скачать книгу бесплатно
Бизнес-диагностика автора показывает, что за небольшим исключением среди российских компаний нет таких, где был бы полностью реализован принцип связки «функции – ответственность – полномочия – ресурсы – мотивация». И объясняется это очень просто: в компаниях нет осознания того, что руководители среднего звена – обязательный и критически важный элемент управления. Вчерашний успешный продавец и руководитель отдела продаж – совсем не одно и то же. Руководителей нужно готовить на системной основе.
Отсюда еще одна повсеместно выявляемая проблема: отсутствие осознанной потребности в постоянном системном развитии руководителей среднего звена. Как правило, их никто ничему не учит в компаниях. Зацикленные на выполнении своих KPI, они быстро деградируют и, вместо того чтобы повышать производительность труда своих сотрудников, конкурируют между собой за право доступа к топ-менеджеру и ресурсам компании. А еще страшно боятся показать свою неосведомленность в базовых компетенциях управленцев. Особенно это касается тех руководителей, кто сидит в компании по многу лет. У них почти полностью атрофируются навыки реакции на новые вводные, если они отличаются от того, что сопровождало их последние годы.
Все это приводит порой к фатальным последствиям. Причина – системная: низкая эффективность как вертикального взаимодействия руководства компании с менеджментом среднего звена, так и горизонтального, уже внутри среднего звена.
А фатальными последствия могут быть именно потому, что в ситуации, когда компании необходимо быстро реагировать, быть гибкой и мобильной, без слаженного взаимодействия между всеми звеньями это невозможно в принципе.
Это сильно напоминает фронтовую ситуацию, когда при сражении командиры не понимают ни замыслов главнокомандующего, ни плана взаимодействия друг с другом. Каждый имеет свой план. А на случай поражения всегда сошлется на бросившее их командование.
Выход из такой ситуации один: учить своих руководителей среднего звена на системной основе и вовлекать их в управление компанией через совместное обсуждение альтернатив развития бизнеса, постановку целей, формирование стратегии, планирование, а также эффективное взаимодействие.
Часть 2. Дышите глубже! Идет диагностика бизнеса
глава 3
Подвиг первый: Осознание
«Болит» у каждого топ-менеджера по-своему
Мы сидели в тихом московском кафе. За окном уже стемнело. В отблеске ночных фонарей еле угадывались редкие легкие снежинки.
Я спросил его:
– Вы обратились ко мне за помощью. Означает ли это, что вас что-то беспокоит?
Он озабоченно ответил:
– Да, определенно. Но вот как это все описать, с чего начать…
За его внешним спокойствием явно скрывалась внутренняя нервозность.
– Попробуйте с начала, – постарался подбодрить его я.
– С начала… Понять бы, где оно…
– Окей. Предлагаю просто начать рассказывать.
Он внимательно посмотрел на меня, задумался. Повисла пауза.
– Вас что-то останавливает?
– Я вас совсем не знаю. Точнее, я, конечно, изучил вашу страничку в интернете и все такое, но про консультантов пишут разное…
– И тем не менее вы попросили о встрече, и мы уже сидим здесь.
– Вы вот как считаете – если топ-менеджер обратился за помощью к консультанту, означает ли это его непрофессионализм? Его неспособность решать управленческие задачи?
– Задачи и ситуации, в которых они возникают, бывают разные. И критерий, как мне представляется, тут другой: цена ошибки топ-менеджера. А уж какой способ или инструмент он выбирает для устранения этой ошибки – вопрос десятый.
– Хорошо, к делу. Я собственник и генеральный директор компании…
Консультант в чем-то похож на врача: пока не болит или болит несильно, о нем не вспоминают. Но если пациент пришел на прием, ему лучше честно рассказать все как есть.
В бизнесе у всех руководителей «болит» по-разному. И так же, как со здоровьем, в этом не принято признаваться. Срабатывают мощные блоки бизнес-среды:
? показывая боль, ты расписываешься в неспособности ее устранить;
? делясь болью, ты рискуешь рассказать о ней тем, кого хотелось бы оставить в неведении, но современные цифровые технологии быстро и качественно распространяют такую информацию.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
