скачать книгу бесплатно
3. Предложите Харламову ваши варианты дальнейшего развития его бизнеса.
Москва, как много в этом слове…
Дмитрий Николаевич Симонян, генеральный директор крупного российского предприятия, вышел на улицу. Солнце как будто улыбалось своими теплыми лучами с высоты безоблачного неба. Ветер налетел новым энергичным порывом, подхватывая с газона прошлогодний сор и пыль. В этом стремительном облачке мимо пролетел большой лист газеты, с которого, как будто оглядывая все вокруг, смотрел портрет очень серьезного человека. Через мгновение обрывок газеты упал в большую весеннюю лужу, и серое мокрое пятно стремительно растеклось по всей ее поверхности. А вокруг на пока еще совсем голых деревьях щебетали птицы, звонко журчали веселые ручейки. «Ну, вот и весна! – подумал Дмитрий Николаевич. – Наверно, кто-то сейчас отдыхает, читает книги, а может просто гуляет по улицам, глядя в небо и ни о чем не думая. Но, похоже, это не для меня, я должен решить проблему. Просто обязан найти выход…»
Вчера Семен Михайлович Зайкин, директор московского представительства ОАО «Промтей», оставил на столе Дмитрия Николаевича заявление об увольнении по собственному желанию. В короткой беседе он объявил, что не готов вернуться обратно в Санкт-Петербург, как ему было предложено руководством компании. Для него принципиальным является продолжение работы в московском представительстве. Что ответить Семену? Это был не простой вопрос для Симоняна.
Зайкин работал в компании давно. Он пришел в 1994 г. на позицию продавца и своей обстоятельностью, спокойным, рассудительным характером достаточно быстро завоевал доверие руководителя. С клиентами Семен Михайлович вел себя доброжелательно, всегда был достаточно открыт и общителен. Многие клиенты весьма лестно отзывались о нем. Также Зайкин имел положительные характеристики и от своего прежнего руководства, где он работал старшим мастером производственного цеха. Это, собственно, и послужило поводом для назначения Семена Михайловича руководителем отдельного направления компании.
На этой позиции Зайкин, по общему мнению, также действовал достаточно успешно. И когда в 1996 г. было принято решение открыть представительство компании в Москве, никто не сомневался, что именно Семен Михайлович является наилучшей кандидатурой. Сам Зайкин тоже был рад проявить себя на этой новой и сложной работе. Несмотря на некоторые сомнения жены по поводу переезда в столицу, быстро собравшись, он уехал в Москву один. В течение месяца он нашел для представительства подходящее помещение и заключил договор аренды. Начали обживаться, что называется, с нуля. За два месяца был выполнен ремонт, появились первые клиенты.
Клиенты компании «Промтей» всегда отмечали особое радушие и доброжелательность сотрудников московского представительства, в нем царил некий открытый, радушный, истинно петербургский стиль общения. Здесь им всегда были действительно рады. Часто клиенты, которые приезжали из далеких регионов, засиживались в офисе до позднего вечера. Так постепенно сложились неформальные, прочные связи.
Первый год жизни московского представительства для его сотрудников был достаточно сложным. Работали много, отдыхать было некогда. Бытовые проблемы были решены на минимальном уровне, отношение коренных москвичей к «провинциалам» из Питера было традиционно пренебрежительным. На выходные большая часть персонала, включая директора, уезжали домой, в Петербург. Иногда с целью выравнивания финансовых потоков Семену Михайловичу приходилось, серьезно рискуя, везти с собой увесистые пачки наличных.
Время шло, продажи росли, увеличивалась прибыль, улучшались условия работы. Теперь все сотрудники, которые не являлись москвичами, жили в отдельных квартирах, в представительстве работало кафе, зарплата сотрудников существенно выросла. Все было бы хорошо, если бы не август 1998 г….
Августовские события в корне изменили ситуацию. Объемы продаж упали в три раза, многие клиенты московского представительства «Промтея» объявили себя банкротами, другие просили дополнительных отсрочек платежей. Соответственно, возникли типичные для того времени проблемы в коллективе. Руководство головной компании предложило сотрудникам несколько вариантов выхода из сложной ситуации. Преобладающее большинство работников представительства высказались за вариант сохранения общего количества сотрудников при некотором сокращении размеров зарплат. Уменьшилась зарплата и директора московского представительства Зайкина. С тех пор ситуация в Москве стала развиваться по-другому.
В 1999 г., когда в петербургском представительстве большинство проблем с долгами уже были решены, в московском представительстве дела двигались медленно. Кроме того, развился конфликт между руководителями подразделений головной компании и руководителем московского филиала. Семен Михайлович обвинял руководителей в Петербурге, ответственных за поставки, в недальновидности, в отсутствии профессионализма и даже в откровенном головотяпстве. Он стал требовать от руководства «Промтея», чтобы менеджеры направлений «из провинции» чаще бывали в Москве и сами продвигали продукцию компании среди московских клиентов. Однако сам Семен Михайлович на деле никак не поддерживал подобные попытки, отдавая предпочтение чисто административно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, постепенно в конфликт втягивалось все большее количество участников. Так, если клиент делал заказ на оборудование, но в данный момент его не было на московском складе, менеджеры по продажам с отчаянием говорили: «Бесполезно, все равно в Питере ничего делать не будут!» А в это время в Петербурге другие сотрудники, изучая по компьютеру все возрастающие запасы неликвидной продукции в московском представительстве, пытались обратить внимание Зайкина и его заместителя на эту неприятную тенденцию. «Да вы же не понимаете московского рынка, вечно присылаете товар слишком поздно или не по той цене, которая нужна!» – так часто в жарких дискуссиях обвинял Семен Михайлович петербургских коллег, сам постепенно все больше превращаясь в «типичного москвича».
На одной из встреч с Дмитрием Николаевичем Зайкин изложил свое видение развития московского представительства. С его точки зрения, самым разумным являлось предоставление московскому представительству полной самостоятельности в выборе поставщиков, закупке товаров и деятельности, связанной с исследованиями рынка. Однако у Симоняна предложение Семена Михайловича поддержки не получило.
Во-первых, он не был уверен, в том, что Зайкин сможет найти соответствующих специалистов, сформулировать перед ними задачи и проконтролировать их деятельность. Семен Михайлович – специалист с высшим техническим образованием, а какого-либо образования в области менеджмента он не имел. Это был «чистый» практик с четко выраженными качествами административно-хозяйственного управленца.
Во-вторых, в беседах с Дмитрием Николаевичем Зайкин как-то предложил услуги своего московского товарища – достать бытовую технику по очень выгодным ценам. Алексей Разумов, приятель Зайкина, являлся директором учрежденного «Промтеем» московского предприятия. Несколько позже Разумов разошелся со своими петербургскими учредителями, что наводило Дмитрия Николаевича на грустные ассоциации.
И, наконец, поведение Семена Михайловича в человеческом плане существенно изменилось за последние годы. Он был угрюм, жаловался, что устал работать, обременительно ездить на поезде каждую неделю в Петербург и видеться с семьей от случая к случаю.
Все это побудило Дмитрия Николаевича откровенно поговорить с Зайкиным по поводу его перспектив. Семен Михайлович долго не хотел откровенничать, предпочитая обсуждать некомпетентность и ограниченность петербургских коллег, но все же откровенная беседа состоялась…
Перспективы, которые рисовал для себя Зайкин в ближайшие десять лет, просто поразили Симоняна. Семен Михайлович мечтал построить в ближнем Подмосковье дом площадью не менее 1000 м
и «отделать его по высшему классу, так, чтобы и его дети, и родственники, и друзья, если вдруг соберутся все вместе в этом доме, нашли достаточно места». Ежемесячный доход – не менее $ 30 000, и не как зарплата, а в виде процентов от некой круглой суммы, находящейся на банковском счету в надежной стране. «Да и вообще, – заявил Семен Михайлович, – я хочу, чтобы ни я, ни моя семья не испытывали финансовых ограничений».
Это была серьезная «заявка» для Дмитрия Николаевича. Следовало серьезно подумать о перспективах Зайкина в должности руководителя московского представительства «Промтея». В кадровом резерве компании был сотрудник, на которого можно рассчитывать при необходимости. Но все же следовало учитывать, что Семен Михайлович был одним из членов команды, имел большой вес в компании, и его личность ассоциировалась с прошлыми успехами московского представительства. В клубке взаимных претензий было крайне сложно понять реальную степень ответственности за экономические промахи последних лет в работе московского представительства. Кроме того, в соответствии с корпоративной культурой в «Промтее» провозглашалась особая ценность каждого сотрудника, и компания гордилась тем, что в среднем и высшем эшелонах власти не было за последние три года ни одного увольнения.
Взвесив все «за» и «против», Симонян снова вызвал к себе Зайкина и предложил ему выход из сложившейся ситуации таким образом, что, по мнению Дмитрия Николаевича, оптимально решалось бы сразу несколько проблем:
• Семен Михайлович возвращался назад в Петербург и занимал достаточно высокую руководящую должность, связанную с деятельностью всей компании;
• компания оплачивала обучение Зайкина в престижнейшем петербургском институте по 8-месячной программе для менеджеров;
• компания предоставляла такой график рабочего времени и такую загрузку, что Семен Михайлович мог бы эффективно работать и учиться одновременно;
• по завершении обучения предлагалось вернуться к рассмотрению развития карьеры Зайкина в московском представительстве.
«Отдохнет от частых поездок, – рассуждал Дмитрий Николаевич, – побудет с семьей, получит качественное управленческое образование, увидит, как говорится, всю поляну, может быть, все понемногу и утрясется».
Зайкин выслушал предложения генерального, взял неделю для обдумывания и отбыл в столицу. Через неделю на столе Дмитрия Николаевича лежало заявление от Семена Михайловича об увольнении по собственному желанию.
Симонян понимал, что уход Зайкина мог повлечь за собой увольнение многих старых сотрудников московского представительства, которые были лояльны по отношению к Семену Михайловичу. И, как следствие, конкурентная позиция компании на сложном столичном рынке, которая к этому моменту была и так существенно ослаблена, могла оказаться критической…
«…Наверно, кто-то сейчас отдыхает, читает книги, а может, просто гуляет по улицам, глядя в небо и не думая ни о чем. Но, похоже, это не для меня, я должен решить проблему. Просто обязан найти выход», – вернулся к своим невеселым думам Симонян.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Какой вариант выбрали бы вы? Уволили бы Зайкина или сочли целесообразным продолжение его работы в московском представительстве?
2. Как вы считаете, было бы целесообразным принять инициативное предложение Семена Михайловича о предоставлении большей независимости московскому представительству?
3. Что, на ваш взгляд, послужило причиной возникновения конфликта между московским и петербургским представительствами? Возможно ли было управлять этим конфликтом?
4. Как вы считаете, почему Зайкин не принял предложения Дмитрия Николаевича?
5. Как вы считаете, как бы могла повлиять предложенная Дмитрием Николаевичем программа на взгляды и убеждения Семена Михайловича в отношении своего будущего в компании и перспективы развития московского представительства в случае, если бы он ее принял?
«ПИК» в его карьере
В октябре 1998 г. генеральный директор и основной владелец ЗАО «ПИК» Михаил Нестеренко, убедившийся в неспособности своего главного бухгалтера Марины Николаевой объяснить финансовую ситуацию на предприятии после августовского кризиса, окончательно принял решение пригласить в фирму финансового директора и, возможно, нового главного бухгалтера.
«ПИК» был создан в 1995 г. самим Михаилом. Для работы в компании он пригласил некоторых своих друзей, с которыми некогда учился вместе в питерском Политехе и пересекался в разных жизненных ситуациях и на которых, как он считал, можно вполне положиться.
В качестве стартового капитала Михаил использовал ту долю, которую получил, выйдя из бизнеса, как партнер Сергея Васильева. Причиной выхода была конфликтная ситуация в отношении стратегии развития фирмы. В связи с тем, что не удалось найти приемлемый вариант развития, акционеры решили разойтись каждый со своей долей.
Дела у Михаила, в отличие от Сергея, пошли в гору. Компания ЗАО «ПИК» стала холдингом с отдельными предприятиями, во главе которых стояли близкие Михаилу по духу люди. С основания фирмы и до осени 1998 г. главным бухгалтером была Марина Николаева, которая, как и другие ключевые руководители, прошла вместе с Михаилом через все испытания и преодолела те трудности, с которыми сталкиваются главные бухгалтеры российских фирм.
Авторитет Марины среди сотрудников фирмы, особенно бухгалтеров, был достаточно высок, и ее компетентность сомнений не вызывала. За время работы в компании Марине удалось поставить регулярный учет, обучить бухгалтеров международным стандартам учета, построить работу в бухгалтерии должным образом. Единственной проблемой Марины являлось то, что, будучи по своей натуре человеком последовательным и сильным, она требовала, чтобы перед ней всегда формулировали проблему предельно точно, и для решения поставленной задачи она избирала наиболее верный путь.
Почти всегда ее выбор оправдывал себя, но, как правило, не был вполне понятен Михаилу. Однако вскоре обнаружилось, что Михаил и Марина говорят об одних и тех же вещах, но на разных языках. Марина – образованный бухгалтер, кандидат экономических наук, лицензированный аудитор, а Михаил – типичный российский предприниматель с техническим образованием, который твердо убежден в том, что для успешного ведения бизнеса не обязательно иметь какое-то специальное образование. Более того, его раздражали «заумные» речи Марины и зачастую он испытывал желание иметь на месте Марины более покладистого человека, который понимал бы его так, как ему хотелось.
Развитие конфликта привело к тому, что Михаил, не поставив в известность директора по персоналу, начал поиски новых сотрудников: главного бухгалтера и финансового директора. Поскольку сам он этим заниматься не мог, задание было перепоручено службе безопасности. Для Михаила было крайне важно, чтобы эти люди не допустили утечки информации о его кадровых планах. Через некоторое время начальник службы безопасности отрапортовал Михаилу о найденном главном бухгалтере и невозможности найти финансового директора, который бы отвечал скромным требованиям службы безопасности. Для поиска финансового директора было решено воспользоваться услугами рекрутингового агентства, и вскоре проблема была успешно решена.
Претендентом на должность главного бухгалтера оказалась давняя знакомая Михаила, которой он доверял не меньше, чем менеджерам, с которыми работал последние несколько лет. Наталья Левашова, так звали нового главного бухгалтера, приступила к исполнению своих обязанностей с 1 декабря 1998 г. одновременно с финансовым директором, должность которого занял Николай Слизко. Николай был совершенно новым для компании человеком, прежде ни с кем из ее сотрудников не пересекавшимся. Марину же уволили «по собственному желанию» с 15 декабря 1998 г., не предложив альтернативной работы в компании, полагая, что вряд ли она согласится на другую должность.
Времени на подготовку кадровых перестановок было катастрофически мало, и Михаил, естественно, не успел разработать требования к новым менеджерам, а в силу своей загруженности он поручил выполнить эту работу директору по персоналу. Единственное, что Михаил успел сообщить директору по персоналу, было сформулировано следующим образом: «В принципе, финансовый директор важнее главбуха, но Наталью мы в любом случае оставим в фирме и не будем назначать ей испытательного срока». На вопрос о профессиональных качествах Натальи прозвучал ответ: «Там все нормально – безопасность проверила».
Директор по персоналу не вполне уловил мысль Михаила, но решил в первую очередь разработать функциональные обязанности для новых работников, что, собственно, большого труда не составило. Марина Николаева в свое время пришла в компанию со своей должностной инструкцией и тем самым избавила от необходимости проделывать эту работу для Натальи, а должностную инструкцию финансового директора он попросил Николая составить самостоятельно и отдать на утверждение Михаилу.
Первые три месяца все шло просто замечательно. Оба новых работника входили в должность, не вдаваясь в детали того, кто что должен делать, просто у каждого была своя работа, но оба слышали, что финансовый директор по статусу выше главного бухгалтера.
Вскоре Николай разработал новую систему финансового планирования и контроля, внедрение которой требовало серьезных изменений в существующей системе учета. Подготовив свое предложение в письменном виде, он представил свои мысли Михаилу, которому идея понравилась, и новую систему было решено внедрять.
Наталье было предложено в течение трех дней ознакомиться с предлагаемыми нововведениями и высказать свои соображения относительно сроков изменения учетной системы и целесообразности предложений Николая. В принципе, предложения были вполне разумными и отвечали требованиям компании по построению более эффективной системы финансового контроля деятельности фирмы. Однако многое из того, о чем шла речь в предложениях Николая, было невыполнимо без изменений в учете, которые казались Наталье сложными, и она не решилась назвать сроки изменения учетной системы. Кроме того, ей показалось необоснованным игнорирование ее мнения при разработке нововведений. Вместо рецензии на предложения Слизко Наталья подготовила свой вариант системы планирования и контроля, в котором основные идеи были заимствованы у Николая, но были дополнены подробным описанием требуемых изменений в учетном процессе.
Ситуация осложнялась тем, что Наталья отказывалась подчиняться Николаю, так как, по ее мнению, имела на это полное право. («В моей должностной инструкции не написано, что я должна подчиняться финансовому директору.») Николай же, в свою очередь, полагал, что прав именно он, потому что в его инструкции указано обратное, и отступать он не намерен. Причем в самой бухгалтерии уже шли изменения в соответствии с планом Натальи. Михаил на это смотрел спокойно, поскольку полагал, что если в основе предложений Натальи лежат мысли Николая, то после внедрения нововведений все уладится само собой. Ведь в итоге все должны будут получить то, что им нужно. Михаилу не хотелось конфликтовать с Натальей, а на требования финансового директора разъяснить ситуацию он просил немного подождать, так как еще не решил.
Тем временем процесс затягивался. Рядовые бухгалтеры не успевали заниматься внедрением нововведений в учете, так как еще при Марине их рабочий день был практически полностью расписан и времени на что-либо другое, кроме как на каждодневную рутину, не оставалось. Наталья не совсем понимала, почему у бухгалтеров не хватает времени на выполнение ее распоряжений, и потребовала от своих подчиненных уделять больше внимания ее последним распоряжениям. Как и следовало ожидать, результата это не принесло. Тем временем Николай ждал решения Михаила, который под разными предлогами уходил от окончательного разговора. Поскольку, судя по отчетам, дела фирмы шли более чем успешно и все сотрудники (в том числе Николай и Наталья) получали значительные премии, то все стороны в той или иной мере терпели напряженную ситуацию.
Однако осенью 1999 г. Николай получил весьма заманчивое предложение от конкурирующей фирмы и написал заявление об уходе, которое незамедлительно передал Михаилу. Терять финансового директора Михаилу не хотелось, но в то же время он не представлял себе, как его удержать…
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Какое место должно занимать в организации подразделение по управлению человеческими ресурсами и соответствовало ли этим требованиям положение кадровой службы ЗАО «ПИК»?
2. Какие существенные ошибки допустило руководство компании при принятии кадрового решения найме главного бухгалтера и финансового директора?
3. Считаете ли вы возможным (если это необходимо) удержать Николая в компании, и если да, то как это сделать?
4. Какие действия должно предпринять руководство компании для избежания подобных ситуаций в будущем?
Птица счастья
Был десятый час вечера. Максим сидел за столом, тупо уставившись в монитор компьютера. Наконец-то он переделал все срочные дела, осталось только одно – самое неприятное. Тянуть дальше было нельзя. Прошла уже неделя с момента исчезновения Дениса, менеджера по закупкам сантехники, и было совершенно очевидно, что пора подводить итоги. Максим вздохнул, подтянул к себе кипу документов и приступил к составлению докладной записки…
Максим Привалов пришел на торговую базу «Дачник» четыре месяца назад, в феврале 1999 г. Когда новый директор «Дачника» пригласил Максима в свою команду, он не скрывал, что состояние дел на базе весьма плачевно. Однако действительность превзошла все ожидания.
Торговая база «Дачник» была довольно крупным торговым предприятием, обслуживавшим в первую очередь одноименную категорию населения. База представляла собой комплекс ангаров, расположенных на оживленной загородной трассе на границе Петербурга, вблизи железнодорожной платформы. В ангарах торговали товарами для садоводов и отделочными материалами, на обширной прилегающей территории расположилась торговля кирпичом и пиломатериалами.
В силу специфики бизнеса торговля носила ярко выраженный сезонный характер. Сезон начинался в январе, когда бабушки-пенсионерки, воспитанные годами дефицита и привычно опасающиеся весеннего подорожания, дружно начинали закупать парниковую пленку. Пленка издавна была ходовым товаром «Дачника», который предоставлял пенсионерам дополнительные скидки, и бабушки съезжались за ней со всего города. С февраля по май шла бойкая торговля семенами и садовым инвентарем, а летом помогали продержаться пиломатериалы и другие строительные товары. Наиболее сложным периодом для бизнеса была осень – дачный сезон сворачивался, а окрестных жителей, для которых «Дачник» служил чем-то вроде местного универмага, было слишком мало для того, чтобы обеспечить стабильный сбыт. Оборот в самом лучшем месяце – апреле был выше оборота ноября в три-четыре раза. Пытаясь сгладить сезонные пики и спады, прежнее руководство предприятия начало активно расширять на базе торговлю всевозможными сопутствующими товарами, начиная от кормов для животных и вплоть до сантехники.
К 1999 г. оборот непрофильных товаров достигал уже трети общего оборота базы, а торговые залы представляли собой конгломерат беспорядочно перемешанных секций и отделов с невообразимо случайным набором товаров и со столь же случайными ценами, напоминая типичное сельпо. Ассортимент большинства секций носил внесистемный характер, зачастую различные секции торговали одним и тем же товаром, но по разным ценам. В сущности, любой желающий, убедив администрацию в серьезности своих намерений, мог инициировать открытие на базе нового отдела и стать его коммерческим директором. Такой коммерческий директор (их в «Дачнике» было человек двадцать) полностью отвечал за подбор поставщиков, ассортимента и ценообразование в своем отделе (единственное условие, которое четко отслеживалось, – чтобы наценка не была ниже 30 %).
В целях увеличения доходности, от которой полностью зависела их зарплата, коммерческие директора старались закупить товар по бросовым ценам. Это приводило к тому, что товар закупался завышенными оптовыми партиями у случайных поставщиков, получивших, в свою очередь, эти партии товаров по бартеру или в результате серых схем с оплатой наличными. Реализация этих партий товара растягивалась на месяцы, и на складе образовались неликвиды. Постоянной нехватке оборотных средств сопутствовала регулярная задержка платежей поставщикам, и, таким образом, база приобрела в городе сомнительную репутацию не вполне надежного плательщика. Немногие поставщики решались отгружать товар с отсрочкой платежа. Редкие же смельчаки, отпускавшие «Дачнику» товар на реализацию, полагались в основном на личные отношения с коммерческими директорами, – в сущности, получение разрешения на оплату зависело от умения коммерческого директора обосновать целесообразность платежа перед начальством. Несовершенство системы учета и его небрежность на фоне постоянной текучести кадров продавцов приводили к тому, что в секциях постоянно возникала пересортица, которая всегда объяснялась руководством как недостача. Впрочем, многие не брезговали и хищениями. По этой причине удержания из зарплаты материально ответственных лиц, и без того невысокой по городским меркам, были привычным явлением, да и сама зарплата выплачивалась, как правило, не вовремя. Неудивительно, что постоянная текучка персонала была обычным явлением, а новые генеральные директора менялись с периодичностью в шесть месяцев.
В конечном счете, оборотный капитал организации был проеден вместе с некогда взятым в банке кредитом на пополнение оборотных средств, проценты по которому изрядно давили на бюджет еще до кризиса. Кризис же 1998 г., синхронно совпавший с концом сезона, усугубил столь непростую ситуацию. Продажи практически остановились. По результатам переоценки на складе тяжким грузом повисли нераспроданные остатки импортного товара, которые сразу стали неконкурентоспособными по цене. Хронические задержки платежей поставщикам, имевшие место в прошлом, приняли характер обвала. База практически уже была не в состоянии рассчитываться даже за реализованный товар. Начался массовый возврат товаров поставщикам.
Очередной директор, который пришел на базу в самом конце 1998 г., от своих предшественников отличался пятилетним опытом работы в больших хорошо организованных компаниях с западным подходом к бизнесу. Он, бегло оценив состояние дел в «Дачнике», вызвал к себе главбуха и распорядился составить бюджет движения денежных средств на ближайшие полгода. Однако решение этой задачи упиралось в систему планирования продаж и закупок. Выяснилось, что надо привлечь к делу коммерческих директоров. Большинство коммерческих директоров, работавших на базе, плохо представляли себе, что такое план, для чего он нужен, и в бизнесе полагались прежде всего на удачный случай и собственную сметку. Главное в их деятельности – следовать принципу: быть в нужном месте в нужный момент, по дешевке купить и удачно продать – это было целью их работы.
Начинался очередной сезон, нельзя было терять ни одного дня. Благодаря усилиям нового директора за месяц ассортимент базы был достаточно структурирован, секции укрупнены и объединены, пространство торгового зала подверглось полной перепланировке, система автономных владений коммерческих директоров заменена схемой специализации по разделению закупок и продаж. Волевым усилием заморозив все платежи, директор выделил средства на закупку пленки, а затем приступил к заполнению вакансий нового штатного расписания.
В соответствии с новой схемой за организацию торговли отвечали зав. секциями, подчинявшиеся менеджеру торгового зала. Непосредственно директору подчинялись три старших менеджера по закупкам, которые отвечали за объем продаж и прибыльность трех основных ассортиментных направлений – агротоваров, строительных и отделочных материалов, а также главные менеджеры по закупкам. В штатное расписание были введены должности финансового директора и директора по операциям, на которые пригласили опытных дорогостоящих менеджеров.
Для основного персонала базы изменения, вызванные приходом нового директора, не явились чем-то экстраординарным. Их прошлый опыт с новыми директорами и их нововведениями подсказывал, что и этот – не последний. Некоторые работники покинули базу сами, а кто-то ушел по инициативе администрации. У тех, кто остался, недовольство, обусловленное изменением привычного порядка, смешивалось со слабой надеждой, что зарплату какое-то время будут платить вовремя. Решительность и обаяние нового директора привлекли на его сторону всю здоровую часть персонала. «Дачник» понемногу начинал жить по-новому.
Заведующих секциями подобрали довольно быстро из числа опытных старших продавцов. С большей частью коммерческих директоров пришлось расстаться, а те, что остались, были переведены на должности менеджеров по закупкам. Двух старших менеджеров товарных направлений удалось подобрать из числа работников базы. На должность менеджера по отделочным товарам был приглашен 30-летний Максим Привалов, которого директор хорошо знал по предыдущей работе и с которым говорил на одном языке.
Максим имел большой опыт управления ассортиментом и закупками, он долго работал на рынке потребительских товаров. Однако, так же как и новый директор, был мало знаком со спецификой розничной торговли и с рынком товаров отделочных материалов. Оба руководителя видели, что квалификация вновь принятых закупщиков оставляет желать лучшего, тем не менее они владели ассортиментом товаров, знали рынок и могли контролировать ситуацию в секциях. Таким образом, было решено, что на начальном этапе квалификация и знания Максима и менеджеров по закупкам будут взаимно дополнять друг друга, что позволит поддерживать работу базы в процессе реструктуризации бизнеса на приемлемом уровне. В дальнейшем предполагалось, что часть персонала повысит свою квалификацию с помощью обучения, а кое-кого просто надо будет заменить. С 1 февраля Максим приступил к исполнению своих служебных обязанностей.
Привалов понимал, что крайне важно как можно быстрее увеличить торговый оборот, для чего необходимо было привлечь новых поставщиков и насытить полки товарами. При сложившейся крайней ограниченности в средствах и отрицательном имидже базы как плательщика это было весьма серьезной проблемой. Поставщиков пришлось убеждать. В качестве средства для пополнения ассортимента и бесплатного изучения рынка стали активно внедрять торговлю по образцам. Максим постоянно обсуждал со своими сотрудниками реальные возможности расширения торговли, вместе они разрабатывали стратегию и необходимые действия, а также обсуждали ход выполнения. Не все закупщики с энтузиазмом встретили необходимость согласования своих действий с новым руководством и регулярный контроль с его стороны. Однако приближалась весна, и на базе появлялось все больше покупателей, полки понемногу насыщались товаром, сбыт явно оживлялся – и теперь менеджеры по закупкам день за днем убеждались в результативности своей работы.
Однако спустя несколько недель Максим обнаружил, что один из закупщиков, бывший коммерческий директор по сантехнике, отстаивая масштабные и амбициозные по меркам «Дачника» проекты, не только не выполняет плана продаж – он как будто даже не пытается реализовать им же самим намеченные действия. Присмотревшись повнимательнее к работе Олега Бурякова, Максим понял, что он участвует в обсуждении планов только для отвода глаз, а сам продолжает идти ранее проторенным путем – ловить счастливый случай, «птицу счастья», и заключает случайные сделки в надежде на неожиданную удачу. Кроме того, Олег часто пропадал неизвестно где и по старой привычке проводил много времени в секции, а не за своим рабочим столом.
Максим обсудил сложившуюся с Олегом ситуацию с директором. Директор дал однозначную оценку: парня надо увольнять, формальных оснований для этого предостаточно. Конечно, в глубине души Максим был с этим полностью согласен, но надежда осуществить достаточно квалифицированную замену закупщика на все еще находящуюся в глубоком кризисе базу представлялась нереальной. Максим, собравшись с духом, в ближайший понедельник заглянул в службу персонала и оставил заявку на подбор менеджера по продажам. Затем поймал в торговом зале Олега и объявил ему о своем решении расстаться с ним. Олег, хотя и расстроился, но не слишком удивился. Олег договорился с Максимом, что напишет заявление об увольнении по собственному желанию, отработает еще две недели и передаст ему все дела. Передача дел должна начаться на следующий день…
Олег не появился ни во вторник, ни в среду, ни в четверг. Зато в пятницу пришел покупатель с распиской об оплате товара, сделанной Олегом от руки. Срок поставки товара был назначен как раз на этот день. Расписка никак не соответствовала принятым в компании правилам оформления документов для продажи по образцам. Кассовый чек отсутствовал. Максима срочно вызвали в секцию. В ходе беседы с покупателем выяснилось, что оплата товара была получена Олегом лично и официально никак не оформлена. Олег осуществил операцию «купля-продажа» у поставщика товара, минуя фирму, присвоив таким образом прибыль по данной операции с клиентом. В следующие два дня число клиентов с подобными расписками достигло десятка. Телефон Олега, естественно, не отвечал. Когда в понедельник на базе появился один из поставщиков и, предъявив накладную с подписью Бурякова, потребовал оплатить товар, который на базе никогда не был оприходован, никто не удивился. Максим настоял на немедленном прекращении торговли данной структурой и проведении полной инвентаризации в секции, а из бухгалтерии были изъяты все документы, связанные с работой Олега.
В последующие четыре недели Максим занимался в основном тем, что разбирался с недовольными клиентами и поставщиками. Часть из них просто исчезали, сняв все претензии, когда узнавали об увольнении Олега. Должностное расследование показало, что, несмотря на жесткие и строгие положения о выдаче подотчетных средств, на руках у Олега находилось около 60 000 р., выделенных на закупки. Некоторые авансовые отчеты о подотчетных суммах имели четырехмесячную давность. С другой стороны, в секции выявлены значительные излишки товара. Для того чтобы не привлекать повышенного внимания к ситуации, заведующему секцией (в бытность Бурякова коммерческим директором работавшему продавцом под его началом) и руководителю ревизионного отдела дали возможность уволиться по собственному желанию. На совещании у директора приняли решение полностью рассчитаться со всеми контрагентами, которые могли предъявить юридически корректные документы, и не принимать обязательств по неформальным распискам и накладным, которые не были заверены печатью «Дачника». Вся необходимая информация была передана в службу безопасности, которая по контракту была обязана компенсировать часть убытков от незаконной деятельности. В результате подведения окончательных итогов оказалось, что с финансовой точки зрения «Дачник» ничего не потерял: стоимость излишков, в оплате которых было отказано поставщикам, даже несколько перекрыла убытки от хищения подотчетных средств. Понятно, что репутация компании и недополученная прибыль в расчет уже не шли.
Весь месяц, пока шло разбирательство деятельности Бурякова, Максим лично занимался закупками для отдела сантехники. Служба персонала предложила пару явно не подходящих кандидатур, которым не хватало ни опыта в закупках, ни знаний рынка сантехники, а обучать людей практически с нуля не было никакой возможности. В конце концов на исходе месяца Максим в ультимативной форме потребовал у кадровиков найти хоть какую-то кандидатуру.
Подразделения по работе с человеческими ресурсами на «Дачнике» были представлены двумя независимыми структурами, напрямую подчиненными директору. Руководителем отдела кадров была энергичная и опытная сотрудница средних лет, занимавшаяся исключительно кадровым учетом. Другая структура, так называемая Служба персонала, ответственная в основном за наем и обучение персонала, имела в своем штате двух недавних выпускниц психологического факультета местного университета. Оба менеджера по персоналу делали все возможное, но территориальная удаленность, плохая репутация фирмы, а также невозможность предложить конкурентоспособную зарплату сдерживали их возможности. Еще раз перебрав архив резюме, созвонившись с кадровыми агентствами и просмотрев картотеку работников «Дачника», Служба персонала предложила перевести на должность менеджера по закупкам сантехники Дениса Свистунова, старшего продавца в секции погонажа.
Вечером Максим вызвал Дениса на собеседование. Денису было всего 22 года. До «Дачника» он около года проработал зам. зав. секцией сантехники в крупном строительном магазине. Свой уход с предыдущего места работы он не очень внятно объяснил личным конфликтом с одним из менеджеров. Впрочем, Максима это не очень обеспокоило: он знал, что все кандидатуры в «Дачнике» проверялись службой безопасности, а нынешняя должность Дениса предполагала материальную ответственность. В «Дачнике» Денис проработал три месяца, отзывы о нем были хорошие: исполнительный, аккуратный, общительный. Кроме того, Денис имел достаточное представление об ассортименте сантехники, хорошо ориентировался во внутренних порядках «Дачника» и демонстрировал неподдельную заинтересованность в карьерном росте. Способность Дениса работать в качестве менеджера по закупкам склонила Максима к положительному решению.
В ближайший понедельник Денис вышел на новое место работы. Привалов уделял Денису больше внимания, чем кому-либо в отделе, и детально знакомил его с состоянием дел в секции. Вникнув в него, Денис внес пару дельных предложений по подбору поставщиков, известных ему по предыдущему месту работы. Через две недели он получил небольшую сумму под отчет и уже самостоятельно поехал за товаром. А еще через неделю, получив на очередную закупку 10 ООО р., он уехал за товаром – и больше в «Дачнике» не появился.
Наутро Денис позвонил и объяснил, что у него тяжело заболела мать, и он вынужден ухаживать за ней в больнице; еще через день перезвонил и сообщил, что мать умерла, и он просит отпуск за свой счет до конца недели. Молодого обаятельного парня, так трагически потерявшего мать, очень жалели, и коллектив базы неожиданно дружно скинулся на похороны. Деньги лежали у Максима в столе. Он решил не звонить Денису специально, а передать деньги, когда он появится на работе. Однако тот все не появлялся. Когда, перезвонив ему домой, Максим узнал от жены Дениса, что муж пропал и она ничего о нем не знает, он даже не стал справляться о болезни матери – все было ясно и так…
Тянуть дальше было нельзя. Прошла уже неделя с момента исчезновения Дениса Свистунова, и было совершенно очевидно, что пора подводить итоги. Максим вздохнул, подтянул к себе кипу документов и приступил к составлению докладной записки…
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Кто, на ваш взгляд, несет ответственность за сложившуюся ситуацию? Каким образом ее можно было избежать?
2. Дайте оценку организации работы с персоналом в «Дачнике».
3. Что бы вы на месте Максима стали делать дальше?
Территория застоя
Компанию Park уже давно лихорадило. Но последние события показались сотрудникам просто ударом грома среди ясного неба. Собственники компании приняли решение освободить от должности генерального директора, проработавшего в компании последние три года, и назначить временно исполняющим обязанности генерального директора молодого специалиста, да еще женщину, которая до этого работала в течение полугода главным бухгалтером компании.
ООО «Park» — это 52 открытые охраняемые автостоянки, предприятие имеет 25-летнюю историю и на фоне современной петербургской бизнес-среды выглядит как причудливое реликтовое дерево в лесу среднерусской полосы – ценный, но достаточно бесполезный предмет. Компания была основана в 70-х годах теперь уже прошлого столетия как единственный владелец всех автостоянок Ленинграда. Положение монополиста и советский стиль руководства наложили сильный отпечаток на лицо фирмы. Компания существенно сдала свои позиции с приходом рыночных отношений (многие стоянки ликвидировались, конкуренты теснили).
К началу 2001 г. структура ООО «Park» выглядела достаточно просто (рис. 16).
Управление фирмы включает следующие структуры:
• заместитель директора по правовым вопросам;
• служба главного инженера;
• служба главного механика;
• служба главного энергетика;
• инженеры по эксплуатации;
• инженеры по учету транспортных средств;
• отдел кадров;
• бухгалтерия.
Всего в управлении компании, включая технический персонал, водителей и охрану? трудится 42 человека. Для размещения управления компания арендовала у КУГИ огромный офис на Васильевском острове. Ключевые посты в управлении занимают ветераны фирмы, проработавшие в компании с ее основания, средний возраст которых 74 года.
