banner banner banner
Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными
Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными
Оценить:
Рейтинг: 0

Полная версия:

Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными

скачать книгу бесплатно

За исключением случаев, когда вы – фактически старший специалист с дополнительными функциями руководителя, и создание результатов собственными силами – ваша обязанность, это происходит ещё по двум причинам.

Первая – неуправляемость подчинённых. «Ой, сейчас начнутся отговорки, объяснения, почему это сделать невозможно и прочая ерунда. Я лучше уж сам», – приходит в голову мысль, и начальник вместо того, чтобы «управление управлять» начинает «работу работать». Убеждён, что практически нет неуправляемых, есть те, кто не умеет управлять. У хорошего руководителя такой сотрудник либо меняется, либо устраняется (в смысле увольняется).

К сожалению, для части руководителей подход «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» является единственным выходом. Ведь ответственность за результат никто не снимал. Но чаще всего, это прикрытие собственной управленческой некомпетентности и самооправдание размера заработной платы: «я же работаю, не жалея сил». Да, но своей ли работой вы в этот момент занимаетесь?

Тут может возникнуть возражение: «я мало кого могу уволить и заменить на другого, да и взять специалистов негде». Чуть позже поговорим о кадровой политике, в дополнительных материалах вы найдёте и технологию найма сотрудников, будут разобраны и вопросы, касающиеся ваших полномочий. Уволить – далеко не лучшее решение. Рост управляемости и компетентности подчинённых во многом зависит от компетентности самого руководителя. Опять же: практически нет необучаемых, есть неумеющие учить. Просто придётся над этим работать. Возможно, сейчас и надо сделать самому, но превращать это в подход, в систему, опасно.

Вторая причина, по которой руководители сами выполняют работу, кроется в боязни начальника потерять квалификацию и стать ненужным. Некоторые умышленно забирают себе ключевые этапы, чтобы быть незаменимыми. Такой подход понять можно, но принять сложно. Ведь если ваш руководитель его вычислит, ни к чему хорошему это не приведёт.

Основная задача руководителя – максимально эффективно обеспечивать результат, используя имеющиеся ресурсы и полномочия, оперируя различными формами воздействия на непосредственных подчинённых. Собственно, занимаясь управлением. В тот момент, когда вместо управления вы осуществляете деятельность, непосредственно направленную на получение результата своими руками, вы фактически перестаёте выполнять свою работу и делаете чужую, которая стоит меньше. Это как минимум растрата. Делая чужую работу, вы не делаете свою: производительность подчинённых при «отсутствующем» на своей работе начальнике снижается. Ещё убытки. Когда это превращается в систему, это уже экономическое вредительство. Умышленное или нет, значения не имеет.

Принцип«делающий не управляет, управляющий – не делает» подразумевает, что у начальника и подчинённого разные функции.

Представьте себе полководца, который с шашкой наголо бросается в гущу врага и мастерски рубит головы противника налево и направо. Может ли он сейчас ещё и кем-то руководить? Видит ли он, что происходит у него на флангах? А что в тылу? В состоянии ли он принимать решения? Кроме того, он рискует собой, а, следовательно, его войско может оказаться обезглавленным. А как же «личным примером повести за собой»? Допустимо. Но осознанно, при необходимости, зная, зачем это делается, понимая, к чему должно привести. Ну или это жест отчаяния, когда просто другого выхода уже нет, и полководец готов погибнуть в бою, чтобы попасть в Вальхаллу[1 - Вальха?лла – в германо-скандинавской мифологии – рай для доблестных воинов, павших в бою.], ну или ещё куда-то.

Что касается потери квалификации – то это очень маловероятно, если вы занимаетесь контролем работы подчинённых. Можно иногда «тряхнуть стариной», показать мастер-класс. Опять же если это не для системного затыкания дыр своим телом, а для других целей.

Если и «цель», и «результат» принадлежат начальнику, то нет и речи об управлении. Другими словами, цель может быть достигнута без процесса управления.

Возможна ли ситуация, когда процесс управления безупречен, начальник и подчинённые компетентны, но результат не достигается? Да сплошь и рядом!

Пример: начальнику отдела поручили обеспечить участие компании в отраслевой выставке. Он грамотно распределил зоны ответственности между подчинёнными, дал конкретные поручения. Пошёл процесс, стали обеспечиваться промежуточные результаты. Внезапно в голову руководства пришла замечательная мысль: «А ну её эту выставку! Не будем в ней участвовать». Ну или её перенесли из-за вируса. Причины могут быть самые разные. И даже вполне объективные.

Итак, запланированный результат может быть получен при отсутствии процесса управления, и, наоборот, управление может осуществляться в полном объёме и завершиться без получения запланированного результата. Следовательно, включать в определение «управление» понятия цель и/или результат нельзя. Поэтому они и не включены.

Главная полезная функция

Прежде чем перейти к функциям менеджера, необходимо разобраться в одном крайне важном вопросе.

У всего, что окружает нас, есть функциональное предназначение. Если мы его не понимаем или не можем воспользоваться (либо нам эта функция не нужна), то предмет становится бесполезным. Например, у меня на балконе лежит топор. Ещё дедушкин. Никогда не умел рубить дрова, да и не нужно мне это. Если у предмета (объекта) нет функции, или она утрачена, то он становится безделицей, безделушкой.

Некоторые предметы используются не только по их прямому назначению. Топором можно двери ломать, гвозди забивать, говорят, можно побриться, а кто-то умеет топоры (и не только их) метать по мишеням. Про суп из топора мы тоже все помним. Есть предметы многофункциональные. Например, кухонный комбайн. Реже встречаются объекты, у которых несколько неоднородных функций. Например, зонтик-трость.

У любой организации, будь то индивидуальный предприниматель или корпорация, у любого сотрудника, будь то председатель совета директоров или грузчик, есть определённая главная полезная функция (ГПФ). Могут быть и вспомогательные, но всегда есть главная.

Чтобы определить ГПФ чего угодно, надо ответить на несколько вопросов.

Основной вопрос имеет несколько вариантов:

• для чего в целом (в первую очередь) этот предмет/человек предназначен (нужен);

• что является результатом его использования или его действий;

• что он обеспечивает и за что несёт ответственность (для организаций и людей).

Часто в названии предметов, должностей и рода деятельности компаний (магазин, издательство, мастерская) заложено определение главной функции.

Второй вопрос – для кого предназначен. То есть кто является потребителем, получателем. Ответ на этот вопрос даёт более точное понимание ГПФ.

Ещё точнее определить функцию позволяет формулирование основных и принципиальных отличий от аналогов. Продавец настольных игр много чем отличается от продавца оружия.

Определение ГПФ не надо путать с перечислением функциональных обязанностей или выполняемых действий (операций). Например, предназначение уборщицы будет звучать так: обеспечивать чистоту и порядок в офисных помещениях, а не содержать перечисление глаголов (мыть, вытирать, поливать, выносить и т. д.)

Декларируемая и фактическая главная полезная функция могут не совпадать. Конечно же, нас с вами всегда интересует фактическая.

У организаций и сотрудников ГПФ делится на три части: принимающая/перерабатывающая/отдающая.

Управленческая функция является надстройкой. Задача любого руководителя – обеспечить выполнение ГПФ его организации (компании, департамента, отдела, группы).

Необходимо различать главную и вспомогательные функции. Если у вас производственная компания, то на линии ГПФ находятся закупка (+ склад), производство (+ склад) и продажа. Все остальные: АХО, IT, ремонтники, маркетинг, транспорт, охрана и даже бухгалтерия (как это для них и не оскорбительно) выполняют вспомогательные функции. Да, без них главная не сможет работать, но без обеспечения производственного цикла вспомогательные просто не нужны.

У конкретных сотрудников тоже есть главная и вспомогательные функции. Для продавца – приёмка товара, продажа (выявление и удовлетворение потребности покупателя, а также осуществление обмена товара на деньги) и выдача товара – ГПФ. Всё остальное (выкладка, инвентаризация, поддержание чистоты, отчётность и прочее) являются вспомогательными функциями. Это не означает, что можно сфокусироваться только на главной, а остальное не делать или делать по остаточному принципу. Здесь важно, чтобы не произошло подмены, когда всё время уходит на что угодно, кроме обеспечения главной полезной функции. К сожалению, так бывает.

Безусловно, руководитель должен чётко и ясно понимать ГПФ каждого непосредственного подчинённого. Впрочем, как и сам подчинённый. Вспомогательные добавляются только после того, как определена главная.

Чтобы понимать, кто из подчинённых работает на линии ГПФ подразделения, которым вы руководите, а кто обеспечивает вспомогательные функции, надо сформулировать ГПФ этого подразделения и, как следствие, свою собственную. Это и будет ответом на вопрос, за что вы в целом несёте ответственность и что обеспечиваете, кто является вашим поставщиком, а кто потребителем, в чём ваша уникальность и неповторимость.

Очень рекомендую записать ГПФ своей компании, своего подразделения и всех подчинённых. Убеждён, что очень многое после этого встанет на свои места.

Функции менеджера

Как «любовная лодка разбивается о быт»[2 - Отсылка к фразе из стихотворения В. В. Маяковского «Любит? не любит? Я руки ломаю…»], так и наши цели, даже корректно поставленные и хорошо просчитанные, нередко разбиваются в процессе реализации. Многократно, если это подразумевает использование подчинённых.

Напомню определение:

Управление – это воздействие начальника, в соответствии с которым подчинённый изменяет свою деятельность.

Воздействие—это и есть главная полезная функция менеджера!

Чтобы оно было эффективнее, не грех всё спланировать, продумать систему контроля, решить организационные вопросы и параллельно обеспечить рост квалификации подчинённых для последующих задач, а ещё создать условия, при которых сотрудники будут мотивированы продолжать работу именно с вами, а не в другой компании.

Иначе говоря, всё, что направлено на эффективность воздействия, важно, но является вспомогательной деятельностью и, безусловно, относится к функциям руководителя.

Делая акцент на основной деятельности руководителя, так или иначе в книге мы затронем и вспомогательные виды деятельности менеджера.

Во многих книгах и учебниках по менеджменту вы найдёте детализированный разбор различных вспомогательных функций. Из них можно почерпнуть, как улучшить свою работу и деятельность сотрудников. Но, предположим, вы получили в наследство фабрику по производству мебели и решили сами ей управлять. Вы начнёте погружаться в тему с изучения вопросов бухгалтерии и охраны или всё-таки с организации производства? Вот и я о том же!

Уровни управления

В среде ТОП-менеджеров бытует мнение: «Мы уже на таком уровне управления, что воздействием не занимаемся. Мы больше по стратегическим вопросам, а воздействие на подчинённых – это там, внизу. У нас такие подчинённые, что им воздействие не требуется».

Действительно, на разных уровнях управления задачи, ресурсы, полномочия, ответственность не одинаковые.

Начальник отдела управляет несколькими специалистами и не более, руководитель компании – опосредованно всеми сотрудниками, менеджерами высшего звена и последующими уровнями руководителей, сколько бы их там ни было. Но непосредственно в его подчинении находится небольшое количество подчинённых.

Начальник отдела, как правило, управляет подчинёнными, в сфере деятельности которых он и сам является специалистом, либо неплохо разбирается. Это облегчает ему работу как по формулированию заданий, так и по контролю. Направления деятельности подчинённых руководителем высшего звена самые разные – он по определению не может быть специалистом во всех. И хотя его подчинённые сами являются руководителями, это не означает, что управлять ими легче. Часто наоборот. Именно с ними нужно держать ухо востро, именно для них нужен полный арсенал управленческих инструментов и технологий.

Как известно, вне зависимости от статуса водителя, дорога у всех одна. Автомобиль может быть более или менее комфортным и качественным, малолитражной легковушкой или многотонным грузовиком, но принципы и механизмы управления примерно одинаковы. С подчинёнными – то же самое.

Всё, что ты делаешь в компании, должно быть на благо самой компании, всё то, как ты это делаешь – должно работать на твой авторитет.

Этот важный принцип означает, что любой руководитель в своей деятельности должен стремиться к безупречности в прямом смысле этого слова. То есть замечать, анализировать исправлять свои собственные управленческие ошибки и двигаться к тому, чтобы ни у вас, ни у начальника, ни у подчинённых или коллег не было поводов упрекнуть вас в непрофессионализме. Чем выше должность, тем более значим авторитет.

Достижение должности вовсе не означает, что её обладатель умеет грамотно управлять. Преимущество того, кто достиг более высоких должностей (помимо материальных благ), зачастую в том, что он чаще принимал участие в «беге по граблям». Опыта, безусловно, больше. А раз больше опыта, то и лучше понимание всех тонкостей и нюансов управленческой работы.

Я точно знаю, что чем больше ваш управленческий опыт, тем глубже и точнее вы сможете понять и качественнее применять инструменты и технологии, изложенные в этой книге. Уверен, что часть из них вы уже используете. Надеюсь, что книга позволит усовершенствовать и дополнить свой арсенал, систематизировать и убрать лишнее.

Находясь в обычном рабочем режиме, прислушайтесь к диалогам между начальниками и подчинёнными: вашего начальника с вами или с другими сотрудниками. Обратите внимание на «воздействие» и его формы, наличие или отсутствие «изменения деятельности». Попробуйте определить степень управляемости подчинённых. С первого раза всё получается, или требуются дополнительные усилия? Понятно ли сформулирована цель, или в основном «пойди, принеси, выйди вон»?

Глава 2

Контексты взаимодействия

Рабочие контексты

Мы постоянно взаимодействуем с другими людьми, оказываясь с ними в тех или иных контекстах. Порой всё ограничивается одним контекстом, например, соседством по даче. Но если выяснится, что сосед такой же, как и вы, рыбак, возникнет ещё один контекст взаимодействия. А там, глядишь, вы его и к себе на работу возьмёте. И тут уже количество контекстов возрастёт: «соседский», «рыбацкий» и несколько рабочих контекстов.

Мы с вами рассмотрим только те контексты, которые связаны с работой. Кроме того, что мы обязательно находимся в контексте Управления, мы достаточно часто взаимодействуем со своими коллегами (являющимися по-прежнему подчинёнными) на профессиональные темы (контекст Специалисты); так или иначе нам приходится кому-то передавать знания или получать их от других (контекст Обучения); в конце концов, мы общаемся на общечеловеческие темы, говорим о погоде, политике, спорте, дружим, любим, враждуем (Личностный контекст).

В любом контексте существует ролевая пара. Роли могут быть одинаковые и разные. Например, в контексте Специалисты мы оказываемся при обсуждении решения какой-то проблемы, где мы на равных выдвигаем гипотезы, спорим, доказываем и т. д. А вот в контексте Обучения роли отличаются друг от друга: обязательно один – учитель, а другой – ученик.

Ролевая пара может существовать только при наличии обеих ролей. Для каждой роли есть своё ключевое правило взаимодействия.

Роль существует тогда, когда соблюдается базовое правило взаимодействия с другой ролью. Если один из участников это правило нарушает, то он фактически выходит из своей роли, следовательно, разрушается ролевая пара, и в эту же секунду автоматически прекращает своё существование заданный контекст.

На его месте может возникнуть другой, через некоторое время может быть восстановлен прежний.

Давайте разберем для примера контекст Обучения.

Вам наверняка приходилось кого-то обучать на рабочем месте тому, что связано с профессиональной деятельностью подчинённого.

Ролевая пара – учитель/ученик.

В отличие от учебных заведений любого уровня мы учим не теории, а практике, то есть способу получения результата – технологии.

Небольшое отступление от контекста Обучения. Крайне важно для дальнейшей работы с книгой понимание понятия «технология».

Вот определение:

Технология – это передаваемый способ устойчивого получения определённого результата.

Если способ непередаваемый, то есть как бы вы не пытались показать или объяснить, как вы это делаете, но этим способом никто, кроме вас, не может получить результат, то это ваши уникальные способности или возможности, а такой способ нетехнологичен. Другие так не могут и не смогут.

Если переданный способ не обеспечивает стабильного (регулярного) получения результата, то это опять же нетехнологично. Другие могут, но то есть результат, то его нет.

Ну и наконец, если наличие результата постоянно, но он каждый раз разный, то это нельзя назвать технологией. Другие так могут, но то тот результат, то не тот.

Вернёмся к контексту Обучения. Подчеркну, что речь идёт об обучении в процессе работы, а не об учебных заведениях.

Базовым условием этого контекста является то, что учитель обладает навыками получения результата, а ученик – нет.

Какой самый надёжный и простой способ научить?

Конечно же, показать. При этом хороший учитель показывает самый простой и понятный для некомпетентного ученика способ, делает это медленно и с комментариями. В процессе обучения результат вторичен, а порой и отсутствует, если это не обучение в «полях».

То есть происходит демонстрация способа. А как вы поймёте, что ученик научился? Кивка головы явно недостаточно. Тут требуется, чтобы он мог повторить то, что ему продемонстрировал учитель. Сделать так же, как показали.

Таким образом, ключевым правилом взаимодействия в контексте Обучения для учителя является демонстрация, а для ученика – повторение.

Данная конструкция является жёсткой: контекст есть тогда, когда распределены роли – есть ролевая пара, и каждый выполняет соответствующее роли правило.

Если ученик не повторяет (и не важно – не может или не хочет) то, что ему продемонстрировали, то он не является учеником, и контекст Обучения не состоялся. Если учитель вместо демонстрации рассказывает, как он в 17-м брал Зимний или какой негодяй начальник транспортного цеха, то повторять нечего (разве что его байки). Опять же нет, да и не было контекста Обучения.

Аналогично и в других контекстах.

Количества контекстов, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде, не так много. Перечислю основные: Управление, Специалисты, Обучение, Личностный.

Их необходимо знать, различать, уметь их создавать и закрывать, осознанно допускать или не допускать переходы подчинённого из одного контекста в другой. Другими словами – управлять контекстами. И вот почему.

С контекстами есть две проблемы, которые очень мешают работать. Первую проблему давайте назовём «Параллельные миры», вторую – «Прыжки в сторону».

Параллельные миры

Несколько примеров:

Ваш подчинённый (а заодно ещё и одноклассник) завалил порученное дело, и вы начинаете разбираться в причинах, а в ответ слышите: «Я что, специально? Ты же меня всю жизнь знаешь… Что ты меня отчитываешь как мальчишку?» И правда, ведь лучший друг!

Вы выясняете, как идёт процесс выполнения вашего распоряжения у подчинённой, которая ещё и член вашей семьи (не важно, жена, сестра, племянница, тетя и т. д.) И вдруг слышите: «Слушай, не успеваю. Я полдня с сыном математику по телефону делала… Ты же знаешь, какие сейчас у него проблемы». Ну что тут скажешь?!

Вы даёте поручение своему «ветерану труда», он вас прерывает со словами: «Нет! Так не пойдёт! Вы что? Я считаю, что этого вообще делать не надо. Могу объяснить доходчиво…» Так уверенно, что даже не знаешь, может, он прав?

Идёшь к подчинённому, чтобы обсудить с ним какую-то проблему, обменяться мнениями, а он с руками по швам: «Да как вы скажете, так и будем делать. Вам виднее».

Во всех ситуациях вы с подчинённым находитесь в разных контекстах. Одна роль не соответствует другой, и каждый живёт по своим правилам. В рамках своего контекста каждый считает себя правым. И либо кто-то из вас должен перейти в другой контекст, либо кроме раздражения и непонимания ничего не будет.

У любого начальника позиция доминирующая. Это означает, что перейти в требуемый контекст должен подчинённый. Если сам не понимает, значит, требуется перевести его в нужное русло. Как это сделать? Чуть позже, когда будем разбирать детально контекст Управления, мы вернёмся к этому.

Однако прежде, чем возвращать подчинённого в тот контекст, который задали вы, подумайте, может, стоит перейти в его?

Например, в ситуации, когда подчинённый предельно корректен: «Извините, но прежде, чем я возьмусь за выполнение вашего поручения, могу ли я высказать свою точку зрения и обсудить её с вами?» У вас есть право сказать, что сейчас не тот случай, и в другой раз вы непременно его выслушаете, но в данный момент требуется сделать так, как сказали вы. А есть и возможность перейти в контекст Специалисты, чтобы обменяться мнениями. И может быть, это надо сделать, чтобы потом не пожалеть.

Если вы видите, что реакция из личностного контекста, и понимаете, что у человека что-то случилось, может, не стоит «включать начальника», а лучше расспросить, поговорить?

Главное, чтобы ваша гибкость не превратилась в мягкотелость, и это не привело к возможности манипулировать вами.

Прыжки в сторону

Смена одного контекста другим может происходить несколько раз даже в процессе одного разговора. Инициатором этого может выступать любой из участников. Очень типичная картина: начальник начинает с описания поручения, потом переключается на обсуждение какой-то ситуации, по случаю рассказывает анекдот, затем решает поучить подчиненного, и, вернувшись в контекст Управления, загружает ответственностью за результат. Что там в голове подчинённого после таких скачков – неизвестно.