скачать книгу бесплатно
•Сформировать или изменить договоренности;
•Найти способы улучшения качества продукции и услуг;
•Наладить эффективную коммуникацию между отделами;
•Провести аудит;
•Найти способы выхода из кризисной ситуации;
•Разобрать результаты проекта.
Роли, отношения и правила
•Разрешить конфликты;
•Определить роли и зоны ответственности;
•Синхронизироваться и познакомиться при смене лидера или части команды.
Внешнее взаимодействие
•Адаптироваться к рыночной среде;
•Найти способы улучшения репутации компании;
•Адаптироваться к изменению в законодательстве.
Это неполный список возможных запросов, практически любую ситуацию можно рассмотреть с позиции командного коучинга.
1.5. Оптимальный размер команды
Скорее всего у вас возник вопрос, а сколько человек должно быть в команде? Отвечаю: от 2-х до 15-ти. Коучинговые школы предлагают различные варианты: кто-то говорит, что оптимальный размер команды строго от 5 до 8 участников, а кто-то учит проводить командный коучинг с командой в 50 человек. По своему опыту скажу: чем больше людей, тем меньше это похоже на коучинг и тем больше на фасилитацию. Так как идти за командой в таком случае сложнее, приходится опираться на строгий сценарий.
Да и чаще всего на принятие решений, формирование стратегии и развитие компании едва ли влияют более 12-ти человек.
Бывают и сессии на «двоих»: коуч и 2 партнера. Чем-то это напоминает медиацию, однако на таких сессиях все равно действуют основные правила коучинга.
1.6. Результаты командного коучинга
Рассмотрим конкретные результаты, к которым можно прийти благодаря применению командного коучинга:
•Команда достигла цели, поставленной на сессии;
•Команда договорилась о чем-то важном, ее члены научились слушать и слышать друг друга;
•Команда сплотилась;
•Команда честно поговорила о том, что было и что есть;
•У членов команды повысилась ответственность и самодисциплина;
•У команды появились дополнительные идеи;
•Команда освоила новые инструменты, например, техники;
•Члены команды получили опыт ведения продуктивного и конструктивного диалога;
•Члены команды синхронизировались в видении и ожиданиях друг от друга.
Как видите, помимо достижения главной цели, то есть решения поставленной задачи, в результате командного коучинга появляется еще несколько бонусных эффектов.
Отдельно хочется остановиться на одном из них: командный коучинг как инструмент синхронизации сотрудника по трем уровням.
В сценарий сессии с помощью различных инструментов встроены эти уровни. Коуч помогает членам команды проанализировать свое место и роль в компании на различных уровнях идентификации, что прямо влияет на вовлеченность и продуктивность каждого. Рассмотрим три ключевых уровня идентификации.
1. Корпоративная идентичность: сопричастность к миссии и целям. На этом уровне сотрудники оценивают, насколько их личные ценности и убеждения совпадают с миссией, стратегией и культурой компании. Это понимание может повлиять на их желание работать в данной организации и на уровень вовлеченности.
2. Командная идентичность: сопричастность к коллегам. На этом уровне сотрудники оценивают, насколько они чувствуют себя частью команды, насколько они ценят отношения с коллегами и насколько здоров психологический климат в команде.
3. Личностная идентичность: развитие и карьерные перспективы. На этом уровне сотрудники определяют, насколько работа в компании соответствует их личным целям и планам, и видят ли они возможности для профессионального и личностного роста.
Важность совпадения по каждому уровню
Сочетание этих трех уровней идентификации создает основу для полной интеграции сотрудника в компанию. Когда сотрудник полностью идентифицирует себя с компанией, командой и видит перспективы для личного развития, это приводит к высокой степени лояльности, эффективности и низкой текучести кадров.
1.7. Продолжительность и место для командного коучинга
Продолжительность. По этому вопросу также имеются разные мнения. Одни школы утверждают, что за 2 часа можно с командой решить все вопросы, другие, что нужен строго целый день. Я же редко берусь за работу менее, чем на 4 часа.
И вот почему: команде необходимо пройти различные стадии групповой динамики. Далеко не каждая способна на такое за 2 часа. Это возможно в том случае, если решается точечный небольшой вопрос и команда уже имеет коучинговый опыт.
Место. Конечно, если мы говорим о стратегической сессии, сессии на формирование Миссии или ценностей, то есть в случае, когда командная сессия – уже само по себе важное Событие для компании, лучше делать выездное мероприятие. Если же это небольшая командная сессия для решения оперативных вопросов, то вполне подойдет рабочая переговорная комната.
1.8. Частота командного коучинга
Все зависит от ситуации в команде и в компании. Кому-то нужен постоянный трекинг через командный коучинг, а кто-то в нем не нуждается. В первом случае с клиентом оговаривается дорожная карта развития, в которой указываются запросы для командных сессий и частота встреч. Во втором – достаточно разовых сессий под запрос.
Я часто работаю с клиентами по такой схеме:
•Декабрь или январь – стратегическая выездная командная сессия на 2 дня;
•Раз в квартал небольшие промежуточные сессии для корректировки стратегии и подведения итогов;
•Дополнительные сессии под возникающие запросы в связи с ситуацией в компании или на рынке.
Помните, что промежуток между встречами должен быть достаточно длинным, чтобы после прошедшей сессии внедрить изменения и увидеть последующий за ним эффект. И достаточно коротким, чтобы вовремя двигаться по намеченной траектории. И в каждом конкретном случае этот промежуток будет разным.
Также рекомендуется проводить командный коучинг, когда обновляется руководство или часть коллектива.
1.9. Глубина коучинга
Под глубиной коучинга я подразумеваю степень погружения в команду и компанию:
•Коучинг для повышения продуктивности – работаем точечно над конкретной задачей и ситуацией, не погружаясь в причины непродуктивности глубоко.
•Коучинг для изменений – уже процесс поглубже, фокусируемся на том, что нужно внедрить что-то новое.
•Коучинг для трансформации – самый глубокий вид коучинга, использование которого необходимо для произведения качественных изменений всей компании.
Для того чтобы командный коучинг был эффективным, а не причиняющим добро и непоправимую пользу, необходимо уточнять у клиента его пожелания, а также степень готовности команды и клиента к различной глубине.
1.10. Критерии эффективности командного коучинга
Да, командный коучинг – это инструмент, который может значительно повлиять на результативность, сплоченность и готовность команды к изменениям. Однако есть ситуации, в которых его применение будет неоправданно или даже вредно.
Когда командный коучинг будет работать
1. Готовность руководства к изменениям. Коучинг будет эффективен, если лидер команды открыт для новых подходов и готов поддерживать принятые решения.
2. Отсутствие острых конфликтов. Если в команде нет глубоких разногласий, коучинг поможет сформировать общие цели и задачи. Если таковые имеются, для начала следует разобраться с конфликтом.
3. Стабильность команды. Проведение коучинга имеет смысл в устойчивых командах, где не ожидаются скорые кадровые изменения. Если же они предстоят, стоит проводить командный коучинг после этих событий, но никак не до.
4. Позитивный опыт. Если команда ранее самостоятельно проводила похожие мероприятия или работала с приглашенным коучем.
5. Положительный настрой. Если члены команды с интересом воспринимают предстоящее мероприятие и готовы вовлекаться.
Когда командный коучинг не будет работать
1. Директивность лидера. Если лидер не готов принимать решения команды, коучинг может вызвать разочарование и снижение вовлеченности сотрудников.
2. Мечты о волшебной таблетке. Когда лидер и/или команда надеется, что командный коучинг – это волшебная таблетка, после которой все само как-то изменится, «достигнется» и улучшится. В случае отсутствия готовности нести ответственность за себя, свою команду и свою компанию командный коучинг лучше не проводить. Это будет просто слив бюджета.
3. Обесценивание результатов. Если руководство и команда привыкли обесценивать свои достижения и/или друг друга, то даже успешный коучинг может быть воспринят как неэффективный. Я сталкивалась с похожими случаями. Командная сессия у клиента прошла прекрасно: сформировали стратегию, разобрали сложные ситуации, разрешили конфликты, прописали четкие шаги для реализации стратегии, провели аудит, провели ретроспективу, придумали много новых идей. В конце сессии от лидера и команды звучит примерно следующее: «Эта стратсессия – лучшее, что было с нашей командой! Это так важно, оказывается. Мы столько всего успели сделать, просто невероятно много. Так здорово, что мы наконец проговорили трудности и сняли напряжения. Спасибо всем, кроме коучей. Что-то коучинг не работает».
***
Задание. Проанализируйте, какие запросы на коучинг актуальны для вашей команды.
Часть 2: Профессия командного коуча
2.1. Этический кодекс командного коуча
Этика в профессии командного коуча является ключевым фактором, обеспечивающим доверие, безопасность и эффективность в работе с командами. Кодекс включает в себя принципы и стандарты поведения, которые направлены на защиту интересов клиентов и поддержание высокого уровня профессионализма.
На данный момент нет единого Этического кодекса для командных коучей, поэтому я предложу вам свое видение.
1. Конфиденциальность. Коуч обязуется сохранять строгую конфиденциальность всей информации, полученной в процессе работы с командой, за исключением случаев, предусмотренных законом, или при получении согласия клиента.
2. Равенство и непредвзятость. Коуч не принимает чью-либо сторону и обеспечивает равные возможности для всех членов команды, избегая любых форм дискриминации.
3. Недирективность. Коуч не настаивает на своем мнении и не диктует решения, он стимулирует команду к самостоятельному нахождению путей развития и решения проблем.
4. Благополучие команды. Коуч стремится делать все возможное для обеспечения блага команды, учитывая интересы всех ее членов и цели организации.
5. Профессиональное развитие. Коуч неустанно работает над собственным профессиональным ростом, регулярно проходит супервизии и анализирует свою работу для повышения эффективности коучинга.
6. Честность и прозрачность. Коуч открыто и честно общается с командой, не скрывая возможных конфликтов интересов или ограничений, связанных с процессом коучинга.
7. Ответственность. Коуч признает свою ответственность за ведение коучингового процесса и степень влияния на результаты коучинга.
8. Профессиональные границы. Коуч определяет и поддерживает четкие границы между профессиональной ролью и личной жизнью, избегая создания двусмысленных отношений с членами команды.
9. Соблюдение стандартов. Коуч соблюдает законодательство, нормативные акты, стандарты и Этический кодекс, действующие в области коучинга и психологической практики.
2.2. Компетенции командного коуча
Командный коучинг – это сложная практика, требующая от специалиста наличия специфического набора компетенций. Работа с группой людей, каждый из которых имеет свои цели, мотивации и взгляды, требует искусства, чуткости и точности в действиях. Без развитых профессиональных навыков и знаний лучше не приступать к командному коучингу, ведь имеется высокий риск навредить, а не помочь. Компетенции коуча должны постоянно оттачиваться и развиваться через практику и обучение.
В отличие от индивидуального коучинга, где преобладает недирективный подход, в командном коучинге допустимо использование техник, так как групповая работа требует структурированного ведения процесса.
Компетенции командного коуча
1. Владение базовыми коучинговыми компетенциями. Коуч владеет базовыми коучинговыми компетенциями и применяет их, адаптируя под динамику командной работы.
2. Распознавание групповой динамики и феноменов, возникающих в процессе принятия решения командой. Коуч чувствует, что происходит в группе, и понимает, какие подтексты или отношения влияют на общение и принятие решений.
3. Системный взгляд. Коуч видит команду целиком, понимает взаимосвязи и процессы, происходящие на всех уровнях командной работы.
4. Развивающая обратная связь группе. Коуч умеет давать конструктивную обратную связь не только отдельным участникам, но и всей группе, указывая на важные моменты групповой динамики или индивидуального поведения, которые влияют на общий процесс.
5. Делегирование процесса и ответственности. Коуч умеет передавать ответственность за диалог и решения команде, поддерживая ее в развитии автономности и саморегуляции.
6. Гибкость ролей. Коуч умеет переключаться между разными ролями – от наблюдателя и фасилитатора до наставника и эксперта – в зависимости от потребностей команды.
7. Эмоциональный интеллект. Коуч распознает и адекватно реагирует на эмоции участников, поддерживая продуктивную атмосферу в команде. Коуч умеет управлять своими эмоциями.
8. Управление пространством. Коуч умеет создавать и поддерживать пространство для открытого и безопасного общения, где каждый участник чувствует себя услышанным и ценным.
9. Слушание и внимательность. Коуч слушает не только говорящего, но и обращает внимание на реакции остальных членов команды, запоминая ключевые моменты обсуждения.
10. Способность оставаться на дистанции. Коуч остается не вовлеченным в динамику команды, сохраняя свою роль и не теряя фокуса на целях коучинга.
11. Фасилитация. Коуч при необходимости использует инструменты фасилитации или переключается на роль фасилитатора, помогая команде эффективно обсуждать вопросы и достигать консенсуса.
12. Поддержание раппорта. Коуч умеет формировать и поддерживать атмосферу доверия, что является основой для открытого и честного коучингового процесса. В случае потери раппорта, коуч умеет его восстановить.
13. Разрешение и выявление конфликтов. Коуч обладает навыками выявления конфликтных ситуаций и управления ими, организовывая конструктивное и открытое обсуждение разногласий.
