скачать книгу бесплатно
Так вот южане (так проще называть гостей из Армении и Азербайджана), грубо говоря, «брали на понт». Они приезжали в офис и «давили» на моих трех «друзей», говорили им, что в фирме «Альфа» им отдали товар по сниженной цене. Поэтому мои друзья-менеджеры должны отдать им его еще дешевле, иначе они возьмут в «Альфе».
Менеджеры «велись» и отдавали армянам товар еще дешевле, а руководству говорили, что цена на рынке «снова упала» и им это известно «из достоверных источников».
Мне довольно быстро удалось это вычислить.
Я позвонила одному из конкурентов и представилась «ЧП Петровой» из города Барнаула, приехавшей на день в Москву.
Сказала, что меня тут вряд ли знают, потому что обычно я покупаю товар в Новосибирске. Это выгоднее, чем везти его из Москвы. Но раз уж я все равно приехала за подсолнечным маслом, то хочу познакомиться с теми, кто торгует в Москве суповыми концентратами, закупить партию и так далее.
Почему менеджер не расслышал моего московского выговора, не знаю. Позже я взяла в фирму парня без опыта работы только за то, что он гениально менял голос и разговаривал с любым акцентом. Мне поверили, назвали настоящую цену и добавили: «Обязательно приезжайте к нам – дешевле вы все равно не найдете».
Примерно так мы продолжили действовать и в дальнейшем.
Таким образом, я узнала, что мои менеджеры торгуют значительно дешевле, чем другие игроки на рынке. При этом они не могут продавать много, потому что по телефону называют высокую цену, а снижают ее только в офисе после торгов с южанами.
Вторая проблема заключалась в том, что в «моей» фирме среди клиентов почти не было оптовиков из регионов, а были только южане с оптовых рынков в Москве. Регионы огромной России в общем объеме продаж составляли не более 5 %.
А оттуда как раз чаще приезжали не армяне и азербайджанцы, а русские, с которыми мои менеджеры смогли бы работать. Но почему-то клиенты не из Москвы предпочитали ездить в другие фирмы.
Я начала выяснять, почему регионы не хотят с нами работать. Для этого нашла нескольких клиентов оттуда, которые раньше работали с нашей фирмой, но потом передумали. Позвонила им и задала простой вопрос: «Почему перестали?»
Каково же было мое удивление, когда от всех, кому я звонила, получала один ответ: «Вы не гарантируете ни наличие товара на складе, ни ассортимент, ни цены. Мы договорились по одной цене, приехали к вам, а вы сказали, что цена поднялась или товар кончился».
Я начала разбираться с каждым случаем, почему так получилось. Это давалось мне нелегко. Мне было 24 года, а менеджерам – 30–45, и они были мужчинами.
По распоряжению руководителя, они должны были давать мне ответы на любые вопросы. Естественно, им это очень не нравилось, и разговаривать с ними было трудно. Думаю, это оказалось самым сложным в моей задаче.
Однако я все выяснила и поняла, что причина одна – обычная безалаберность и безответственность менеджеров и кладовщиков.
Так закончился этап консалтинга. Я еще ничего не сделала, но мне уже была понятна проблема и пути решения.
Я знала, что посоветовать предпринимателю – надо уволить весь отдел продаж или заставить его нормально работать. Но я подумала и не рискнула дать такую рекомендацию.
Видимо, в тот момент и зародился мой фирменный, «луньковский консалтинг». По сути, это никакой не консалтинг, поскольку обычный консалтинг заканчивается советом, папочкой с красивым отчетом и цветными графиками. А моя работа с совета и папочки только начиналась.
Обычный консультант разбирается в ситуации, анализирует ее, дает советы предпринимателю, что делать, получает гонорар и считает работу законченной.
Выполняет советы потом все равно предприниматель, но, судя по опыту, он их чаще НЕ выполняет.
Мне известны случаи, когда работа консультантов завершалась красиво оформленной брошюрой с грамотным анализом компании. Иногда брошюру держат на почетном месте за стеклом рядом с дипломами. Ее с гордостью демонстрируют клиентам и партнерам. С придыханием упоминают цену, в которую она обошлась. Но и только.
Отчасти поэтому, а отчасти потому, что совет «увольте весь отдел продаж» звучал нелепо, я решила таких советов не давать. Вместо этого пришла к работодателю и сказала, что нужно разрешение на то, чтобы создать «альтернативный отдел продаж».
Просьба казалось затратной, непонятной, поэтому он удивился, расстроился и спросил, сколько нужно сотрудников и денег на создание отдела: зарплату, рабочие места и тому подобное.
На его месте я бы спросила то же самое, поэтому была готова к вопросу и ответила, что не требуется ни то ни другое. Альтернативный отдел будет состоять только из меня. Нужно отдельное помещение, телефон и компьютер. Работодатель дал их с радостью и облегчением, так как я не собиралась нанимать штат из двадцати человек.
Я начала воплощать задуманное. Оно состояло в том, чтобы научить менеджеров работать. Если не получится, то заменить.
Заменить (уволить) – всегда слабое решение, понятно почему.
Как научить?
Не то чтобы они меня не слушали. Я для них вообще не существовала – меня просто не было в их мире. На вопросы они отвечали нехотя и сквозь зубы, а меня ни о чем не спрашивали – я им была не нужна.
Как сделать так, чтобы они хотя бы обратили внимание на то, что я существую? Чтобы поняли, что я могу знать что-то ценное для них? Чтобы начали слушать, и мне удалось бы поделиться опытом?
Я решила, что есть только один относительно простой способ.
Всегда гордилась своим умением продавать. В раннем детстве в Москве продавала на птичьем рынке волнистых попугайчиков собственного разведения. С тех пор считала, что у меня это получается намного лучше, чем у других. Потом убедилась в этом на практике, когда делала карьеру в продуктовой фирме.
Значит, способ такой – я должна продавать больше, чем лучший менеджер. Тогда им волей-неволей пришлось бы заметить, что я существую и делаю что-то лучше, чем они. Попутно показала бы предпринимателю, что отдел продаж может работать грамотно. Он все увидел бы сам.
Мне казалось, это возможно.
Итак, задач было две:
– найти общий язык с армянами;
– выстроить работу с регионами так, чтобы они вернулись в компанию.
Южане
Поначалу с армянами я терпела поражение за поражением. Звала их в офис, каждый раз давала себе клятву, что не опущу цену ниже определенного уровня, но проигрывала «торги» с треском.
У южан определенно был талант торговаться, а у меня его не было. Я даже не понимала, в какой момент и как происходит так, что даю им скидку. Осознавала, по какой цене отдала товар уже тогда, когда они уходили.
При этом всегда думала, что у меня достаточно твердый характер, и «если я чего решил, то выпью обязательно». Но раз за разом получалось иначе, и было непонятно почему.
«Ведь это я даю им скидку собственными руками!» – размышляла тогда. А зачем? Снова давала себе обещание: «Велика сумма, а отступать некуда! Позади себестоимость!» Снова проигрывала и не понимала почему.
«Итак, армяне, – решила я. – Знают нечто, что неизвестно мне. У них есть секрет, и надо его узнать. А кто его откроет? Конечно, один из них. Кто же еще?!»
Я позвонила одному из клиентов-армян, который казался более понятным, чем другие, и попросила ко мне заехать, если будет время.
Он казался более понятным, потому что отличался от прочих южан, слегка помятых, грубоватых и бесцеремонных. Он всегда был одет в отличный костюм, безукоризненно вежлив и говорил на нескольких языках. В общем, больше европеец, чем азиат.
Были основания полагать, что он держит не только несколько точек на одном из крупнейших оптовых рынков в Москве, а весь рынок.
Он окончательно покорил меня тем, что когда в присутствии русских переходил на армянский, сначала произносил «извините» и только потом начинал на нем говорить.
Сам он редко приезжал за товаром – обычно когда хотел обсудить важный вопрос. Чаще звонил и называл имя человека, который приедет.
Но сегодня он был мне нужен сам, и я позвонила именно ему и спросила, не собирается ли он заехать за товаром и добавила, что у меня было к нему одно дело.
Он насторожился. Согласитесь, просьба необычная для рядового менеджера в обычной фирме, каким меня знали клиенты. Он ответил, что и так собирался в наши края за товаром, но у нас все ужасно дорого (уже начал «разводить»), поэтому он думал ехать в «Альфу».
Я ему сказала, что отдам товар по цене «Альфы», при условии, что он заедет за ним сегодня же.
Он приехал.
Сразу изложила проблему: «Я не только отдам товар по этой цене сегодня, но готова навсегда закрепить за вами максимальную скидку при одном условии. Оно такое – научите меня разговаривать с армянами так, чтобы не проигрывать им «торги». Научите, пожалуйста, разговаривать по-армянски».
Он очень долго смеялся и начал объяснять, что я делаю неправильно. Он даже забыл сказать, что согласен на условия, потому что с воодушевлением взялся за дело.
Наверное, мне никогда не достичь такого финансового благосостояния и положения в своей диаспоре, как у него. Тогда я должна была бы ему казаться просто никем. Но, видимо, задача показалась ему забавной и выдернула его из однообразных будней.
В тот день коллектив фирмы очень удивился тому, что один из клиентов засиделся у меня с 12 дня до 23 вечера. К еще большему удивлению сотрудников, он оставался в моем кабинете даже тогда, когда приходили другие клиенты.
Я много узнала в тот день, а несколько дней спустя в офис приехал курьер и передал картонный пакет. Внутри пакета была глиняная бутылка армянского коньяка, закупоренная явно не автоматом. К ней прилагалась записка, написанная от руки: «Без этого понять армян практически невозможно».
Увы, к тому времени, когда я узнала, что это был за коньяк и сколько он стоил, его уже выпили. Причем я попробовала граммов пятьдесят, потому что не люблю крепких спиртных напитков и именно поэтому не смогла его оценить по достоинству. Остальное выпили гости у меня дома и сказали, что коньяк чудесный – и только. Если бы я купила какой-нибудь Hennessy Х.О, они бы тоже сказали, что коньяк чудесный. Вот оно – отличие русских от армян.
Армянский клиент фактически показал слабые места, наблюдая за моими разговорами с покупателями. К тому времени я уже двенадцать лет занималась продажами, из них пять – профессионально. В теории знала почти все, что он показал, но не применяла наработки на практике.
Одну за другой он вскрывал очевидные ошибки, которых я вообще не замечала.
Когда я рассказываю этот случай, то никогда не говорю, что именно показал армянин. Знаете почему? Потому что если бы рассказала или написала, то слушатель или читатель ответил: «Понял. А я все это и так знаю. Неужели вы, занимаясь продажами много лет, не понимали таких простых вещей?!» В том-то и дело, что знала.
Про новые для меня вещи он говорил, например, так:
«Вы, русские, все время делите свою жизнь на куски, на отдельные не связанные части: эта часть у вас работа, а эта часть – отдых, а эта – семья. И во всех этих частях вы выполняете свой долг перед кем-то, может, и перед собой, но долг. И ведете себя, поэтому, так, как будто вам сейчас нужно сконцентрировать все силы на отдаче этого странного долга…
А собой вы становитесь только на отдыхе. Почему вы не можете расслабиться и жить с удовольствием? Если занимаетесь продажами, живите ими. Если не хотите, ну не занимайтесь ими.
Вы же делаете это, будто выполняете скучную, неинтересную работу. А жить начинаете только после работы».
Мы проговорили целый день и прерывались только тогда, когда заходил очередной клиент, а мне нужно было согласовать цены и обсудить прочие детали. После ухода каждого клиента мы разбирали то, что можно было сделать лучше.
Я начала воплощать в жизнь все, что он сказал, и мне это удалось. Нескоро, спустя, наверное, месяц, мне удалось добиться того, что один азербайджанец уехал от меня, взяв товар по моей цене, но при этом весьма довольный собой.
Потом еще один. А потом так стали уезжать 100 % южан, и вся фирма заговорила о моих связях с армянской диаспорой, потому что они приезжали со всей Москвы и брали товар дороже, чем им его предлагали другие компании.
Тогда я усвоила главное – надо работать с удовольствием. И еще одно – когда ты его получаешь, то невольно заражаешь окружающих.
Где взять удовольствие, если его нет? Бизнес – достаточно разнообразен, чтобы любой мог найти в нем то, что по душе. Для меня – это продавать товар.
Итак, чуть ли не все армяне с московских оптовых рынков стали ездить ко мне, так что товара перестало хватать.
Покупали они его, исключая того самого армянина, по такой же цене, по которой покупали и русские клиенты. Разумеется, получали такие же скидки за объем.
На второй месяц работы в должности менеджера объем моих продаж превысил показатели не одного, а всех трех менеджеров. Притом рентабельность оказалась выше. Они не могли понять, что происходит, и сначала думали, что я продаю дешевле, чем они.
Они даже пожаловались владельцу фирмы, что мне дают особенную цену. Тот пожал плечами и сказал: «Цена действительно особенная». Показал им накладные. Цена была довольно сильно завышена по сравнению с той ценой, по которой еще продолжали продавать они, в том же офисе, через тонкую стену от меня.
Позже я узнала, что конкуренты тоже забили тревогу и объявили испанской фирме-производителю, что «в Москве спрос на товар существенно снизился». Испанцы ответили, что продажи в России не снизились, а, наоборот, есть небольшая положительная динамика.
Тогда я потерла руки и мысленно пообещала конкурентам «существенное снижение спроса по всей России в самое ближайшее время».
Русские
Разобравшись с армянами, я взялась за русских. В первый момент мне даже стало скучно, и снова ничего не получилось. Научившись «разговаривать на армянском», я поняла, откуда у южан-торговцев легкий оттенок презрения к русским торговцам. Однако с русскими все было проще, чем с армянами.
Будучи неспособной сразу перейти к северным городам, я начала с Ростова-на-Дону. Раньше в Ростове с «моей» фирмой сотрудничали два клиента. Потом они ушли к конкуренту и стабильно работали с ним.
С них я и начала. Упорно звонила им недели две, наверное, через день. Затем они приехали за товаром к конкуренту, но позвонили мне сами. Они сказали, что все купили у него, но для полного ассортимента им не хватало определенного товара. Если бы мы смогли его дать, они бы заехали прямо сейчас. Я не знала точно, было ли на складе то, что они хотели, но немедленно ответила, что этого навалом, и я их жду.
Если бы товара не было, я бы перевернула Москву, но нашла его. К счастью, на складе оказалось все, что нужно.
Клиенты приехали ко мне. Они представляли две разные фирмы (ИП и ООО), но ездить за товаром старались вместе. Так было веселее в пути и дешевле. Я заранее попросила секретаря подольше печатать документы, кассира – подольше принимать деньги и предложила ростовчанам выпить чаю.
За чаем я спросила, почему бы им не начать почаще работать с нами. Они ответили, смеясь: «Да знаем мы вас!» Я возражала, что меня они еще не знают. Они пояснили, что знают «дух этой фирмы», поэтому любой новый менеджер со временем становится таким же, как остальные.
Я сказала, что не являюсь менеджером и спросила, а не допускают ли они, что мой дух окажется сильнее, чем «дух этой фирмы» и она станет работать, как я?
В общем, в таком шутливом тоне мы разговаривали и ни о чем в тот день не договорились. Но думаю, решение работать со мной созрело у них именно тогда.
Давно усвоила одну вещь – если хочешь понравиться, не давай совета, а, напротив, спроси его.
Я спросила, не знают ли мои гости, как найти общий язык с испанцами, чтобы те давали товар в таком количестве и ассортименте, в котором он нам нужен.
Они ответили: «Скажи им, что никогда не пила вина лучше испанского и французам далеко до их искусства виноделия». И рекомендовали уточнить, что я пробовала испанское вино из провинции Риоха с пометкой «Гран резерва» на бутылке. Даже уезжая, они написали на бумажке «Риоха» и «Гран резерва».
Чтобы не потерять бумажку, я сразу же после их отъезда выложила все это по телефону одному из менеджеров испанской компании. Через некоторое время владелец фирмы, мой работодатель, или скорее клиент, спросил, что такого я сказала испанцам, что они назвали меня «грамотным управленцем и очень продвинутым человеком».
Позже, гуляя по супермаркету, я увидела бутылку невероятно дорогого, как мне показалось, испанского вина. В то время я совсем не пила вино и ничего не знала о его ценах. Оно стоило долларов двести, на нем стояла пометка «Риоха» и «Гран Резерва». Купила бутылку, попробовала и ужасно удивилась тому, что в свои 26 лет впервые пила вино.
С тех пор мне нравились разные вина, но «Риоха» до сих пор одно из моих любимых и оно ни разу не сдало позиций. Так получилось, что я не обманула испанцев.
Спустя некоторое время ростовчане еще раз приехали за товаром, а у конкурента его снова не оказалось. С тех пор они звонили конкурентам только для того, чтобы узнавать у них цены для меня. Ростовчанам охотно называли цену, а они сообщали ее мне. Им можно было верить.
Также был клиент из Нижнего Новгорода, который начал работать со мной только потому, что у него появилась уникальная, видимо, возможность обсудить со мной погоду. То есть даже не обсудить, а обвинить меня в ней. Он был убежден, что в Москве стояла такая погода, какая была в Питере тремя днями раньше, а в Нижнем – какая стояла в Москве тремя днями раньше.
Поэтому он звонил мне и, тяжело вздыхая, спрашивал, что у нас с погодой и что ему ждать. Мы минут десять говорили о ней и прочей ерунде, а потом он так же лениво спрашивал: «Ну, ладно, а что у тебя там с товаром? Да ладно, не отвечай, я все равно уже приеду завтра».
Еще был клиент из Новосибирска, который перед приездом в Москву стабильно спрашивал про театральную сводку: что где идет и что мне особенно понравилось. Чтобы не ударить в грязь лицом, я звонила знакомой театралке и выясняла расклад.
Но в полный шок меня вверг клиент из Питера, который долго рассказывал, как хорошо «Зенит» играет в футбол (впоследствии он брал у нас четверть месячного оборота товара). Внезапно он поинтересовался: «Хотя вы, наверное, предпочитаете “Спартак”»?
Я истерично закричала в трубку: «Подождите, у меня звонок по второй линии». Побежала к менеджерам, с которыми отношения почти наладились, и стала выяснять, кто лучше играет. Они мне очень помогли, и один из них спросил: «Откуда звонит клиент?»
Я посетовала на лишний с моей точки зрения вопрос и ответила: «Какая разница?! Из Питера». Менеджер, зевнув, посоветовал: «Ну, стало быть, твоя любимая команда – “Зенит”». И назвал фамилию игрока, который недавно забил.
Я вернулась к телефону и сказала: «Простите, у меня на линии был Владивосток. Там уже поздно, связь плохая и пришлось отвлечься. Так о чем мы говорили? Ах, да, ну, конечно, я обожаю “Зенит”! Вы помните, какой прекрасный гол забили пару дней назад…»
Одним словом, через два дня у нас выкупили все со склада и сделали заказ на будущее. Некоторое время мы сидели вообще без товара.
Примерно таким образом мне удалось решить часть проблемы и завоевать около 40 % российского рынка. Но нужно было 50 %, а недостающие 10 % никак не давались. Конкуренты начали лихорадочно собирать резервы в кулак, включать антикризисное управление, активно демпинговать, поэтому забирать у них клиентов становилось все труднее.
