скачать книгу бесплатно
– Что за цифру ты получил, сложив листы с килограммами? Объясни. Ты сам-то понял?
Шустик конфузился, но быстро отшучивался с милой улыбкой. Единицы измерения, конечно, проходят в средней школе, но я частенько сталкивался с «математическим кретинизмом» у взрослых сотрудников, не получивших высшего образования.
Претензии на голову зама по производству сыпались со стороны продавцов: то Слава, то Илья, то Анастасия высказывали недовольство задержками с исполнением заказов. Я мог повлиять на ситуацию – или вернуть себе работу с подрядчиками, или велеть Шустику пристраивать заказы в более обязательные, но дорогие типографии. Вечная дилемма – оставить себе меньше маржи или промурыжить заказчика со сроками? Жадность оказалась сильнее – пусть заказчик немного подождет. Для человека, вышедшего из советского дефицита, такие рассуждения казались логичными – надо накапливать на черный день. Этот тактический подход в стратегическом плане вызывал сомнения: со многими клиентами поругались навсегда. Прав ли я был? Есть два противоположных рассуждения.
Когда-то мой тренер по шахматам задал нам, ученикам, вопрос: «Какая ошибка фатальнее – тактическая или стратегическая?»
– Стратегическая, – нерешительно отвечал один.
– Стратегическая, – уверенным тоном подтвердил другой, сильнейший в нашей секции.
– Тактическая, – ответил я, когда дошла очередь.
– Правильно, Максим. Если ты зевнул мат, то, как бы прекрасна ни была твоя стратегия, – партия проиграна. А стратегическую ошибку будет время исправить, – пояснил тренер свою мысль. – Да и противник успеет ошибиться по ходу игры.
Я запомнил и часто вспоминал этот урок. Аналогия шахмат с бизнесом налицо: предприятию главное не обанкротиться, получив фатальный кассовый разрыв, не совершить тактической ошибки. А долгосрочную линию, даже если она кривая, еще есть время выпрямить. Особенно это актуально на этапе «младенчества». Что и получилось у «Любавича» – и через несколько лет заказчики высоко ценили нашу обязательность.
Но есть встречное правило: «играй в долгую» – и придет к тебе успех. Не сразу, но придет! Спурт хорош, когда надо успеть вскочить в отходящий поезд, когда враг незаметно подкрался и застал врасплох. Сверхускорение расходует топливо с излишком, а оно – ограниченный ресурс. Бац, и закончился бензин: лодка дрейфует. Бензином в бизнесе часто является настрой лидера. Перенапрягся – энтузиазм выгорел – руки опустились – дело сдулось. Лучше дизельный двигатель, стабильно работающий на низких оборотах, но уверенно тянущий судно вперед. На длинной дистанции черепаха обгоняет кролика.
Есть ли противоречие между двумя правилами? Никто не отменял ни стратегии, ни тактики. Универсальный рецепт: «Стратегически надо играть в долгую, но не совершать тактических ошибок, которые могут привести к летальному исходу. В критический момент – акцент на тактику, в спокойной ситуации – на стратегию». Звучит здраво, но как это реализовать на практике? Вечную дилемму – «радостно сейчас, но грустно потом, или грустно сейчас, но радостно потом» – человек разрешает эмоционально. Я – не исключение. Но у меня есть особенность – не люблю долго тянуть с решениями. Поэтому на развилке решаю быстро, прислушавшись к интуиции, беру ответственность на себя и начинаю двигаться. (Другое дело, что часто до окончательного результата я не доходил, дожимать вопрос – это другое важное качество.) Как написано в книге «К черту все – берись и делай!» миллиардера Ричарда Бренсона: решительность – важнейшее качество успешного бизнесмена. Но об этом я прочел много позже. Просто характер у меня оказался соответствующим.
В том же скоро-интуитивном стиле я принял решение отстранить Шустика от работы с подрядчиками. Количество претензий меня утомило, слишком много заказчиков обиделось – ситуация казалась угрожающей. И этот ход оказался ошибочным: надо было помогать заму по производству советом, где-то мягко его подстраховывать, но продолжать натаскивать на задачу. Текучка тут же поглотила мое директорское время, а Шустик обиделся и через год уволился, уйдя к брату торговать пивом, и получил наконец свой «длинный рубль». Наш коллектив потерял молодого перспективного сотрудника и… юмор в офисе. Только после его ухода я оценил, насколько важна веселая атмосфера. Это не форма развлечения, а великая смазка для шестеренок человеческих отношений. Мне пришлось взять на себя роль «души компании»: я всегда боялся за качество своих шуток, но пришлось махнуть на это рукой – важнее усилие по созданию легкой атмосферы. Юмор настолько смягчает острые углы, придает всем силы, более того – отпугивает проблемы, что лучше иногда пострадать, что твоя шутка оказалась неудачной.
Мне приходилось крутить штурвал в разных направлениях: основные и вспомогательные бизнес-процессы, разработка тактики и стратегии, работа с персоналом, разбор рекламаций. Наконец, дошли руки до инвестиций. Прибыль накапливалась, пора приобретать какое-нибудь оборудование, чтобы грело душу – мол, мы все-таки не голимые посредники, а производственники. На печатный станок еще денег не хватало, а вот на резательный – вполне. Предложений «продаю б/у резак» было в избытке – руководители маленьких ведомственных типографий пытались продать приватизированное госимущество. Но куда завозить железный станок? Не в офис же двадцать квадратных метров? Нужны промышленные площади. А мама Шустика (он еще не уволился к этому моменту) работала главным бухгалтером «Арсенала». Узнав от сына, что мы ищем площадку, она договорилась с дирекцией завода на аренду пятьсот метров пустующего цеха. Помещения подходили как нельзя лучше: первый этаж, высокие потолки, ровные твердые полы, электрические мощности, вода-канализация, большие въездные ворота. Мечта «иметь производство» приобретала какую-то осязаемость. Как всегда, в любом проекте были и свои «но». В данном случае – оборонный статус «Арсенала». Это означало жесткую пропускную систему: обязательно с российским паспортом, в строго определенное время, с заверенными у руководства охраны накладными. Все это затрудняло проход заказчиков, вывоз готовой продукции. И второе, более насущное «но» – сразу пришлось брать большие площади. «Не по Сеньке шапка» тянула за собой солидную аренду с первого же месяца при нулевой отдаче от поляны «пятьсот квадратных метров»?! Я засомневался. Резальный станок утонул бы на таких площадях и близко не мог бы их окупить. Отказаться? Неудобно перед мамой Шустика – она так старалась ради нас. Но оплачивать пустующие поляны мне, а не ей. Ох, дилемма…
Я приехал в офис вечером, когда уже все разошлись по домам. И вдруг знакомый голос нашептал:
– Помнишь своего начальника отдела в КБ?
– Помню. И что?
– Помнишь случай, когда он сказал, что «Арсенал» – мистическое предприятие: люди уходят, думают, что навсегда, а потом снова возвращаются!
– Ну и?
– Так и ты: ушел, думал навсегда, а жизнь возвращает в родные пенаты.
– Не слишком ли надуманный и малозначительный аргумент? Платить аренду придется, как ее заработать?
– Не сопротивляйся судьбе – арсенальский магнит тянет к себе.
Как часто у меня бывало, такого рода доводы (аргументы-знаки, а не разумные резоны) становились решающими. Я подписал договор аренды.
Резальный станок мы купили и завезли быстро. Я переманил с государственной типографии резчика Сашка. Доброжелательный, грамотный, но, как потом выяснилось, пьющий. Но что ему резать? Я запустил новое направление бизнеса и поручил его Шустику: покупать на государственном газетном комплексе так называемый «срыв» – остатки бумаги с ролевых машин, которые остаются при остановке скоростной рулонной машины. Эти рваные полотна перевозить на «Арсенал», где Сашок разрезал их на форматы А4, упаковывал в пачки, а менеджеры продавали заказчикам как писчую бумагу. Но идея идеей, а чтобы потекли доходы – ее еще надо раскрутить, превратить в бизнес. Пару месяцев минимум. Сашок простаивал: кроме арендных убытков дополнительно приходилось ему платить зарплату «не за что».
– Ты, Максим, меня удивлял, – потом откровенничал он.
– Чем это?
– Что мне платил зарплату, я практически ничего не делал.
– Чего удивительного? Я тебя нанял, обещал оклад, должен платить.
– Это в советские времена рабочего нельзя оставить без зарплаты, а сейчас другая жизнь: нет работы – нет денег.
Я задумался. Действительно, адекватно ли я платил за простой? Мои коллеги-предприниматели часто игнорировали интересы рабочих. Наверное, в первую очередь мое сердобольное поведение объяснялось правилом «обещал – выполняй». Это уже потом я понял, что можно договариваться об условиях: «если есть работа – плачу столько, если простой – половину». И обычно рабочие соглашаются. Тогда такого опыта я не имел. Во-вторых, у меня остался догмат из прошлой жизни, что рабочий человек – звучит гордо, он – кормилец семьи, он не может остаться без зарплаты. Возможно, это был не догмат, а «социалистический задвиг». И, в-третьих, я старался следовать науке управления (именно старался, а не пунктуально следовал). Не то чтобы много, но почитывал книги по менеджменту. Кроме переводных западных, других не продавали. Они наперебой расхваливали демократичный стиль управления и хаяли авторитарный: надо заботиться о сотрудниках, прислушиваться к их мнению. Тогда я не мог догадаться, что для западного человека такая категория, как «беспрекословное выполнение указаний начальника», давно вошла в кровь и плоть, там уже пропагандировали поворот в либеральную сторону. Наш же, российский человек еще не пропитался исполнительской дисциплиной, как основой организации труда, не отошел от мыслей по типу: «работа не волк – в лес не убежит», «не гони с производительностью – поднимут нормативы», «работодатель делает вид, что платит, а рабочему надо делать вид, что работает» и т. д. Для этого надо пропитаться духом капитализма хотя бы одно поколение. То, что демократический стиль – это обратная сторона исполнительской дисциплины, я не понимал, книги про либерализм мне путали карты. Мое управление стало кособоким.
Но забегая вперед, отмечу, что рабочие, при всех сложных с ними отношениях, пользовались моим стилем, но меня не подставляли. Возможно, не только Сашок, но и другие, которых за двадцать семь лет встретилось на пути более тысячи человек, чувствовали мои социалистические «задвиги» и симпатизировали им.
* * *
Уже много раз употреблял слово «ответственность». Ключевое понятие. И еще раз хочу спеть песню этому особому отношению между намерениями и поступками человека.
В бизнес-жизни приходится не просто принимать решения, а принимать часто. Любой, пусть самый простой, выбор на развилке – это трата сил. За решением тут же появляется ответственность. Когда количество развилок в единицу времени зашкаливает – вот тогда и устаешь. Метафора о том, что каждая маломальская ответственность – дополнительный груз на шею, который надо нести неопределенно долго, – верная. Много решений – много ответственности – много усилий, чтобы их тащить. Человеку хочется остановить поток.
Мое свойство быстро выбирать путь на развилке облегчало ношу. Даже в продуктовом магазине я стараюсь быстрее набросать товары в корзину, не глядя на ценники и сроки годности, оплатить и сбежать из ситуации выбора. Поэтому я не тормозил и быстро принимал бизнес-решения. В том числе по этой причине чаще других влезал в рискованные проекты. Тащить проект все равно придется, но хотя бы не мучить себя выбором. В моем случае получилось, что БЫСТРО и ЛЕГКО брать на себя риски – позитивное качество. Но у других это может иметь плохие исходы. Плюсы очевидны: дело не вязло в сомнениях-колебаниях, а шустро тянулось к солнцу. Это свойство я получил по наследству от деда и отца и подкрепил опытом шахмат: там почти каждый ход – это выбор. Особенно при игре в блиц – там вообще на раздумья даются секунды.
Минусы этой легкости тоже есть. Мои подчиненные приходили ко мне с любыми проблемами, даже теми, которые могли решить сами. И я отвечал, и брал ответственность с удовольствием, укрепляя себя в собственной оценке, но не давая наработать навык заместителям. Что провоцировало инфантилизм подчиненных. Со временем такой подход превратил мой стиль управления в патерналистский. Я становился «отцом солдатам». Это хорошо и плохо одновременно.
Но главный минус быстроты решения – качество. Быстро, значит, необдуманно. Я это понимал. И опять шахматы – опыт интуитивных ходов. Для меня такой выбор настолько органичен, что, видимо, прописан на лбу как кредо – «всегда». Один раз директор-конкурент на отраслевой пьянке проболтался: «Я наблюдаю за тобой, Максим, и поражаюсь твоей интуиции. Более того – боюсь ее. Это очень сильное преимущество». Я воспринял это как комплимент.
В работе с персоналом я меньше опирался на науку, больше прислушивался к своему чутью – обычно оно отвечало социалистическим задвигам. Им, как правило, я и следовал. Импульсивно, не всегда последовательно. Но что было, то было.
Но хочу предостеречь – каждому свое: кого-то не просчитанные логически ходы могут вести в пропасть. Надо понять свой стиль.
Откуда я получал правильный ответ на развилке дорог? Ведь не только от интуиции. Попытаюсь разобраться в последующих главах.
Бери на себя риски быстро и легко, чтобы разум не успел вставить палки в колеса – пусть рулит интуиция. Но только если «быстро и легко» – ТВОЙ стиль.
Глава 4. Звание «ромайор»
Я уже слышал, и слух этот мною проверен,
Будто бы в роще сегодня звенела свирель.
Юрий Левитанский
На развилке с камнем «прямо пойдешь – спокойствие, налево свернешь – неизвестность» я выбрал левый, рискованный, но манящий путь от посредника к производственному предприятию. «Любавич» переехал из двадцатиметрового офиса в Институте метрологии на пятисотметровый цех на заводе «Арсенал». Установили резальный станок. Переехал и весь штат: шесть офисных сотрудников плюс один рабочий – можно аукаться. Но на входные двери гордо повесил вывеску «Типография Любавич». Срочно требовалось купить печатный станок, чтобы отбивать аренду и стать полноценной типографией. Я стал изучать рынок подержанного оборудования.
И тут звонят друзья из фирмы «Мангуст», познакомился несколько лет назад. У меня с ними оказались однотипные схемы бизнеса – полиграфические посредники с мечтой о своем станке. Только я специализировался на черно-белых бланках, а они на цветных календарях.
– Продается в пакете два «ромайора», – сообщают они мне. – Один купить нельзя, а два станка нам не потянуть. Ты говорил, что хочешь станок. Еще желание не испарилось?
– О-о! Вы вовремя! Как раз ищу варианты. А цена какая?
– Один постарше: стоит три с половиной тысячи долларов. Второй посвежее, стоит четыре с половиной тысячи долларов. Говорят, что оба в хорошем состоянии.
– Платить наличкой.
– Конечно.
– А кто продает? Не бандиты? Нас не кинут?
– Вроде нормальные ребята: сами восстанавливают и продают.
Цена показалась мне сильно завышенной, покупатели неизвестные, подержанное оборудование – это всегда «кот в мешке». Но манила быстрота: вот только задумался о станке – вот тебе и «блюдечко с голубой каемочкой». Четыре тысячи долларов у меня как раз скопились. Да и в компании с «Мангустом» если и пролетим, то не так страшно.
Уместно привести историческую справку. Для полиграфистов «девяностых» годов – слово Ромайор имеет почти сакральное значение. Это не офицерское звание, ни должность помощника мэра европейского городка. Ромайор – название небольшого офсетного станка чехословацкого производства, который может печатать в одну краску на бумаге формата А3. Хорошая рабочая лошадка для средней руки ведомственной типографии. В Советском Союзе «ромайоры» были также повсеместны в полиграфии, как тракторы «Беларусь» на сельхозполях. И в капиталистическое время частный бизнес начинал именно с этой машинки: недорогая, надежная, простая в эксплуатации. Сейчас полиграфист со стажем, увидев «старичка» в каком-нибудь затхлом углу, обязательно обронит ностальгическую слезу.
Чтобы оценить работоспособность бэушного оборудования, обычно приводят эксперта – механика или печатника. Я попытался найти такого работника, которому мог бы доверять. Нашел, но он не приехал на просмотр, уйдя в стандартный для этой профессии запой. Пришлось полагаться на собственное чутье. Друзья из «Мангуста» как раз поступили по уму – взяли спеца для экспертизы. Мы встретились с продавцами (ребята вполне интеллигентного вида) на проходной одного большого питерского завода, оформили пропуск, зашли на территорию. Парни к предпродажной подготовке подошли профессионально, что в начале девяностых было в новинку. Станки стояли в цеху на хорошо освещенном месте. Очищенные от грязи, со смазанными маслом узлами, в свежевыкрашенных кожухах (везде до того я видел ромайоры только без кожухов – их снимают для визуального контроля за вращающимися механизмами). Ребята рассказали, какие узлы заменили, что отремонтировали, как протестировали. Стало понятно, почему цена двойная – внешний вид машин, солидная презентация.
