скачать книгу бесплатно
3. Прибыльность направлений/продуктов (какое направление сколько приносит)?
4. Сколько маржи в рубле выручки?
5. Сколько прибыли в рубле выручки?
6. Какова ваша точка безубыточности (минимальный объем продаж, который обеспечит прибыль, равную нулю)?
7. Что, если?.. Как изменится прибыль при изменении показателей, которые на нее влияют (выручка, расходы)?
8. Как связаны суммы пришедших денег и заработанной прибыли? Поступление денег увеличилось – что произошло с прибылью? Почему прибыль упала/выросла?
9. Откуда в бизнес приходили деньги (от кого, из каких источников), куда уходили?
10. Сколько ожидается поступлений и выплат в этом месяце/квартале/году? Каков прогнозный остаток денег на конец каждого месяца?
11. Сколько денег в кассе/банке прямо сейчас?
12. Сколько в компании собственных денег (не заемных, не предоплат, а заработанных)?
13. Ожидаются ли кассовые разрывы и когда? Из каких средств они будут покрыты?
14. Кто и сколько денег должен компании (дебиторская задолженность)?
15. Когда дебиторская задолженность станет деньгами (будет собрана)?
16. Кому и сколько должна компания (кредиторская задолженность)?
17. Когда нужно погасить кредиторскую задолженность? Какие штрафы за несвоевременное погашение?
18. Сколько нужно денег на закупку товаров в ближайшие полгода/год, в какие даты (для торговых компаний)?
19. Сколько бизнес должен собственнику (если собственник давал бизнесу деньги в долг)?
20. Сколько в бизнесе ликвидных и неликвидных активов?[2 - Ликвидные – это те, которые можно быстро продать, превратить в деньги. Неликвидные – это те, которые просто лежат, и вы ничего не можете с ними сделать. Например, поврежденные остатки на складах, какое-то оборудование, какая-то техника, которая никому особо не нужна, но она у вас есть. – Прим. авт.]
21. Какова налоговая нагрузка на бизнес?
22. Нужны ли бизнесу заемные средства (сколько) или достаточно собственных средств для реализации поставленных целей?
23. Какой операционный цикл сделок (в днях)?
24. Какой финансовый цикл сделки (в днях)?
25. Каков запас финансовой устойчивости бизнеса?
26. Какие у компании есть активы? Какова их стоимость?
27. Каков минимальный остаток товарных запасов, который должен быть на складе (для торговых компаний)?
28. Как открытие новых направлений/проектов повлияет на показатели бизнеса?
29. Какие есть варианты увеличения маржинальности и рентабельности бизнеса?
30. Каковы KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудников, как они влияют на ключевые финансовые показатели бизнеса?
Что должен знать собственник (владелец) бизнеса
1. Сколько стоит ваш бизнес (доля в нем)?
2. Сколько дивидендов и когда можно вывести из бизнеса?
3. Какова доходность на вложенный капитал?
4. Насколько бизнес финансово устойчив (не обанкротится ли в ближайший год)?
5. Насколько ваш бизнес привлекателен для инвестора?
Подведем итоги. Посчитайте количество ответов «да».
• Менее 15 – в финансах беспорядок. У вас нет надежной информации для управления бизнесом.
• От 16 до 25 – хороший результат, вы уже разбираетесь в теме, знаете ключевые показатели, поняли важность управления финансами и хотите повысить точность вычислений и прогнозов.
• Более 25 – уже многое сделано, но всегда есть что улучшить.
Все это можно и нужно посчитать. А как этим пользоваться, вы, как руководитель, знаете лучше любого финансиста.
Обратите внимание: если вы собственник и у вас есть наемный генеральный директор, то это прежде всего его задача – знать и понимать финансовые показатели, управлять ими, давать ответы на вопросы собственника. Если же в компании вы сами являетесь генеральным директором, то за все финансы и за все показатели, которые есть в компании, отвечаете вы (в том числе и юридически).
Знать – это не значит знать до копеек, но это должно быть конкретное количество, цифра с допустимой погрешностью. Руководитель должен знать показатели с определенной точностью. Недопустим ответ «то ли есть прибыль, то ли нет», допустим «прибыль есть с погрешностью (например) 100 000 руб.».
Если вы – и собственник, и генеральный директор, то для вас важно смотреть на компанию сверху. Большинство создателей бизнесов на первых порах являются и директорами, ставя для себя задачу отстроить процессы, нанять наемного генерального директора и выйти из операционного управления на следующий уровень (остаться просто владельцем, учредителем). Отсутствие системы отчетности является одной из причин того, что собственник не может выйти из операционного управления, делегировав его наемному сотруднику. Финансовые показатели – это тот язык, на котором общаются акционеры (владельцы бизнеса) с наемным менеджментом.
Зарплата наемного генерального директора должна зависеть от определенных показателей, например от показателя прибыли. Если показатель не посчитан или посчитан некорректно, как контролировать работу сотрудника и увязать систему мотивации с результатом? Правильно, никак.
В крупных компаниях бонусы наемного менеджмента привязывают к показателю EBITDA (откорректированная по определенным правилам прибыль компании). И знаете, как они «бьются» за EBITDА, когда видят свою отчетность?
Они говорят: «До целевого результата не хватает пары миллионов долларов, давайте подумаем, почему здесь такие расходы, а все ли доходы учтены, а какая учетная политика выбрана, почему план не выполнен?»
Если вы серийный предприниматель, для вас жизненно важно просчитывать финансы на старте проектов и далее управлять результатом, отслеживая показатели.
Финансы на разных этапах развития бизнеса
Вы такой не один.
Любой бизнес или проект проходит в своем развитии несколько этапов. На каждом из них есть финансы и управление ими, независимо от того, организованы они как процесс или нет.
Этап № 1 – «хаос»
Что происходит: все только начинается, компания зарождается, формируется, вы зарабатываете первые деньги.
Что на этом этапе происходит с финансами? Учета нет. Все в голове у предпринимателя (три цифры либо чуть больше), ничего не автоматизировано. Вы начинаете считать отдельные показатели, понимаете, что вам это нужно, но не концентрируетесь на расчетах, потому что у вас другие задачи – выживание и развитие бизнеса.
Хаос не обязательно ограничивается первыми двумя месяцами или годом работы. Он может продолжаться несколько лет и заканчивается, когда вы осознанно решаете, что нужно наводить порядок.
Этап № 2 – «рост, развитие»
Дальше, если все хорошо, вы начинаете стремительно расти. Растут обороты, масштабы, все работает.
Что происходит с цифрами, с показателями? Если не налажен финансовый учет, формирование отчетности, планирование, то бардак и хаос продолжают нарастать. Появляются бухгалтер, финансисты, консультанты, внедряется хаотичный расчет показателей.
Этап № 3 – «стабилизация»
На этом этапе у вас уже есть устоявшаяся бизнес-модель – вы понимаете, как работает ваш бизнес (у кого покупаете, кому продаете, что производите, как формируется прибыль, какими темпами вы развиваетесь и т. д.). Это критерий стабилизации. У вас может быть хаос в цифрах и показателях, но в целом бизнес-модель сформировалась и работает.
На этапе стабилизации вы ищете точки роста и повышения эффективности бизнеса, думаете, что бы еще сделать, строите гипотезы: увеличить продажи, открыть новые направления, нанять/уволить сотрудников, описать и автоматизировать бизнес-процессы. Но финансы у вас, как правило, так и не выстроены. Потребность в показателях растет, вам нужно все больше и больше данных для того, чтобы понимать, куда вам дальше двигаться и каким образом.
Обостряются ситуации с финансовыми рисками, например, налогов заплатили больше, чем ожидали, продажи резко упали, случились кассовые разрывы. Вопрос – почему? И где было управление до того, как мы пришли к такой ситуации?
Если на данном этапе в компании настроили учет, автоматизировали отчетность, начали считать показатели, вы понимаете: есть новая гипотеза (например, будем развиваться следующим образом), просчитываете ее, приступаете к реализации, то есть выходите на следующий уровень.
Этап № 4 – «масштабирование»
Кто стабилизировался, тот и дальше развивается, масштабируется за счет привлечения инвесторов, продажи франшизы или органического роста.
Для масштабирования нужно четко понимать экономику компании, потребность в ресурсах, целевые показатели прибыли и окупаемости инвестиций, иметь финансовую модель.
Этап № 5 – «угасание»
Проект завершается, так как достиг целей, стоящих перед ним. Или, наоборот, не оправдал ожиданий. Это стадия для подведения итогов, оценки финансовых результатов, расчетов с инвесторами и кредиторами.
На каком этапе находится ваш бизнес сейчас?
Запишите ответ ____________________ (текущий этап развития вашего бизнеса).
Вначале управленческие решения относительно просты, далее по мере роста бизнеса сложность и важность решений возрастают, как и цена ошибки. Также растет количество лиц в компании, которым нужно принимать решения. Для принятия этих решений необходима финансовая информация.
На любом из этих этапов бизнес может погибнуть или перейти на следующий виток развития. На каждом, начиная с самого старта, бизнес взаимодействует с «внешним миром». Вначале это контролирующие органы, которые интересует ваша бухгалтерская и налоговая отчетность; далее – кредиторы, если вы хотите привлечь финансирование; инвесторы, если вы хотите привлечь тех, кто инвестирует в ваш проект. Внешние пользователи информации смотрят на ваш бизнес через цифры. И, если бизнес развивается, рано или поздно вы упираетесь в то, что вам эти цифры нужны. Вам нужны показатели либо для себя, либо для внешнего мира.
Основная идея: если изначально заложить систему и порядок в финансах, то дальше она масштабируется и развивается вместе с бизнесом.
Ваша цель как управленца – иметь необходимые цифры (показатели) на каждом из этапов развития бизнеса.
Чем дальше вы откладываете наведение порядка, оцифровку финансовых показателей, тем сложнее потом будет и тем дороже обойдется.
Что такое порядок в финансах?
Порядок в финансах необходим, чтобы управлять компанией через финансовые показатели.
Управление – это сознательное направление процессов на достижение целей. Конечная цель управления финансами – удовлетворение интересов владельцев и стейкхолдеров[3 - Стейкхолдер – физическое лицо или организация, заинтересованные в результатах деятельности компании (контрагенты, сотрудники, гос. органы, инвесторы, кредиторы и др.). – Прим. ред.] (заинтересованных сторон) компании. Интересом может быть, например, получение прибыли или рост стоимости компании. Цель – повышать прибыль собственников при помощи грамотной финансовой политики. Цель – зарабатывать больше, внедрив финансовый менеджмент.
Управлять финансами – это значит:
• планировать (ставить финансовые цели, определять необходимые ресурсы для их выполнения, понимать ключевые показатели, которых необходимо достичь для выполнения плана);
• вести учет (управленческий, оперативный учет того, что происходит, чтобы в каждый момент времени понимать ситуацию и управлять ею);
• анализировать (искать возможности повышения эффективности и улучшения показателей, искать причины отклонений «план-факт» и управлять ими);
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
