скачать книгу бесплатно
Само понятие «конфликт» имеет несколько определений. Давайте разберемся в понятиях.
Конфликт (от лат. «столкновение») – это столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными; также острый спор или серьезное разногласие.
Организационный конфликт – это столкновение интересов, мнений, взглядов по поводу всего, что происходит в организации, разных интересов.
Он захватывает мышление, чувства, волю и действия человека или группы людей, влияя не только на эффективность и результативность отдельных сотрудников, но и на достижение целей всей компании.
Конфликт в организации/компании возникает, когда стороны не согласны с распределением материальных или символических ресурсов и действуют, руководствуясь этими несовместимыми представлениями. Всегда можно заметить несогласие, ресурсы, активные социальные действия и разные представления, которые потенциально могут стать основой противоречия, а затем конфликта.
Следует отметить, что организационный конфликт не всегда очевиден, он может пребывать в скрытой стадии или же быть открытым и очевидным для сотрудников и руководства.
Стадии протекания организационного конфликта
Организационный конфликт переходит из скрытой фазы в видимую и становится очевидным при возникновении конфликтной ситуации. Конфликт невозможен вне конфликтной ситуации, в то время как конфликтная ситуация без разрешения конфликта может затянуться надолго.
Организационный конфликт можно представить в виде формулы, показывающей взаимозависимость элементов.
Мы видим, что для управления конфликтом нам нужно проанализировать ситуацию и определить ключевое противоречие, которое присутствует в мотивах сторон конфликтной ситуации и инциденте или конфликтогене, который является второй составляющей.
Эскалация конфликта в организации чаще происходит в ситуациях, которые включают в себя:
– противоречивые позиции сторон по любому поводу;
– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.
Каждый конфликт развивается по своему сценарию, однако есть ряд условий, которые наиболее часто способствуют порождению конфликтов. К ним относятся:
Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта.
Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.
Социальные условия: жесткость или гибкость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.
Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.
Организационные конфликты могут быть и не проявлены. Необходимо знать признаки, свидетельствующие о наличии конфликта, который в силу обстоятельств еще не проявлен. У организационных конфликтов есть свои симптомы. Если вы встречаете их, ищите и устраняйте конфликт.
К ним относятся:
– сопротивление со стороны сотрудников управленческим решениям;
– неэффективное руководство;
– саботажи и неподчинение;
– снижение эффективности сотрудников, компании в целом;
– недостижение целей;
– сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;
– повышение текучести персонала;
– разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;
– межличностные противостояния, неумение договариваться;
– позиционная борьба;
– сложности при внедрении изменений, инноваций;
– неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;
– превалирование личных целей над целями компании;
– постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;
– несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.
Организация – это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.
Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:
– руководители (как носители управленческих действий);
– сотрудники (как группа);
– отдельные сотрудники (как личности);
– регламентирующие акты и правила взаимодействия;
– корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;
– система санкций и поощрений, специфика их распределения;
– система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.
Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.
Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.
Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.
Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:
Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.
Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.
Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.
Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.
Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему – это путь к решению.
Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.
Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.
Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.
Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.
Методы групповой работы – это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.
Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.
Позитивный и негативный смысл конфликтов
Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать – это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.
Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.
Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.
К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.
К общепринятой классификации причин конфликтов относят:
1. Персональные причины («личностные трения»)
В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.
2. Структурные причины
Они проявляются в несовершенстве:
– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;
– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.
3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие
Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
4. Условия и характер труда
Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.
5. Распределительные отношения
Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6. Различия в идентификации
Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости
Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.
8. Различие исходных позиций
Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.
Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.
Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.
И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.
В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.
Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.
К причинам данной группы относят:
– взаимосвязь заданий и ответственности;
– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;
– плохая коммуникация;
– несогласованность целей в разных рабочих группах;
– несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;
– неблагоприятный стиль руководства;
– разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;
