Сильные лидеры нарушают правила

скачать книгу бесплатно


Но я не хочу высказываться!

Так ли уж нужны открытые двери коллективу?

Больше десяти лет назад профессора Джеймс Детерт и Эми Эдмондсон из Вирджинского и Гарвардского университетов соответственно решили выяснить, почему одни сотрудники предлагают свои идеи начальникам, а другие нет. Опросив примерно две сотни работников одной из компаний сектора высоких технологий, они установили, что примерно половина предпочитает оставлять при себе потенциально полезную их компании информацию. Почему? Вот как объясняют это профессора:

Говоря коротко, из чувства самосохранения. В ряде случаев сотрудники опасаются касаться некоторых тем по вполне очевидным причинам: например, из нежелания прослыть доносчиками. Но мы установили, что внутренний защитный инстинкт действует настолько сильно, что удерживает их от постановки вопросов, которые могли бы принести пользу организации. Из материалов наших интервью следует, что работники считают риски, связанные с высказыванием, прямыми и явными, а перспективу пользы, которую организация могла бы извлечь из идей, туманной. Поэтому люди зачастую предпочитают не рисковать и сохранять молчание, как будто руководствуясь правилом «не уверен – помалкивай».

Детерт и Эдмондсон выяснили, что в компании существуют легенды о сотрудниках, которые открыто высказывали свои идеи, после чего «внезапно увольнялись».

И действительно, взять хотя бы одного из моих читателей по имени Джерри. В письме он рассказывает, что произошло, когда он воспользовался политикой открытых дверей и переговорил с начальником своего непосредственного начальника.

Встретившись с ним, я рассказал о некоторых проблемах с результативностью и коммуникацией, которые у нас возникают с непосредственным руководителем, человеком новым и недостаточно опытным. При этом я предложил ряд решений… Спустя несколько дней он передал сказанное моему непосредственному руководителю. Из-за этого между нами возникли серьезные трения. Вскоре он покинул компанию, а спустя пару месяцев и я сам.

Насколько объективны такие истории об увольнениях вследствие откровенных высказываний? На самом деле это не имеет значения. Наличие субъективных представлений о подобных вещах уже гарантирует, что сотрудники будут помалкивать.

Сознательно или нет, но они соизмеряют свои риски с потенциальными выгодами. И в открытую дверь они пойдут только тогда, когда выгод гораздо больше, чем рисков. Вменить людям в обязанность открыто высказывать свои проблемы или предложения – значит заставить половину своего коллектива замолчать.

Нарушение субординации

Политика открытых дверей не устраивает примерно половину обитателей корпоративной среды, но в армии дела обстоят еще хуже – в первую очередь потому, что эта политика позволяет нарушать субординацию и выносить проблему на уровень вышестоящего командования.

Идея открытых дверей проникла даже в уставные документы американской армии. Второй абзац раздела «Директивы по сухопутным войскам 600–20» предписывает: «Командиры вводят во вверенных им подразделениях политику открытых дверей… Время, порядок и точные процедуры политики открытых дверей устанавливаются командиром».

Но, несмотря на то что это официальный письменный приказ, обязательный к исполнению, военные все равно анализируют плюсы и минусы так же, как описывают Детерт и Эдмондсон. И похоже, что в подавляющем большинстве случаев считают риск неоправданным. Вот случайная выборка постов с форумов военнослужащих:

? «Верить вышестоящим нельзя. Они любят говорить про политику открытых дверей. К этой их политике открытых дверей нужно относиться крайне осторожно. Все, что ты скажешь, будет использовано против тебя. Я видел массу начальников с политикой открытых дверей, которая на деле была больше похожа на политику мышеловки».

? «Наиболее типичная проблема – уверенность солдат в том, что за использование политики открытых дверей им отомстят. Возможно, не прямо, а косвенно».

То, что нарушение субординации сопряжено с серьезным риском, хорошо понимают и в мире бизнеса.

Предположим, у вас есть проблемы с боссом по имени Фред. Или у вас просто возникла замечательная идея, которую, как вы считаете, Фред не собирается воплощать в жизнь. И вы через его голову докладываете о проблеме его начальнице Джуди. В большинстве организаций события будут происходить в рамках какого-то из двух описанных ниже сценариев, ни один из которых не сулит вам ничего хорошего.

Джуди: «А с Фредом вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я согласна с его решением. Идите работайте». («А кроме того, теперь я знаю, что ты нудный проблемный сотрудник с неправильными представлениями о реальной действительности».)

Джуди: «А с Фредом, своим непосредственным руководителем, вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я рада, что вы проявили настойчивость и обратили на это и мое внимание. Я отменю его решение и поясню, что в будущем следует более серьезно относиться к подобным вещам». (И тогда ваш босс Фред подумает: «Вот ведь знал я, что этот сотрудник нудный и проблемный».)

Уволит ли вас Фред? Вряд ли. Станет ли он вас игнорировать, давать лучшие задания другим, излишне придирчиво вникать в вашу работу, не разрешать работать из дома и гнобить другими доступными способами? Наверняка.

Так что вы проиграете в любом случае.

Почему помалкивают спортсмены

Спортсмены Ратгерского университета редко удостаиваются внимания спортивного телеканала ESPN или попадают в центр внимания национальной прессы. Как выпускнику 1989 г. мне об этом прекрасно известно. Так что я не слишком удивился, когда в 2013 г. все СМИ страны заговорили о Ратгерсе по очень неприятному поводу.

В программе Outside the Lines телеканала ESPN показали избранные фрагменты многочасового видеоматериала о том, как тренер баскетбольной команды Ратгерса Майк Райс морально и физически издевается над игроками на тренировках. Можно было увидеть, как он пинает и толкает подопечных, кидает им в голову мяч с расстояния пары метров, а одного даже душит. Он унижал их нецензурной лексикой и гомофобными намеками. Сначала университет оштрафовал Райса и дисквалифицировал на три матча. Но видео приобретало все более широкое распространение, и в итоге его уволили. Издевательства над игроками баскетбольной команды продолжались с 2010 по 2012 г., прежде чем об этом стало известно.

Еще большую тревогу вызывает сексуальное насилие над юными спортсменами со стороны тренеров или сотрудников команд. Взять, к примеру, Джерри Сандаски из Университета штата Пенсильвания. Или историю с врачом национальной сборной США по спортивной гимнастике Ларри Нассаром, осужденным по обвинению в более чем 100 случаях сексуального насилия над девушками-спортсменками за двадцать лет.

Когда о подобных омерзительных историях становится известно, мне часто приходится слышать от взрослых-родителей: «А почему же дети никому об этом не говорили?»

Это тоже ситуация, когда риски и возможные плюсы оказываются на разных чашах весов.

Игроки опасаются попасть в запасные, боятся исключения из команды, подтасовки результатов и т. п. Спортсмены-студенты боятся потери стипендии. В случаях сексуальных домогательств появляется чувство стыда перед окружающими. И все это сопоставляется со вполне реальной перспективой того, что обвинениям просто не поверят или что они не остановят насильника. Так, выяснилось, что в случае Нассара многие гимнастки рассказывали о случившемся родителям, спортивным начальникам и тренерам, но в большинстве случаев им говорили, что они должны радоваться, что вверены заботам столь уважаемого врача, что он лечит их как положено и что поднимать эту тему впредь не надо.

«Политика открытых дверей» – пассивный подход. А здесь нужна именно активная и надежная коммуникация. Много ли найдется спортивных начальников, которые организовали анонимные опросы своих подопечных спортсменов с конкретными пунктами относительно шельмования, травли или насильственных действий? А вдруг игрок, обеспокоенный возможностью непопадания в основной состав, использует анонимный опрос, чтобы выдвинуть ложные обвинения? Разумеется, такое возможно. И если это единичный случай, то так к нему и нужно относиться. Но если спортивные начальники любого ранга увидят, что одинаковые обвинения исходят от значительной части спортсменов, то смогут провести расследование и принять соответствующие меры.

Сперва уточню у босса

Некоторые сотрудники заходят в открытую дверь без какой-либо опаски. И проблема с ними как раз в том, что они хотят переступать ее порог постоянно. Желание делиться любыми своими проблемами, идеями и решениями с начальством делает этих людей чрезмерно зависимыми от руководства. По сути, они уже боятся принимать большую часть решений, не заручившись предварительно мнением вышестоящего начальника.

Легендарный наставник топ-менеджеров Маршалл Голдсмит рассматривает причины этого в эссе, написанном для журнала Harvard Business Review. Голдсмит отмечает, что сотрудники знают свою работу лучше, чем кто-либо еще в организации. Но далеко не каждого из них устраивает необходимость принятия решений:

Раскрепостить человека, просто наделив его ответственностью и правом принятия решений, невозможно. Люди должны раскрепоститься сами. Ваша задача в том, чтобы создать и поддерживать благоприятствующую принятию решений среду и дать сотрудникам соответствующие инструменты и знания для самостоятельного принятия решений и проведения их в жизнь. Таким образом вы поможете сотрудникам достичь уверенности в собственных силах.

Зачастую политика открытых дверей представляет из себя легкую (и неэффективную) подмену усилий по обучению персонала и должному вниманию, которое следует ему уделять. А когда людей учат принимать верные решения и предоставляют им необходимый для этого инструментарий, они именно так и поступают. Напротив, отдав предпочтение политике, позволяющей обращаться к вам когда угодно, вы будете сдерживать развитие своих людей в целом и их способности принимать решения в частности.

Ник, менеджер одной семейной компании из Австралии, попытался модернизировать существовавшую в ней культуру в числе прочего путем введения политики открытых дверей. Вот как он описывает результаты:

Я работал по 70 часов в неделю, ведь, сам того не желая, создал культуру зависимости, в которой ко мне обращались даже по мельчайшим поводам… Самые сильные и ценные работники не чувствовали, что в должной мере наделены правами и даже доверием, и все больше подумывали об уходе. А самые слабые делались еще более зависимыми от начальства. Все это означало, что сильные сотрудники уйдут, а слабые останутся. Оказалось, что моя политика открытых дверей, по сути, стала механизмом, позволяющим сотрудникам перекладывать свои проблемы на плечи руководства.

В качестве руководителя вы обязаны передавать свои знания и опыт, развивая и обучая сотрудников. Но это должно делаться в соответствующих случаях. Возможность же дергать вас по любому поводу лишает персонал надлежащего делового настроя и ограничивает возможности для развития.

Драма и терапия

Эта проблема с продуктивностью разрастается в ситуациях, когда отсутствуют ограничения на использование политики открытых дверей.

В своей программе LEADx Leadership Show я беседовал с экспертом по лидерству, популярной писательницей Сай Уэйкман о том, какие потери для продуктивности влекут за собой драмы на работе. Она пошутила, сказав, что люди въезжают в открытые двери руководящих кабинетов на своих БМВ – Брюзжании, Мучениях и Ворчании. «Я очень быстро поняла, что открытая дверь – портал производственных драм. Она обслуживает раздутое самомнение, подпитывает чувство виктимности и способствует падению морального духа», – считает Сай.

Пол работает менеджером на производстве. Он поведал мне о трудностях, которые испытывает их-за того, что работники постоянно делятся с ним своими личными проблемами.

Это настоящая палка о двух концах. С одной стороны, я понимаю, что мотивирует моих работников, и стараюсь быть с ними максимально откровенным и честным. А с другой стороны, мне приходится выслушивать стенания мужиков по поводу поведения их подружек или жен, разговоры о том, какими оскорбленными они себя чувствуют в связи с этим и почему им обязательно нужен отгул на завтра. И так далее и тому подобное. Наверное, я слишком далеко зашел с моей политикой открытых дверей, и граница между понятиями «босс» и «приятель» стерлась.

Один командир подводной лодки рассказывал мне, что, поскольку теоретически потопить судно может любой член экипажа, его обязанность – знать, что происходит с каждым из подчиненных как в служебном, так и в личном плане. Но если в вашем коллективе подобные риски отсутствуют, возможность заходить к вам по любому поводу очень скоро сделает ситуацию бесконтрольной.

Рабочий кошмар менеджера

Политика открытых дверей в ее обычном варианте вредит не только сотрудникам. На самом деле ее самые неприятные последствия испытывают на себе менеджеры среднего и высшего звена. Нетрудно понять, что на их собственной работе открытые двери сказываются самым кошмарным образом. Данные многочисленных исследований свидетельствуют, что в среднем офисного служащего отвлекают от работы 50–60 раз в день с интервалом примерно три минуты.

Менеджер Конни рассказала, что ее сотрудники выражают недовольство, если не могут к ней попасть в любое время и по любому вопросу. Полученное от нее письмо проникнуто отчаянием: «Я работаю в условиях политики открытых дверей. Самый большой ее недостаток в том, что я ничего не успеваю. Каждое дело, которое я собираюсь сделать, растягивается до бесконечности, и это, разумеется, сказывается на моей продуктивности, моей электронной переписке и на моей удовлетворенности достигнутым».

Другой менеджер, Тина, сказала мне: «Хотя я и сторонница политики открытых дверей, но она означает, что каждый раз после того, как меня отвлекли, мне нужно 15 минут, чтобы вернуться к своим делам».

Эксперты в области продуктивности по-разному оценивают степень воздействия на нее таких отвлечений. Достаточно высокой считает эту степень профессор информатики Калифорнийского университета Глория Марк. Она установила, что офисному работнику требуется в среднем 25 минут, чтобы после того, как его отвлекли, в полном объеме вернуться к своей работе. И в таких исследованиях не учитывается влияние на качество выполняемой работы.

Не надо быть математиком, чтобы увидеть, что даже несколько внеплановых встреч способны разрушить весь план работы на день.

Надо ли захлопывать открытую дверь?

Так не пора ли захлопнуть открытую дверь, учитывая все связанные с ней проблемы? Не надо ли руководителям отказаться от практики незапланированных встреч тет-а-тет? Не стоит ли дистанцироваться от сотрудников и оставаться недоступными?

Конечно, нет.

Опасность в том, что плохо обученные менеджеры воспринимают политику открытых дверей в ее наиболее примитивной форме. Существует множество методов, позволяющих усовершенствовать или дополнить эту политику для целей транспарентности и создания атмосферы сотрудничества и взаимного доверия. Политику открытых дверей можно исправить.

Решение № 1: Рабочий график

Мы убедились, что традиционная политика открытых дверей может быстро привести к серьезным потерям в производительности труда менеджеров и высшего руководства. А как насчет простой модификации, которая позволит сохранить все преимущества политики открытых дверей, одновременно лишив ее роли убийцы продуктивности?

С постоянно открытой, даже фигурально, дверью кабинета вы не в состоянии спрогнозировать, как сложится ваш рабочий день. И наоборот, если дверь к вам открыта в строго определенное и заранее известное время, вы можете контролировать ситуацию и не позволять окружающим выбивать вас из рабочего ритма. Вдобавок к этому ограниченный доступ заставит ваших людей полагаться на себя в решении не самых важных вопросов и обращаться к вам за советом или помощью только по достаточно серьезным поводам.

Возможно, стоит подумать о том, чтобы сделать один из рабочих дней «днем открытых дверей». В частности, в таком качестве может быть полезен понедельник, поскольку в этом случае все сотрудники получат необходимую информацию и указания на предстоящую неделю. Если вы уже отвели понедельники под личные встречи (очень хорошая практика), то удачным днем может быть пятница – тогда все будут иметь возможность облегчить душу перед выходными.

Некоторые из моих знакомых выделяют на «открытую дверь» по часу ежедневно. В этом случае вам нужно будет в первую очередь руководствоваться требованиями собственной продуктивности. В какое время вам работается лучше всего? У большинства людей это утренние часы. Тогда имеет смысл до обеда «делать дела», а после обеда переходить к «управлению».

Решение № 2: Базовые правила

Возможно, папа римский Франциск и придерживается политики открытых дверей, но любому, кто захочет переговорить с ним у него в кабинете, придется обратить внимание на вывеску перед входом в его апартаменты, гласящую: «Vietato Lamentarsi», то есть «Жаловаться запрещается».

Фото этой вывески, которую подарил Франциску местный сочинитель книг о самосовершенствовании Сальво Ноэ, опубликовала итальянская газета La Stampa. Более мелким шрифтом на вывеске напечатано следующее: «Нарушители будут страдать непреходящим синдромом виктимности с последующей утратой чувства юмора и способности разрешать проблемы».

При всей своей шутливости этот текст служит важным напоминанием о том, что с папой следует говорить не только о проблемах, но и об их возможных решениях.

Генеральный директор компании BattleAxe Consulting Карен Бетцель отдала 30 лет своей жизни службе в рядах военно-морской авиации США. Она рассказала мне о четких и подробных правилах, которые устанавливала для служивших под ее началом мужчин и женщин:

Думаю, что открытая нараспашку дверь – путь к организационной неразберихе. Я считаю намного лучшим решением «полуоткрытую дверь» и в бытность свою командиром детально разъясняла вверенному личному составу, что это значит. Это значит, что ко мне можно обращаться в следующих случаях:

1. Когда вам известно, что ваше обращение в рамках обычной субординации не рассматривается как положено, а не тогда, когда вы получили на него не тот ответ, какой хотели;

2. Когда, по вашему мнению, творится нечто небезопасное, незаконное или не соответствующее исконно американским ценностям;

3. Вы понимаете последствия злоупотребления предоставленным вам правом или использования его по незначительному поводу.

Австралийский менеджер Ник, который убедился, что его политика открытых дверей приводит сотрудников к зависимости от руководства, ввел правило «двух решений». «Теперь всем сотрудникам по крайней мере известно, что к руководству нельзя обращаться с проблемой, не предлагая при этом два-три варианта ее решения. Если человек приходит без них, я предлагаю ему пойти подумать и вернуться, когда они у него будут», – объясняет он.

А как быть со встречами через голову непосредственного начальника? То есть когда некто из «низов» организационной структуры обращается непосредственно к вам в обход собственного босса? На форуме RallyPoint cвой подход к подобным случаям описывает анонимный офицер ВМФ США:

Если это вопрос, который должен решаться в порядке подчиненности, я всегда спрашиваю: «Обращались ли вы по команде?» Если ответ отрицательный, я отправляю человека воспользоваться тем, что у военных вместо своей головы. Если ответ утвердительный, я спрашиваю, прошел ли человек по всей командно-начальствующей цепочке. Мне нужно убедиться, что в порядке субординации вопрос не решается.

А что касается людей, наделенных даром замечать все, что нуждается в улучшении, и обращать на это ваше внимание, то с ними нужно просто соглашаться и назначать их ответственными за решение вопроса. За последние годы мне приходилось делать это не раз:

? «Ты прав, Карл, наша таблица расчета цены предложения далека от совершенства. Давай-ка ты и займешься добавлением искомого функционала, а через месяц покажешь мне, что получилось».

? «Ты прав, Джеймс, похоже, мы упускаем возможность выйти на рынок общеобразовательных учреждений. Давай-ка ты исследуешь вопрос и подготовишь первый проект бизнес-плана, а потом мы с тобой посмотрим, что там получается».

? «Ты прав, Майк, нашим авторам нужно лучше разбираться в процессе продаж. Давай-ка ты организуешь им серию "познавательных ланчей", чтобы мы могли восполнить этот пробел».

Неудивительно, что многие из этих «проблем» рассасывались сами собой после того, как найти решение предлагалось тем, кто их выявил.

Решение № 3: Еженедельные личные встречи

В том, что касается выстраивания информационно насыщенных и взаимно полезных отношений между руководителем и его прямыми подчиненными, мало что может сравниться по эффективности с регулярными еженедельными личными встречами.

Заранее спланированные личные встречи убирают из политики открытых дверей элемент непредсказуемости и привносят в нее нечто недостающее, а именно возможность подготовки. Готовясь к каждой такой встрече, можно сделать свое участие максимально полезным для собеседника.

Просто помните о том, что эта встреча проводится для сотрудника, а вы присутствуете на ней, чтобы выслушать и предложить свою помощь. В числе самых подходящих вопросов будут: «Как настроение?», «Какие главные задачи на ближайшую неделю?», «Чем я могу помочь?», «Что вам нужно, чтобы стать успешнее?».