скачать книгу бесплатно
_______________________
_______________________
_______________________
Определите ключевые переменные для своей организации в том окружении, в котором вы действуете. Разработайте систему их отслеживания.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Среди многообразия сведений концентрируйтесь на информации, необходимой для принятия решений. Игнорируйте данные, которые не имеют отношения к нужной вам информации. Структурируйте, анализируйте и интерпретируйте те сведения, которые вам действительно важны, преобразовывайте их в «правильную» информацию.
Проверьте базу данных и находящуюся там информацию на эффективность, задайте себе вопрос: «Сталкивались ли мы с неожиданными явлениями?» Исследуйте системы данных организаций, не связанных с вашей сферой деятельности, на предмет адаптации и использования их методик у вас.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 11
Принципы профессионального лидерства и управления
Введение
Эта статья описывает принципы лидерства и управления, выработанные Друкером с различными руководителями в рамках проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Здесь также присутствуют рекомендации Друкера по поводу создания работоспособного правления, после чего я привожу свои наработки по этому вопросу. Мои комментарии основаны на внутренней деятельности одного из замечательнейших правлений организации общественного сектора, на которое ссылался Друкер, но напрямую не описывал, в своей статье для «Гарвард Бизнес Ревью» (Harvard Business Review) в 1989 году. В сноске 15 я цитирую из моей книги «Утраченное искусство менеджмента Друкера» (2011. С. 174–177)[15 - Вот пять рекомендаций для работы совета директоров, в сжатом виде передающих основные идеи обширного исследования Айры М. Миллстейн, Холли Дж. Грегори и Ребекки К. Грапасс «Шесть приоритетных задач для советов директоров в 2006 году» (Six Priorities for Boards in 2006, изд. «Law and Governance», т. 10, № 3, март 2006 г. С. 17–19):1. Организуйте информационные потоки таким образом, чтобы позволить совету директоров определять повестку дня и организовывать свою собственную работу.2. Установите уровень компенсации, который отражал бы деятельность членов совета директоров, исходя из предварительно оговоренных обязанностей топ-менеджмента.3. Учредите подкомитет совета директоров, уполномоченный решать вопросы, касающиеся преемственности руководителей на ключевых позициях.4. Не ограничивайтесь случаями несоответствий в отчетах, настаивайте на этичном исполнении обязанностей в корпорации на всех уровнях.5. Убедитесь, что финансовая отчетность точно соответствует реальному положению дел в корпорации и ее подразделениях.] пять из десяти рекомендаций современных изданий относительно совета директоров компаний.
I. Текст
Как вы заметите в нескольких местах этой книги, у Питера Друкера были сложности с тем, что он считал «манией» лидерства, особенно в программах учебных заведений пред- и последипломного образования направления «Менеджмент».
Упор на харизму вызывал у него гнев. Друкер боялся этого явления в силу своих ранних неудачных опытов с харизматическими руководителями, которые оказывались или нездоровыми людьми, или «слабыми лидерами».
Тем не менее в своей работе с организациями общественного сектора он сталкивался с очень эффективными руководителями, которые часто были харизматическими лидерами. Друкер был ярым противником не харизматичности как таковой, а такого ее проявления, когда мнение сотрудников по всем вопросам и их воля подчинены лидеру. Ему это казалось аморальным.
Есть еще один момент, который осознавал Друкер, – это разница между понятиями «лидерство» и «управление».
Лидерство подразумевает умение показать человеку новые горизонты, поднять его производительность на более высокий уровень, развить его личность за пределы привычных возможностей.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 288.
Друкер был совершенно уверен, что можно обучить людей быть эффективными руководителями, но сомневался, что можно обучить лидерству. Однако если создавать организации с высокой эффективностью, то возникнет атмосфера, в которой лидеры сами могли бы появляться и развиваться.
Ничто так не подготавливает почву для лидерства, как руководство, день за днем действующее в соответствии со строгими принципами организации, демонстрирующее ответственность, высокие стандарты работы и уважение к сотрудникам и их результатам.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 288.
У Друкера были также трудности с неэффективной работой советов директоров коммерческих компаний, трудности, которые он так и не преодолел. В ранней и очень сильной статье, опубликованной в «Уортон Мэгэзин» (Wharton Magazine, осень 1976 года) и включенной в главу 7 его книги «В направлении новой экономики и другие эссе» (Towards the Next Economics and Other Essays, переиздана в 2010 году издательством «Гарвард Бизнес Скул Паблишинг», Harvard Business School Publishing), есть шутливое объявление о приеме на работу в члены совета директоров частной корпорации (с. 109):
«Крупная корпорация с многомиллиардным оборотом в долларах США ищет профессионального члена совета директоров. Мы планируем расширить должностные обязанности по этой позиции и преобразовать должность «прирученного политика» в «настоящего политика». Интенсивная работа 40–50 дней в году, высокая заработная плата, редкая возможность. Президентам корпораций и юристам просьба не беспокоить».
Далее Друкер объясняет, что своим объявлением он хотел показать, о чем следует подумать кандидатам прежде, чем подавать заявление о приеме на работу в совет директоров. Безусловно, он считал, что советы директоров играют важную роль в работе как коммерческих, так и некоммерческих организаций, но в массе своей действуют неэффективно.
Подтверждением такой оценки Друкера служит невероятное число скандалов вокруг американских корпораций, приведшее к экономическому кризису американской страховой корпорации American International Group (AIG) в 2008 году и его разрушительным последствиям для экономики и государств во всем мире. Друкер полагал, что корпорации могли бы усвоить опыт организаций общественного сектора и их эффективных правлений, о чем и написал в своей статье «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» для журнала Harvard Business Review (июль – август 1989 года)[16 - Друкер. Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций. 1989. http://www.brynmawr.edu/businessworkshops/management/documents/Drucker-Whatbusinesscanlearnfromnonprofits.pdf. С. 4, по состоянию на 29 января 2014 года.]. Примерно 20 % объема статьи Друкер посвятил проблемам советов директоров в коммерческих организациях. Он считал, что создание эффективного правления – задача председателя совета директоров: если эта задача выполнена, и он, и вся организация в целом станут более эффективными.
Один из ведущих экспертов в области корпоративного управления, Роберт А. Г. Монкс, в своем письме Джонатану Катцу, секретарю Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку, от 2 июня 2003 года рекомендовал «внести поправки» в Закон о торговле ценными бумагами 1934 года «и включить кандидатов в совет директоров, выдвинутых акционерами, в извещение о предстоящем ежегодном собрании акционеров компании и бюллетень для голосования»[17 - Письмо Роберта А. Г. Монкса Джонатану Г. Катцу, секретарю Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку, от 2 июня 2003 года, https://www.sec.gov/rules/other/s71003/gagmonks060203.htm, по состоянию на 23 апреля 2014 года.]. По его мнению, это должно улучшить эффективность совета директоров. В поддержку своих рекомендаций он процитировал отрывок из статьи Друкера для Wharton Magazine:
«Если некое учреждение постоянно работает неправильно, как это делают советы директоров практически в каждом случае банкротства за последние 40–50 лет, нет смысла винить персонал. Неправильно работает именно система»[18 - Питер Ф. Друкер. Скучающий совет (The Bored Board), из книги «На пути к новой экономике» и другие эссе» (Towards the New Economics and Other Essays). Нью-Йорк: Харпер&Роу, 1981. С. 110. Переиздано: Кембридж, штат Массачусетс: Гарвард Бизнес Скул Паблишинг, 2010.].
В конечном счете письмо Монкса, вероятно, оказало влияние на законодателей и повлекло за собой принятие в 2010 году Закона Додда – Франка о реформировании Уолл-стрит и защите потребителей. Закон однозначно определяет условия доступа акционеров к материалам собрания акционеров, им дано право выдвигать членов совета, если они являются владельцами «не менее 3 % акций и владели ими непрерывно в течение предыдущих трех лет»[19 - Мэри Л. Шапиро, председатель Комиссии по ценным бумагам и фондовым биржам, «Комиссия по ценным бумагам и фондовым биржам принимает новые меры для способствования выдвижению держателями акций членов совета», 25 августа 2010 года, www.sec.gov/news/press/2010/2010–155.htm, по состоянию на 23 апреля 2014 года.]. Тем не менее одно это решение не решило проблему корпоративного управления.
II. Размышления
? Профессиональное лидерство и менеджмент подразумевают длинный перечень видов работ: утверждение концепции развития, определение миссии, контроль целевого использования ресурсов, принятие эффективных решений, внедрение и контроль исполнения этих решений, работа с критикой и кропотливое выстраивание и поддержание эффективно функционирующего совета директоров, который помогал бы топ-менеджеру выполнять его обязанности.
1. Принципы лидерства
1. Лидер имеет четкое представление о концепции развития и видит, что можно сделать, какие возможности имеются для его организации.
2. Определение миссии – одна из самых непростых задач, которую должна решить каждая организация. Очевидное решение в таких случаях обычно оказывается ложным. Достаточно часто формулируют некое утверждение, которое красиво звучит, но абсолютно не работает на практике и становится лозунгом.
3. Лидер соотносит имеющиеся ресурсы с потребностями, подбирая одно под другое, как портной… при пошиве костюма.
4. Лидер – это катализатор, под действием которого должны происходить правильные вещи. «Правильные» – значит сочетающие внутренние ресурсы с внешними возможностями. Если возможностей нет, организация впустую тратит ресурсы. А если нет сил и компетентности, усилия все равно будут тщетными.
5. Лидер берет на себя ответственность, с готовностью принимает критику и мирится с одиночеством руководителя.
6. Принятие решений – главная функция лидера. Чтобы принимать решения, требуется не только разум, но и решимость. Не все созданы для трудных решений, но каждый может стать эффективным на своем месте.
7. Популярность – не показатель лидерства. Как и харизматичность.
8. Иногда лидеру нужно уметь инициировать полемику, чтобы не допустить воцарения в организации полной удовлетворенности и бюрократического духа.
9. [Глава организации] отвечает за то, чтобы совет директоров работал эффективно [20 - «Чтобы восстановить способность менеджмента управлять, нам необходимо снова заставить советы директоров работать эффективно, и это должно считаться задачей главы организации» (Друкер. Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций.) 1989. С. 5. Репринт 89404.].
2. «Осторожно, харизма!»
Харизма сейчас в моде. О ней невероятно много говорят. О харизматических лидерах написано бесчисленное количество книг. Но жажда харизмы – это смертный приговор политике. Никогда ранее не было столько харизматических лидеров, как в ХХ веке, но не было и столь масштабных бедствий, какие принесли с собой четыре крупных лидера ХХ века: Сталин, Муссолини, Гитлер и Мао. Значима не харизма. Значимо [то], ведет лидер в правильном направлении или нет. У истоков созидательных достижений ХХ века стояли совсем не харизматичные люди. Два военачальника, Дуайт Эйзенхауэр и Джордж Маршалл, были людьми высокодисциплинированными, чрезвычайно компетентными и при этом убийственно скучными.
Возможно, причиной величайшей надежды и оптимизма может служить тот факт, что для нового большинства, работников умственного труда, имеет смысл доказанная компетентность, а не политика прошлого.
Питер Ф. Друкер, 14 февраля. «Требования к политическому лидерству: осторожно, харизма!» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
? Наиболее важной функцией руководителя является принятие решений. Эффективные лидеры и руководители принимают эффективные решения. Они используют рациональный метод, с самого начала определяя проблему, с которой столкнулись. Если не определена суть проблемы, невозможно сказать, приближает ли вас данное решение к выходу из сложившейся ситуации или усугубляет ее. Это похоже на прием у врача-терапевта. Если врач ставит неверный диагноз, то и лекарства, которые он назначит, не вылечат пациента, а терапевт не получит соответствующего опыта. Отклик организма на неверное лечение не приближает к излечению. А вот если проблема идентифицирована правильно и лечение проходит быстро, то врач сразу узнает, что не работает в данном случае, и перейдет к альтернативному варианту, который приблизит пациента к выздоровлению. В этом случае врач приобретет опыт. По этой причине Друкер настаивал на том, чтобы руководители сначала правильно идентифицировали проблему, с которой столкнулись.
? Когда проблема правильно идентифицирована, следующий важный шаг – определение ограничивающих условий, которым должно соответствовать решение. Каким же целям ему необходимо соответствовать, чтобы быть эффективным, и в какой диапазон должны попадать приемлемые решения?
3. Алгоритм принятия делового решения
В книге «Прецеденты управления» (перераб. изд., 2009. Случай 35. С. 167–169) Друкер пишет о выборе, перед которым стояла компания «Накамура Лакер» (Nakamura Lacquer Company) из японского города Киото. Nakamura производила лакированные изделия, в том числе посуду. Их «Хризантема» была самым известным и самым продаваемым японским брендом, который стал популярен в США после Второй мировой войны.
В результате популярности лакированных изделий в США компания Nakamura получила два неожиданных предложения по расширению от компаний с хорошей репутацией. Эти два предложения были совершенно разными и трудно сопоставимыми. Одно было сделано компанией «Нэшнл Чайна» (National China Company), которая хотела продвигать лакированные изделия в США под своим собственным брендом «Роуз энд Краун» (Rose&Crown).
Вот краткое описание предложения National China и, следом за ним, второго предложения:
National China
1. Трехгодичный контракт на 400 тыс. сервизов в год.
2. Пятипроцентная надбавка к текущей цене – наименование продукции меняется при передаче сервизов Nakamura Lacquer компании National China в Японии.
3. Сервизы должны быть произведены специально для «Роуз энд Краун», на них должен быть нанесен товарный знак «Роуз энд Краун».
4. Компания Nakamura Lacquer обязуется не продавать конкурирующие товары в США в течение всего периода действия контракта.
Второе предложение поступило практически сразу после первого от компании «ССВ» (SSW) – американского поставщика материалов и оборудования для отелей и ресторанов.
SSW
В этой компании полагали, что емкость американского рынка не меньше 600 тыс. сервизов в год, а через пять лет она может достигнуть 2 млн, но твердого предложения по закупке сделано не было.
SSW предлагала бюджет в 1,5 млн долларов для выхода на рынок США и продвижения продукции Nakamura. При этом SSW запрашивала эксклюзивное право представлять бренд «Хризантема» в течение пяти лет, но под маркой Nakamura.
Первые 20 % с продаж предлагалось использовать для покрытия расходов на выход товара на рынок и его продвижение, после чего бренд закреплялся на рынке США.
Анализ: проблема и ограничивающие условия
? Эффективное решение должно соответствовать ограничивающим условиям. Оно должно отвечать своей цели.
? Чего позволит достичь это решение? Какие цели оно должно преследовать?
? Компания Nakamura должна определить ограничивающие условия, чтобы тщательно сравнить два предложения.
Другими словами, при каких обстоятельствах каждое из предложений имеет смысл? Первое подразумевает немедленную прибыль, никаких рисков и капиталовложений при условии, что у Nakamura имеются избыточные мощности и нет планов выхода на американский рынок. Недостаток в том, что продукция компании будет продаваться в США под брендом National China.
Второе предложение утвердит бренд «Накамура» в США и не требует вложений. Кроме того, если компания примет его, ей не придется расширять производство в Киото, по крайней мере в ближайшее время.
Г-ну Накамуре необходимо ответить на следующие вопросы, прежде чем принять первое или второе предложение или отвергнуть оба:
? Хочет ли он, чтобы Nakamura расширялась и стала крупной компанией?
? Считает ли он резонным, чтобы компания оставалась только на внутреннем рынке?
? Сможет ли он найти средства на то, чтобы расширить компанию самостоятельно, если это будет необходимо?
Первое предложение интересно тем, что дает немедленную прибыль, но не дает возможности бренду Nakamura выйти на американский рынок. Есть риск потерять рынок США, если через три года National China решит сменить поставщика.
Выбор National China будет правильным решением, если Nakamura нужно расширение в Японии и средства на это.
Принять второе предложение, от SSW, – значит какое-то время не получать прибыль, но и не делать капитальные вложения (предположим, что избыточные мощности есть) и при этом не нести рисков.
Приняв второе предложение, Nakamura утвердит свой бренд на рынке США, если эта попытка будет успешной.
Такое решение будет правильным, если компания планирует выходить на мировой рынок, начав с Соединенных Штатов.
У г-на Накамуры сейчас нет основания для принятия решения в пользу того или иного предложения, так как он не определился со своими целями. Если он хочет расширяться и выходить на международный рынок, выбор прост. Если он хочет оставаться на внутреннем рынке, выбор также прост. Все зависит от того, как он видит для себя проблему, с которой столкнулся, и, соответственно, приемлемые условия, которым должно отвечать решение, чтобы быть эффективным. Это всегда два самых важных момента в принятии решений.
? Члены правления и совета директоров должны руководить организацией. На них лежит юридическая и фидуциарная ответственность перед государственной корпорацией или некоммерческой организацией, в которой они работают. Без эффективного руководства организация наверняка не будет эффективной. Обычно совет директоров назначает генерального директора и активно участвует в рассмотрении и утверждении основных стратегических инициатив. Совет директоров также следит за тем, как генеральный директор и другие руководители высшего звена исполняют свои обязанности, а по отношению к собственникам организации члены совета являются законными представителями. Раздел 4 (текст) знакомит читателей с кратким перечнем функций совета директоров.
4. Три функции совета директоров
Всего существуют три задачи, для выполнения которых компании, особенно крупной компании, нужен эффективный совет директоров.
1. Организации нужен контрольный орган
Организации требуется группа опытных специалистов, принципиальных и авторитетных, гарантированно работоспособных и готовых к работе, которые бы консультировали, давали рекомендации и совместно с топ-менеджментом рассматривали ключевые вопросы. Организации нужны люди, не являющиеся руководителями высшего звена, но полезные для топ-менеджмента, которые обладают знаниями и могут принимать решения в переломный момент.
Крупные компании слишком важны для общества, чтобы не иметь в структуре собственного органа контроля. Кто-то должен следить, чтобы топ-менеджмент продумывал текущую деятельность компании и то, какой она должна быть. Кто-то должен позаботиться о том, чтобы цели ставились и стратегии их достижения разрабатывались. Кто-то должен оценивать планирование компании, политику ее капиталовложений и регулируемые статьи расходов. Кто-то должен контролировать решения и видеть проблемы организации. Кто-то должен наблюдать за духом организации и следить, чтобы сотрудники могли успешно проявить свои сильные стороны, обходя слабые, чтобы организация готовила будущих руководителей, а вознаграждение менеджерам было адекватным, инструменты и методы управления укрепляли организацию и вели ее к достижению целей.
Совет директоров удовлетворяет еще одну важную потребность высшего руководства, а именно обеспечивает информированный и грамотный взгляд извне. С членами совета можно проговорить и обсудить проблемы организации. Особенно это важно для небольших компаний, где в отсутствие совета директоров руководители высшего звена часто оказываются в изоляции. Если нет легкого и постоянного доступа к внешним консультантам, как то опытные юристы или эксперты, руководителям небольших компаний необходимо держать связь с несколькими опытными специалистами, которые при этом были бы частью компании. Поэтому таким компаниям и нужен совет директоров, но зачастую на деле такие советы еще менее эффективны, чем в крупных компаниях.
2. Эффективный, работоспособный совет директоров необходим для снятия с должности неэффективных топ-менеджеров
Совет директоров, способный снять с должности некомпетентных или неэффективных топ-менеджеров, обладает реальной властью. Но только слабые руководители боятся этого. Общество не может терпеть некомпетентных топ-менеджеров в крупных компаниях. Если руководители высшего звена не сформируют советы директоров, снимающие с должностей слабых или некомпетентных глав компаний, эту функцию возьмет на себя правительство.
Есть еще один вариант: эту функцию может выполнять «финансовый рейдер» (или в последнее время все чаще частный инвестиционный фонд). Топ-менеджеры, казавшиеся всемогущими, сильными, держащими все под контролем, отстраняются от должностей акционерами через рейдеров и их «предложения о поглощении». Рейдерам не нужны компании в состоянии кризиса. Им нужны компании, соответствующие своему потенциалу, компании, топ-менеджмент которых действует адекватно.
3. Организации нужен отдел по связям с общественностью, гражданскими органами и местным населением
Организации требуется простой и прямой выход на разнообразные «общественные группы» и «заинтересованных лиц». Ей необходимы отклики и возможность задать вопрос. Такая необходимость очевидна для крупных компаний. Но средние и мелкие компании, которые являются главными работодателями в небольших или среднего размера населенных пунктах, нуждаются в этом не меньше, если не больше. У современной компании много заинтересованных лиц. Акционеры – одни из них. Но они больше не те, кем были в традиционной теории права. Вместо «владельцев» они стали «инвесторами». Работники также, несомненно, являются заинтересованными лицами, но это не те заинтересованные лица, о которых речь шла выше. Также существуют населенные пункты, в которых крупная компания располагает градообразующими предприятиями. Там есть потребители, поставщики и дистрибьюторы. Все они хотят знать, что происходит в компании, какие у нее проблемы, каковы ее политика и планы. Им нужно понимать деятельность компании. Этим людям должен быть известен топ-менеджмент, они должны его уважать и принимать. А топ-менеджерам нужно еще больше: понимать, чего хотят эти заинтересованные лица, верно это осмысливать, узнавать, задавать вопросы. Совет директоров, включающий разных заинтересованных лиц, мог бы удовлетворять потребность в таких двусторонних контактах с общественностью.
В управляющий совет должны входить люди, представляющие основные интересы компании в долгосрочной перспективе. Он должен быть в состоянии выполнять функцию контролирующего органа и осуществлять надзор за деятельностью топ-менеджмента.
Но организации требуется еще и такой совет директоров, который бы информировал, давал рекомендации, консультировал и взаимодействовал с общественностью, то есть совет по связям с общественностью, гражданскими органами и населением. Если сама компания и ее топ-менеджмент не создадут его, то им навяжут такой совет в неправильной и опасной форме, и он будет лишь сеять враждебность, принуждать и ограничивать. Таковы рабочее представительство в министерствах Германии, представительство правительства в министерствах Швеции и представительство нацменьшинств в министерствах США. Это может еще больше подорвать не только деятельность совета директоров, но и авторитет [компании], а также снизить ее производительность.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика (с сокращениями)», 1999. С. 538–541.
? В дополнение к указанным трем функциям совета директоров можно выделить серию внутренних процессов, способствующих эффективному функционированию совета директоров, на одном из примеров типового совета директоров некоммерческой организации, который приводил Друкер («Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций». 1989. С. 4 нового издания). В статье Друкера этот пример, касающийся Фуллеровской семинарии при президенте Дэвиде Хаббарде в 1963–1993 годах, не описан.
