих нужд на своей территории?
1. Загружаем в Excel контакты для обзвона. Хотя бы 1000 номеров. Тот, кто делает обзвон, не должен тратить время на поиск контактов, он должен без перерывов звонить. Можно заказать собрать базу на фрилансе, а можно купить готовую. Просто гуглим, например, «купить базу медицинских центров» – и вуаля. Базами физлиц тоже торгуют в Интернете. Это могут быть базы банков, ГИБДД и пр. Но можно вытащить номера самим из площадок типа «Авито», HeadHunter, Superjob, из разных соцсетей. Для этого вам понадобится специальный парсер. Парсер – это программное обеспечение для сбора данных и преобразования их в структурированный формат.
2. Далее вам нужно разработать скрипт для обзвона. Он будет в виде блок-схемы. Пишите скрипт, основываясь на том, что у вас обычно происходит во время звонка. Не нужно ничего фантазировать. Берете часто задаваемые вопросы и возражения клиентов и вносите их в скрипт; добавляете правильные ответы на эти вопросы. Предусмотрите все наиболее частые возражения, их не более десяти. Получится несколько веток разговора, например: позитивная, негативная, возражения. Классический вариант оформления скрипта – это файл в Microsoft Word с гиперссылками. Кликаем на вариант ответа клиента и переходим к следующему блоку. Мы же используем Excel. У нас есть отдельный блок «Возражения», который находится всегда на виду, для этого не надо нажимать на гиперссылку, он на той же вкладке, что и основная ветка разговора (рис. 4).
3. Следующий этап – это обучение оператора. Проводите с ним ролевую игру. Вы изображаете ЛПР. Если все успешно, то отправляете на настоящий обзвон. Как правило, одного дня достаточно, чтобы понять, способен ли человек на такую работу или нет. Уже на третий день он становится полноценным оператором.
Партнер Дмитрия по бизнесу, Михаил, высказал смелое мнение, что эффективность обзвонов своими сотрудниками будет выше, чем у КЦ на аутсорсинге. Потому что это сотрудники, которые максимально вовлечены в ваш продукт и компанию. Но чтобы наладить работу своего корпоративного КЦ, желательно обладать профессиональным программным обеспечением (ПО), как в настоящем КЦ. Пример такого ПО – Infinity.
Для чего вообще нужно ПО и как оно устроено? Оператор не тратит время даже на набор номера. Он запускает программу, в нее уже загружена база с номерами телефонов и скрипт. Программа одновременно начинает набор нескольких номеров из базы – кто первый возьмет трубку, с тем и будет разговор оператора. Все остальные номера сбрасываются и уходят в конец очереди. Этот принцип называется предиктивный обзвон. Использование такого ПО в десятки раз экономит время оператора, а значит, звонков в день будет совершаться больше (250 по статистике Мишиного КЦ), соответственно, и продаж тоже больше. Кроме этого, ПО имеет систему аналитики. Там отражается длительность разговора оператора, средняя длительность заполнения анкеты, простои и т. п. Все это сводится в отчет по каждому оператору в конце дня.
В интервью Михаил дал множество рекомендаций, которые помогут собрать КЦ у себя. Перейду к ним.
1. Бытует мнение, что основная проблема, с которой сталкивается КЦ, – это текучка кадров. Это не так. Основная проблема заключается в наборе людей. Непросто найти человека, который готов каждый день делать 250 звонков, поэтому должна быть широкая воронка при наборе. Т. е. мы рассматриваем большое количество резюме и приглашаем на собеседование много человек. Этим занимается отдельно взятый сотрудник. Конверсия примерно следующая: обзваниваем 30 человек, резюме которых нас устроило, чтобы услышать, какие они в разговоре; после отсева на собеседование приходит десять из них; а успешно собеседование проходит около пяти. Дальше эти счастливчики 2–3 недели обучаются. В течение этого времени большинство сами сбегают, поняв, что они не тянут, не их история. В итоге остается один, максимум два оператора.
2. Насчет того, как оплачивать труд оператора. Делите заработную плату на три части. Первая – это оклад, который оператор получит в любом случае. Вторая часть – это сервисный бонус, который выплачивается полностью, если оператор не сделал ошибок за месяц. У нас есть шкала с «весом» ошибок или, так сказать, их «ценой». Допустил ошибку – получил урезанный сервисный бонус. Третья часть зарплаты – бонус за результат. Он начисляется операторам, которые работают на холодных звонках. На каждом проекте выставляется свой план по положительным результатам: количество назначенных встреч, совершенных звонков, полнота собранной информации и т. п.
3. Оператор при обзвоне сталкивается с большим количеством психологических трудностей, испытывает стресс и страх. Во время тревожного состояния эффективность работы сильно падает, да и не протянет он так долго на этом месте. Есть метод, который помогает избавиться от страха отказов. Мы говорим оператору, чтобы он сегодня начинал свой разговор с клиентами с фразы: «Добрый день! Меня зовут Михаил. Я начинающий оператор колл-центра и я очень боюсь отказов. Пожалуйста, откажите мне максимально жестко». После этого три варианта развития событий: кто-то скажет: «Нам ничего не надо» и повесит трубку, кто-то будет резко негативить, а третьи могут «включить мамочку» и начать помогать оператору, предлагая переключить его на директора. Проблема в том, что операторы воспринимают отказ как личный провал. Но это не правильно. Отказы – это неизбежность, с которой нужно смириться. Том Хопкинс – признанный мировой авторитет по техникам продаж – придумал замечательный метод борьбы со страхом отказов. Он ставил операторам-новичкам в план не продажи, а отказы. Например, принести за первую неделю 1000 отказов. На табличке с 1000 ячеек ставим галочки. Логика в том, что, обзванивая, не боясь отказов, операторы не испытывают стресс и делают много звонков. Это неизбежно приводит к продажам.
4. Еще одна проблема, с которой сталкиваются операторы новички, – это «деревянное» чтение по скрипту. Всегда слышно, когда человек читает текст, не пропуская через себя. Таких не выслушивают, бросая трубку. Для решения этой проблемы мы периодически устраиваем конкурс. Необходимо за 30 минут сделать диалог по скрипту с максимальным количеством слов, которые мы дадим. И это набор очень интересных слов, к примеру: шуба, канарейка, Маугли, фонарь и т. п. В диалоге это звучит очень комично: «Иван Иванович, да вы как богатая канарейка будете на лидах сидеть. Вы сможете потом даже шубу своей жене каждый месяц покупать от такого объема продаж». После таких конкурсов операторы начинают творчески мыслить и говорят уже свободно, своими словами, но придерживаясь канвы скрипта.
Далее Михаил дал полезные рекомендации для тех, кто хочет обратиться за обзвоном в профессиональный колл-центр.
1. Если вы ищите КЦ для сотрудничества, то нужно трезво оценивать бюджет кампании, масштаб проекта. Если его стоимость полмиллиона, то не обращайтесь в КЦ среднего или низкого уровня. Вам нужен крупный игрок. И наоборот, если задача небольшая, то ищите средний КЦ. В противном случае вы будите разочарованы. Ведь даже если крупный КЦ возьмется за бюджетный проект, он ему будет мало интересен и качество пострадает. Для ориентира, средние КЦ – это те, которые находятся на рынке примерно пять лет, обладают штатом около 100 человек и профессиональным программным обеспечением для КЦ.
2. Также при выборе КЦ обращайте внимание на его профильность. Бывает, что КЦ узкоспециализирован и заточен только на горячие линии или, наоборот, только на исходящий телемаркетинг.
3. Очень важный момент, к которому нужно быть готовым, если заказываете холодный обзвон у КЦ. Качество лидов другое, с ними нужно работать не так, как с входящими звонками. А менеджеры заказчика, которые привыкли сидеть на входящих звонках, не умеют работать с таким «материалом». Из-за этого очень часто труды КЦ идут насмарку. Поэтому важно подготовить менеджеров. Когда они имели дело с входящими звонками, им нужно было больше молчать, слушать и стимулировать клиента рассказывать. А при холодном обзвоне, наоборот, менеджер должен очень много говорить, быть более активным и настойчивым.
Рисунок 4. Фрагмент скрипта колл-центра
5. Финансы компании
Ой, какая серьезная глава для больших дядь и «соболиных» теть. Шучу. Какая бы ни была ваша компания, хоть мизерное ИП, вам нужно разбираться в финансах. Элита Смайл сказала, что это не так сложно, как обычно думают предприниматели. Элита – финансовый эксперт с опытом более 20 лет ведения собственного бизнеса в разных сферах. Была соучредителем в крупнейшей брокерской компании в 1994 году, инвестировала в ночные клубы, приватизировала крупную транспортную компанию, купила с партнерами завод по производству стеклопакетов. Ниже я перескажу вам то, чем поделился этот опытнейший эксперт.
