скачать книгу бесплатно
У новичка в команде есть огромные преимущества.
Во-первых, можно задавать много вопросов. Максимально используйте вопросы и фразы типа «Извините, я здесь новенький, не могли бы вы объяснить, что это значит?» или «Возможно, я не до конца понимаю ситуацию. Расскажите, пожалуйста, подробнее, почему мы делаем это именно так». Мы имеем в виду настоящие вопросы для получения конкретной информации. Но эта же техника отлично работает, чтобы выдвигать свои предложения уже в первые дни.
Еще одно преимущество – возможность правильно выстроить отношения с людьми. Существует масса фраз, предназначенных для того, чтобы завязать знакомство. И лучше их использовать сразу. Если кто-то в команде ведет себя негативно из-за проблем с вашим предшественником, у вас есть шанс с самого начала произвести на такого человека хорошее впечатление.
Конечно, у положения новичка есть и свои недостатки; у вас пока нет никакой репутации, и это серьезно осложняет вашу работу. Но не волнуйтесь – вы еще заслужите доверие коллег!
ПЛАН ОНБОРДИНГА НА 30/60/90 ДНЕЙ
В первую неделю или две целесообразно составить план онбординга на 90 дней и обсудить его со своим руководителем.
План не обязательно должен быть сложным – просто любому новичку полезно иметь перед глазами зафиксированный на бумаге список задач. Именно на начальном этапе, как правило, возникает недопонимание и рассогласованность действий. Без письменного плана вы будете чувствовать себя неуверенно, пытаясь нарастить темп, а руководителю при этом может показаться, что вы вливаетесь слишком медленно.
Создавая план, выясните, с кем из сотрудников вам необходимо пообщаться. Уточните, есть ли какие-то конкретные темы для обсуждения с ними, и обязательно спросите о наличии напряженности в отношениях, конфликтов и наболевших вопросов, о которых вам следует знать. Рекомендуем начать со следующего списка людей:
• Непосредственная команда: дизайнер, инженеры, специалисты по обработке данных и по исследованию пользовательской аудитории.
• Другие PM внутри команды.
• Менеджеры на уровне вашего руководителя.
• Ключевые стейкхолдеры.
• Коллеги из кросс-функциональных подразделений: продажи, маркетинг, производство, инфраструктура, контроль качества, развитие бизнеса, копирайтеры, юристы и т. д.
• Все, с кем полезно познакомиться.
Ниже представлен примерный план онбординга.
Первые 30 дней
HR и знакомство с компанией
• Заполнить документы по трудоустройству, пройти обязательное обучение и т. д.
• Изучить материалы о стратегии и ценностях компании.
PM и команда разработчиков
• Разобраться в процессах.
• Получить доступ к инструментам.
• Узнать о текущих планах и потребностях команды.
• Наблюдать за работой действующего PM.
Наблюдение за действиями своего ментора
• Сидеть с ним рядом.
• Присутствовать на его встречах.
• Следить за тем, как он ведет общение.
Знакомство с коллегами
• Разослать приветственное сообщение.
• Провести вводные встречи один на один.
• Проходить ежедневные пятиминутки с ментором.
• Еженедельно встречаться один на один с руководителем.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Участвовать в созвонах отдела продаж, выездных встречах и исследовательских сессиях.
• Читать или отвечать на обращения пользователей в службу поддержки.
• Использовать продукт, фиксировать первые впечатления, просмотреть руководство пользователя.
Планируемый результат
• Выполнить стартовый проект: запустить A/B-тест к третьей неделе.
Первые 60 дней
Команда разработчиков
• Взять на себя роль основного PM под контролем предыдущего.
Знакомство с коллегами
• Продолжать встречаться с коллегами.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Продолжать встречаться с клиентами.
Планируемый результат
• Проследить за намеченным на 10 сентября запуском.
• Создать новый квартальный roadmap для команды к 12 сентября.
Первые 90 дней
Команда разработчиков
• Осуществлять руководство командой без контроля со стороны предыдущего PM.
Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами
• Продолжать встречаться с клиентами.
Планируемый результат
• Достичь поставленных перед командой OKR.
ВВОДНЫЕ СОВЕЩАНИЯ
Вводные совещания – отличный способ завязать хорошие отношения с коллегами.
Взаимоотношения имеют решающее значение для вашего успеха в качестве PM. Намного проще влиять на людей, когда они видят, что вы понимаете их цели и по-человечески заботитесь о них. Спросите, чем они интересуются, расскажите о себе – хорошо, если у вас найдется что-то общее! Возможно, вам захочется поделиться с ними опытом, чтобы быстро завоевать некоторое доверие.
Еще одна важная цель этих совещаний – договориться о выстраивании совместной работы и распределении задач. Роль PM немного отличается в разных командах, поэтому важно проговорить, чего от вас ждут именно в этой.
Непосредственный руководитель
Ваш руководитель – один из самых влиятельных людей в вашей карьере, поэтому постарайтесь произвести на него хорошее впечатление с самого начала. Чем лучше вы его понимаете и вникаете в то, что его заботит, тем проще для вас.
Пока вы не узнаете своего руководителя как следует, проявляйте дружелюбие, заинтересованность, уважение и желание работать с ним – лишним это не будет.
Вы должны полностью соответствовать ожиданиям. Без этого большинство кандидатов проваливают онбординг. Если вам сложно поднять эту тему в разговоре с руководителем, распечатайте список вопросов и попросите просмотреть их на следующей беседе один на один. Если он не назначает регулярные индивидуальные встречи, планируйте их сами.
Примерный список вопросов руководителю:
• Каков ваш стиль работы?
• Какой вы видите нашу совместную работу?
• Как вы предпочитаете общаться: лично или письменно?
• Что вас больше всего раздражает? Что вы любите?
• Каковы ваши главные цели на этот год?
• Как я могу помочь в достижении этих целей?
• Есть ли что-нибудь еще, что я должен о вас знать?
Вопросы о роли и ожиданиях:
• Какой вы видите мою роль?
• Что значит быть хорошим PM?
• Как для вас выглядит успех?
• Чем, по-вашему, я должен заняться в свои первые 90 дней в должности?
• Каковы самые важные ожидаемые результаты?
• Какой проект я должен взять в работу в первую очередь?
• В каких сферах я могу проявить инициативу, а где должен следовать текущему плану?
• Каких подводных камней мне стоит избегать?
• Как, по-вашему, я могу помочь команде достичь быстрых результатов?
• Когда я получу первые отзывы о моей работе, каков цикл перформанс-ревью? Должен ли я достичь каких-то конкретных показателей к этому моменту?
• Существует ли принятая схема продвижения по карьерной лестнице? Могу ли я с ней ознакомиться?
• Есть ли у вас какие-то другие ожидания?
Ответы руководителя на эти вопросы позволят вам понять, что для него важно. Обратите внимание на ключевые фразы и повторяющиеся мысли.
Одни руководители делают акцент на численных результатах, в то время как другие ценят командную работу или обучение. Кому-то нравится видеть более независимых сотрудников, а кто-то предпочитает, чтобы их постоянно посвящали в детали, пока вы не заслужите их доверия. Для некоторых важны ваши отношения с отделом продаж, другие уделяют больше внимания вашему непосредственному общению с клиентами.
Будьте аккуратны, когда речь заходит о вашем карьерном продвижении. Если руководителю покажется, что вы слишком сосредоточены на этой теме, он может ошибочно решить, что вы ставите свою выгоду выше интересов пользователей или команды.
Ментор
Некоторые компании предоставляют новым сотрудникам наставника – ментора. Если вам его не назначили, можно попросить руководителя порекомендовать кого-нибудь в этом качестве или даже обратиться к кому-то напрямую. В идеале это PM из вашей команды, который уже некоторое время работает в компании. Ментор должен знать, как все устроено, и не раздражаться из-за ваших расспросов. Вполне нормально иметь сразу нескольких менторов. Например, одним из них может быть тот, кто уже давно работает в компании, вторым – ваш коллега по PM-команде, а третьим – тот, кто готов отвечать на все ваши вопросы.
Лучший способ работы с ментором (особенно, если он тоже PM) – наблюдать за его действиями. Сядьте рядом с ним, попросите его приглашать вас на свои встречи и добавить в соответствующую переписку. Здорово, если он прокомментирует все, что делает. Например, объяснит, почему он ответил на вопрос тем или иным образом, даст совет по работе с конкретными людьми или расскажет историю создания продукта. Отслеживая действия ментора, вы сможете понять обстановку и разобраться в процессах и принятых культурных нормах.
В дополнение к вопросам, описанным выше в разделе «Непосредственный руководитель», вы также можете спросить:
• Что я должен знать о своем руководителе? Что его больше всего раздражает? Как проще всего расположить его к себе?
• Как на самом деле здесь все устроено? Кто решает, над чем работать? Какие согласования необходимы?
• Следуют ли сотрудники официальным процедурам? Если они нарушают правила, то когда и почему?
• Действуют ли какие-то негласные правила или культурные нормы?
• Кто является хорошим примером для подражания?
• Состоите ли вы в какой-нибудь группе по интересам с другими коллегами? Можете порекомендовать мне какую-то из них?
Высшее руководство
Будет здорово, если вам удастся встретиться с кем-то из топ-менеджмента на этапе онбординга. В крупной компании это может быть начальник вашего непосредственного руководителя. В небольшой – кто-то из соучредителей.
