скачать книгу бесплатно
Уровень 5: операции. Конкретные детали операций на том или ином этапе работы.
Все показатели SCOR содержат пять ключевых атрибутов эффективности стратегии. Атрибут эффективности – это группа показателей, отражающая стратегию. Сам по себе атрибут неизмеряем, его используют для определения стратегического направления.
Ниже перечислены пять ключевых атрибутов.
? Надежность: способность поставить товар своевременно, в полном объеме, в надлежащем состоянии, в правильной упаковке и с необходимой документацией соответствующему заказчику.
? Оперативность: скорость, с которой поставляются товары и услуги.
? Гибкость: способность цепочки поставок подстраиваться под изменения рынка.
? Затраты: затраты, связанные с функционированием цепочки поставок.
? Активы: эффективность управления активами для удовлетворения спроса.
SCOR-модель содержит более 150 ключевых показателей, таких как длительность нахождения товаров на складе, точность прогнозов и другие, которые служат для измерения эффективности функционирования цепочки поставок и группируются внутри вышеуказанных атрибутов.
После того как измерена эффективность цепочки поставок и выявлены недостатки в ее работе, ее сравнивают с передовой практикой отрасли в целях дальнейшего совершенствования, что обсуждается ниже.
Интегрированная цепочка поставок с добавленной ценностью
Сегодня целью цепи поставок является достижение интеграции посредством сотрудничества для обеспечения прозрачности на всех этапах: как нисходящих – до покупателя, так и восходящих – до поставщиков.
В некотором смысле многие современные компании смогли «заменить запасы информацией» для повышения своей эффективности. Времена «островков автоматизации», способных оптимизировать цепочку поставок вашей организации за счет других (например, вашего поставщика), прошли.
Из этой книги вы узнаете, что благодаря таким понятиям, как «командная работа» и «критическое мышление», организации с помощью технологий способны наладить и внутреннее взаимодействие служб, и внешнее – с другими участниками цепи поставок, включая заказчиков, поставщиков и партнеров, для достижения новых уровней эффективности и использования цепочки поставок в завоевании конкурентного преимущества, что нацелено на создание дополнительной ценности для клиента, а не просто на выполнение роли центра учета внутренних затрат организации.
Цепочка создания ценности
Модель цепочки создания ценности, разработанная Майклом Портером, отражает деятельность организации по созданию добавленной стоимости, что, как показано на рис. 1.2, в значительной степени зависит от цепи поставок.
Если мы говорим о цепочке создания ценности, каждый вид деятельности организации, как показано на рисунке, способствует повышению ценности конечного товара или услуги, то есть добавленная стоимость возникает благодаря преобразованию ресурсов в результат.
? Входящая логистика: получение, складирование, контроль запасов входных материалов.
? Производство: преобразование входных материалов в конечный продукт или услугу с целью создания ценности.
? Исходящая логистика: действия по доставке конечного продукта клиенту, в том числе складирование, выполнение заказов.
? Продажи и маркетинг: деятельность, связанная с приобретением товаров покупателями, включая рекламу, ценообразование, выбор каналов дистрибуции и пр.
? Сервис: деятельность, направленная на сохранение и повышение ценности продукта. Сюда относится сопровождение клиентов, ремонт, гарантийное обслуживание и т. д.
Также Портер выделяет следующие вспомогательные виды деятельности, направленные на повышение ценности.
? Снабжение: закупка сырья и других ресурсов, которые используются в деятельности, повышающей ценность продукта.
? Развитие технологий: научные исследования и разработки, автоматизация процессов и прочая деятельность, способствующая повышению ценности продукта.
? Управление кадрами: наем, обучение, развитие, оплата труда.
? Инфраструктура компании: службы финансовая, юридическая, контроля качества и др.
Майкл Портер рекомендует аналитикам цепочки создания ценности изучить потенциально сильные области, которые могут быть полезны в завоевании конкурентного преимущества. Как видим, цепочка поставок имеет много граней создания дополнительной ценности, именно поэтому организациям критически важно сосредоточить внимание на цепи поставок (Портер, 1985).
Далее рассмотрим способы выявления видов деятельности, которые способствуют созданию добавленной ценности и, наоборот, тормозят этот процесс (такие виды деятельности следует ограничить или устранить), в цепочке поставок с использованием методов и инструментов бережливости.
Цепочка поставок как рычаг
Поскольку затраты цепи поставок составляют значительную часть объема продаж компании, несложно догадаться, почему этой деятельности уделяется такое внимание. В результате возникает эффект рычага: каждый доллар, сэкономленный на цепочке поставок, отражается в конечном итоге в пропорциональном, а порой и гораздо более высоком увеличении доходов от продаж (зависит от прибыльности конкретной компании).
В табл. 1.1 такой эффект демонстрируется на примере бизнеса, выбирающего между двумя различными стратегиями: 1) снизить затраты цепочки поставок примерно на 6,5 % за счет повышения эффективности переговоров с продавцом или 2) увеличить объем продаж на 25 % (что, несомненно, приведет к увеличению затрат на продажи и маркетинг). Мы видим эффект рычага в действии: снижение затрат цепи поставок всего на 6,5 % приведет к такому же увеличению доходов от продаж, что и повышение объема продаж на 25 % (чего непросто достичь в условиях любой экономики).
Сокращение затрат цепочки поставок привело к впечатляющим результатам, но стоит помнить, что «из камня воды не выжать». Вот где огромное значение имеют технологии бережливости, о которых пойдет речь ниже. Посредством бережливости – командной деятельности, направленной на непрерывное совершенствование, выявление и минимизацию излишних трат, – мы добьемся кардинальных перемен, позволяющих улучшить процессы и повысить эффективность затрат, что ранее казалось невозможным.
Стратегия цепочки поставок как залог конкурентоспособности
Цепочка поставок и логистика всегда рассматривались, в первую очередь, как центры затрат организации, которые необходимо контролировать. Лишь в последние 20 лет стало очевидно, что ими можно воспользоваться и для получения конкурентного преимущества.
Для этого компании необходимо установить конкурентные приоритеты, которыми должна обладать ее цепочка поставок, чтобы удовлетворить как внутренние потребности, так и потребности клиентов. Затем следует связать выбранные приоритеты с процессами цепи поставок и логистики.
Авторы Краевски, Рицман и Мальхотра (2013) предлагают разделить конкурентные преимущества организации по группам: стоимость, качество, скорость и гибкость.
? Стоимость. Стратегия предполагает поставку товаров или услуг клиенту по минимальной стоимости без ущерба качеству. Американская компания Walmart[3 - Управляет крупнейшей в мире сетью оптовой и розничной торговли.] стала лидером розничной торговли с самыми низкими ценами благодаря эффективному управлению цепочкой поставок.
? Скорость. Здесь имеют значение скорость доставки, скорость реагирования и даже скорость разработки продукта. Американского производителя электроники Dell можно назвать ярчайшим примером превосходной скорости работы: компьютеры собирают, тестируют и отгружают всего за несколько дней. Курьерская служба США FedEx знаменита своей быстрой и своевременной доставкой мелких посылок.
? Качество. Чтобы обеспечить стабильно высокое качество товаров и услуг, требуется надежная цепочка поставок. Если бы цепь поставок Sony отличалась недостатками и высокой долей поврежденного товара, потребители перестали бы доверять этой марке, даже несмотря на превосходное качество.
? Гибкость. Гибкость проявляется во многом: в объеме, ассортименте, персонализации товаров. Многие современные компании в сфере электронной коммерции, например Amazon, проявляют гибкость по всем направлениям.
Во многих случаях организации выбирают несколько стратегий одновременно. И даже если выбрана лишь одна стратегия, это не значит, что по остальным параметрам компания отстанет от конкурентов (просто не будет лидером по этой части).
Сегментация цепочки поставок
Современный так называемый омниканальный маркетинг, который представляет собой интегрированный подход к продажам потребителю через многочисленные каналы дистрибуции (включая физические точки продаж, онлайн-продажи с мобильных устройств и компьютеров, продажи через телевидение и радио, посредством прямых почтовых рассылок, по каталогам и пр.), вызвал необходимость оперировать комплектацией товаров на складе для разных каналов продаж, притом что складские запасы восполняются из единого источника.
В результате многие компании, среди которых Dell, сегментируют всю цепочку поставок, когда различные каналы и продукты обрабатываются с помощью различных процессов цепочки поставок. Конечной целью является определение наиболее подходящих процессов и политик цепи поставок в отношении отдельных клиентов и продуктов, что также позволяет максимально повысить качество клиентского сервиса и прибыльность компании.
Причина, согласно докладу Ernst & Young[4 - Британская аудиторская компания.]«Сегментация цепочки поставок» (Supply Chain Segmentation, 2014), заключается в том, что «бизнес-среда становится все более сложной, особенно для технологических компаний, которые сталкиваются с быстро развивающимися инновациями, глобализацией и растущим числом бизнес-партнеров, бизнес-моделей и различными ожиданиями от разных рынков и клиентов».
Ernst & Young предлагает рассматривать сегментацию цепи поставок с пяти точек зрения:
? сложность продукта;
? риски цепи поставок;
? технология и процесс производства;
? потребности клиентского сервиса;
? рынок.
Главное, что здесь необходимо понять, – в современных условиях универсальная стратегия не будет работать.
По их мнению, для успешной сегментации цепочки поставок необходимо заручиться финансовой поддержкой высшего руководства, но также нужна межфункциональная поддержка разных подразделений компании. Команда должна подготовить соответствующие политики, процессы на уровне сегментов и ИТ-инфраструктуру для автоматизации процессов и выработки показателей.
Что касается Dell, за прошедшие несколько лет компания вышла за рамки своей модели прямого обслуживания клиентов и перешла к «многоканальной, сегментированной модели с различными политиками обслуживания покупателей, корпоративных клиентов, дистрибьюторов и розничных сетей. Благодаря этим изменениям Dell удалось сократить операционные затраты на $1,5 млрд» (Томас, 2012).
Глобальная цепочка поставок и технологии
Достаточно сказать, что концепция управления глобальной цепочкой поставок (global supply chain management, GSCM) в первую очередь является результатом глобализации бизнеса в целом. Компании ищут источники более дешевых материалов и рабочей силы в разных странах, и необходимо, чтобы кто-то управлял этими сложными процессами.
Глобализация в сочетании с непрерывно развивающимися технологиями отражается на трансформации цепочек поставок. Товары, производимые ранее внутри одной страны, например одежда и компьютеры, теперь разрабатываются, собираются и продаются по всему миру конгломератами организаций.
Как результат, цепочки поставок подвержены многим рискам (перебои, стихийные бедствия, сокращения на местах и пр.) и трудностям (короткий срок годности продуктов, непостоянный спрос и т. д.). В рамках круглого стола Дартмутского университета выделены пять основных проблем будущего цепочек поставок (Джонсон, 2006).
? Глобализация и аутсорсинг: в том числе влияние Китая и Индии на структуру и координацию цепочки поставок.
? Новые информационные технологии: например, радиочастотная идентификация (RFID – технология сбора данных, в которой используются электронные метки для хранения данных) и инструменты, обеспечивающие интеграцию и взаимодействие компаний.
? Экономические факторы: как внутри, так и между цепочками поставок – от розничного ценообразования до переговоров по контрактам с поставщиками.
? Управление рисками: включает риск, связанный со сложностью цепочки поставок, и угрозы безопасности.
? Управление жизненным циклом продукта: включает постпродажное обслуживание и утилизацию товаров.
О влиянии международной деятельности и различных технологий, которые используются сегодня в управлении цепочками поставок, мы поговорим в следующих главах.
Пока обратимся к прошлому, чтобы с исторической точки зрения взглянуть на управление цепочками поставок и логистикой.
2
Подробнее о цепочке поставок
За последние 75 лет управление цепочками поставок и логистикой прошло путь от некой второстепенной затратной сферы (термин «цепочка поставок» появился лишь в 1980-х годах) до нынешнего статуса критически важного элемента стратегии глобального роста компании. Цепочка поставок стала стратегическим инструментом конкурентной борьбы и повышения прибыли и ценности для потребителя, а не просто центром экономии.
Имея более широкое понимание этой темы, как мы рассматриваем ее в данной главе, нетрудно уяснить, почему значение цепочки поставок возросло за последнее время.
История вопроса
До окончания Второй мировой войны логистика рассматривалась в военном аспекте в основном как связующее звено снабжения солдат провиантом, оружием и снаряжением. До этого логистика в компаниях была весьма разрозненной. В основном в рамках логистики занимались транспортировкой и закупками. Что касается обучения, целостной программы не существовало, проводились отдельные курсы по транспортировке и по закупкам.
После Второй мировой войны, когда компании стали понимать взаимосвязь между затратами и выгодами, например между стоимостью запасов и транспортными расходами (о чем говорится ниже), логистика завоевала важное место в мире бизнеса.
В 1960-х годах физическое распределение – более комплексная система транспортировки, контроля запасов, складирования и расположения объектов – стало областью изучения и практики в сфере образования и промышленности. Физическое распределение предполагает координацию различных задач для поставки продукции на рынок (в большей степени оно было ориентировано на исходящую сторону производства).
В середине 1960-х годов физическое распределение стало включать снабжение – входящие перевозки и складское хранение – и получило название бизнес-логистики. Во многих случаях вопросы закупок не учитывались и рассматривались в рамках управления материально-техническим снабжением.
В начале 1980-х годов, когда американские производители уже более десяти лет терпели поражение от зарубежных конкурентов, они стали активно привлекать материалы, рабочую силу и производственные объекты за рубежом. В это время термин «управление цепочками поставок» вошел в общепринятый деловой лексикон. Его появление знаменовало как новый сложный и глобальный мир, в котором мы сейчас живем и занимаемся бизнесом, так и понимание взаимосвязанности и важности всех задач, сопряженных с поиском поставщиков и закупками, конверсией и управлением логистикой. Сюда относится координация совместной работы с партнерами по каналу сбыта, которыми могут быть поставщики, посредники, сторонние поставщики услуг и клиенты.
В отличие от прошлых периодов, когда физическое распределение, логистика, снабжение и прочее были разрозненны, многие современные компании используют интегрированную систему цепочки поставок, которую в большинстве случаев возглавляет руководитель высшего звена (см. рис. 2.1).
Новые технологии способствовали развитию концепции интегрированной цепочки поставок. Система электронного документооборота стала стандартом электронного обмена данными между компаниями, что получило широкое распространение в 1980-х годах. Также следует упомянуть внедрение готовых программных систем планирования ресурсов предприятия, где основные бизнес-процессы были объединены в общую базу данных. С началом XXI века стали развиваться онлайн-системы сотрудничества.
Результатом эволюции цепочки поставок явились возросшая ценность продуктов и снижение затрат посредством интеграции и сотрудничества.
Ценность как полезность
Под полезностью понимается ценность или выгода, которую покупатель приобретает с покупкой. Существует четыре основных вида полезности: форма, место, время и владение. В последние годы к ним добавились также ценность информации и ценность сервиса. Управление цепочкой поставок положительно сказывается на всех вышеперечисленных видах ценности, ведь суть цепочки поставок заключается в том, чтобы получить нужный товар в нужном месте и в нужное время.
Далее приводится характеристика каждого вида полезности.
? Форма: обеспечивается производителем (а также сторонними логистическими компаниями, или 3PL) при выполнении задач с добавленной ценностью – например, комплектация и сборка, – в результате чего продукт обретает полезность.
? Время: обеспечение наличия товара, когда он необходим.
? Место: обеспечение наличия товара в том месте, где он необходим потребителю.
? Владение: передача товара в собственность покупателю наиболее простым и легким путем (в том числе за счет кредитных средств).
? Информация: налаживание двустороннего обмена между клиентом и производителем.
? Сервис: быстрое и доброжелательное обслуживание во время и после продажи, обучение покупателя правильному обращению с товаром. В настоящее время сервис становится главнейшей формой полезности, которую готовы предложить розничные компании, при этом сервис по многим причинам является частью цепочки поставок.
Организационная стратегия и стратегия цепочки поставок
Если компании удастся определить, что именно служит источником добавленной ценности для ее клиентов, и успешно это реализовать, она обретет конкурентное преимущество, что, по существу, и является целью стратегического планирования.
Определение миссии
Прежде всего необходимо определить миссию компании в широком смысле. Подкрепляют миссию конкретные цели бизнеса. Миссия компании – это цель или причина ее существования. Миссия должна определять деятельность, общую цель компании и служить ориентиром при принятии решений.
Миссия может быть сформулирована кратко, однако она обязательно должна быть продумана с учетом следующих концепций.
? Клиенты: кто наши клиенты?
? Товары и услуги: главные продукты или услуги.
? Рынки: где мы конкурируем?
? Технологии: наша основная технология.
? Сохранение жизнеспособности, рост, прибыльность: наши экономические цели.
? Философия: наши базовые убеждения, ключевые ценности, стремления, приоритеты.
? Самопозиционирование: главные сильные стороны и конкурентные преимущества компании.
