скачать книгу бесплатно
Потребитель практически всегда получает не только продукт, но и сопутствующую ему услугу (например, услугу по продаже продукта). Восприятие продукции потребителем обычно определяется тем, насколько (продукция плюс услуга) соответствует ожиданиям потребителя. Сопутствующая продукту услуга может значительно изменить восприятие этого продукта потребителем (в лучшую или худшую сторону) (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Соотношение стоимости и ценности в продукции
Ужесточение конкуренции заставляет компании работать так, чтобы в возможно большей степени увеличить соотношение «ценность/ стоимость» путем максимально возможного повышения ценности продукции при одновременном снижении ее стоимости. Такая стратегия предполагает, что компании должны достигнуть:
• максимальной эффективности своих предложений с точки зрения ценности для потребителя;
• наибольшего коэффициента полезного действия компании, т. е. стремиться к достижению целей, используя минимальный уровень ресурсов, добиться минимизации себестоимости и, следовательно, уменьшения стоимости для потребителя.
Что нам дает определение качества продукции через соотношение ценности и стоимости? Какой вывод из него можно сделать? А вот такой: качество должно быть оценено потребителем. Из этого следует также, что «качество» – понятие относительное, которое в большей степени определяется конкуренцией на рынке. Качество продукции – как товара, так и услуги – может со временем значительно ухудшаться, если конкуренты выпустят на рынок альтернативную продукцию с лучшими характеристиками.
Сравнение характеристик продукции, ее исполнения и цены с потребностями заказчика является основой при оценке качества. Поэтому в промышленно развитых странах, начиная с середины 90-х гг. XX в. проводится независимая оценка так называемых индексов удовлетворенности потребителей: ACSI (American Customer Satisfaction Index) – американский и ECSI (European Customer Satisfaction Index) – европейский. Данные оценки публикуются и, кроме прочего, являются для инвесторов хорошим индикатором успеха (или неуспеха) компании (рис. 1.7). Почему? Потому, что довольный потребитель и недовольный потребитель по-разному реагируют на ценовую политику компании: недовольный потребитель не будет увеличивать закупки, пока не увидит значительного снижения расценок, а при повышении удовлетворенности потребитель более настроен на продолжение закупок и менее чувствителен к повышению расценок. Удовлетворенный потребитель более желателен для компании.
Ориентация на клиента имеет еще один важный аспект – понимание, что взгляды на качество со стороны производителя продукции и со стороны потребителя продукции разный. Они по-разному измеряют ценность и стоимость продукции. Компании, как правило, измеряют величину ценности своей продукции, исходя из затрат на производство. Это подразумевает, что для компании цена и ценность продукции имеют одно и то же значение.
У потребителя иная точка зрения. Для него ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его потребностям и ожиданиям (требуемые свойства – см. рис. 1.6). А часть стоимости продукции может не представлять никакой ценности для потребителя, если специфические свойства продукции окажутся излишними для потребителя по отношению к его действительным потребностям.
Подумайте, каким процентом от количества функций, указанных в паспорте на вашу видеоаппаратуру, вы реально пользуетесь? А каким процентом от функций MS Word или MS Excel?
Более тонкий аспект – ощущение потребителя, когда он чувствует, что платит больше, чем надлежит за полученный им набор технических характеристик. Однако фактический набор потребительских свойств продукции может не содержать некоторой специфической характеристики, необходимой потребителю (неудовлетворенные требования). В этом случае потребитель должен будет приложить дополнительные усилия (время и затраты) для того, чтобы получить желаемый результат и восполнить неудовлетворенные приобретенным продуктом потребности.
Рис. 1.7. Общая структура индекса удовлетворенности потребителя
В промышленно развитых странах индекс удовлетворенности потребителя измеряется независимыми организациями по стандартной методике, а данные измерений широко публикуются. Например, американский индекс удовлетворенности потребителей включает следующие измеряемые компоненты (см. рис. 1.7):
Customer Expectations (ожидания потребителя) – объединяют личный опыт потребителя в общении с продуктом или с услугой и информацию, получаемую потребителем через СМИ, продавцов, других потребителей.
Perceptions of Quality (восприятие качества) – измеряется по трем основным показателям: суммарное качество, надежность и степень, в которой продукт или услуга отвечают нуждам потребителя.
Perceptions of Value (восприятие уровня) – определяется двумя подкритериями: суммарной ценой, определяемой качеством, и суммарным качеством, определяемым ценой.
Customer Complaints (неудовлетворенность потребителя) – процент опрашиваемых потребителей (респондентов), которые при опросе за определенное время выявили ту или иную проблему по продуктам (услугам), по которым измеряется ACSI.
Customer Loyalty (лояльность потребителя) измеряется по двум подкритериям: тем, насколько готов потребитель сам продолжать закупки у данной компании, и тем, насколько потребитель готов рекомендовать продукцию данной компании другим потребителям.
Customer Retention (сохранение потребителя) – измеряется на основе оценки готовности потребителя закупать товары (услуги) при разных ценах.
Price Tolerance (ценовой допуск) – интервал цен на продукт, при котором объем сбыта не меняется.
В 1994 г. Juran Institute провел исследование, в результате которого выяснилось, что 90 % топ-менеджеров более чем из 200 самых крупных американских компаний разделяют мнение о том, что повышение удовлетворенности клиентов влечет за собой повышение прибыльности бизнеса и увеличение доли рынка. В 1996 г. компания Volvo, реализовав программу повышения удовлетворенности клиентов, обошла 23 своих конкурентов (исследования J. D. Power IQS). А в 1998 г., развивая эту программу, Volvo стала одной из самых прибыльных автомобильных компаний в Европе. Некоторые компании смогли создать надежно зарекомендовавшие себя модели, которые определяют количественную взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и различными желательными для бизнеса компании результатами удержания клиентов и их положительных рекомендаций. Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис – прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2 % чистая прибыль компании увеличивается на 2 %. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 млн. долл.
Другой пример – американское отделение компании «Тойота» (Toyota USA), где принято сопоставлять финансовую эффективность самых лучших и самых худших агентств с удовлетворенностью их клиентов. Агентства, клиенты которых имели высокую степень удовлетворенности, демонстрировали гораздо более высокие финансовые показатели, чем те, чьи клиенты были удовлетворены в меньшей степени. Можно привести пример и из сферы розничной торговли. Компания Sears Roebuck, которая, используя подход к моделированию цепочки прибыли, аналогичный разработанному в CIBC, доказала, что повышение на 5 % удовлетворенности персонала обеспечивает рост удовлетворенности клиентов на 1 %, что, в свою очередь, приводит к повышению прибыли на 0,5 %.
При разработке и выведении на рынок инновационных продуктов руководство компании должно понимать, что рост индекса удовлетворенности может происходить при разных направлениях изменения ценности и стоимости продуктов. Для разных видов продуктов могут существовать разные стратегии в отношении их ценности и стоимости:
• повышение ценности больше повышения стоимости по сравнению с аналогом;
• повышение ценности без увеличения стоимости по сравнению с аналогом;
• снижение стоимости без увеличения ценности по сравнению с аналогом;
• снижение стоимости больше снижения ценности по сравнению с аналогом.
Реализация любой из этих стратегий происходит с использованием стандартов качественного управления.
1.2.3. Структура производственных затрат для производителя и потребителя
Потребитель платит за ценность, созданную в процессе производства. Поэтому, с его точки зрения, производственные затраты делятся на две категории: сопровождающиеся повышением ценности продукта (оправданные затраты) и не сопровождающиеся повышением ценности продукта (неоправданные затраты). Иногда к этим категориям добавляют третью – затраты на выполнение операций, которые не создают ценность сами, но являются необходимыми для выполнения операций, создающих ценности (рис. 1.8). Из рисунка видно, что операция 2 не создает ценности. Не создают ценности (но добавляют стоимость) и перемещения продукта между операциями.
С точки зрения производителя, структура производственных затрат соответствует структуре ресурсов, потребляемых при выполнении операций производственного процесса (рис. 1.9). Эта структура включает затраты на персонал с учетом оплаты трудозатрат и затрат на квалификацию и мотивацию персонала, затраты на оборудование, затраты на осуществление технологического процесса (затраты на метод), затраты на материалы, потребляемые в ходе операции; затраты на управление, контроль, измерение и затраты на поддержание производственной среды в установленных пределах.
Рис. 1.8. Изменение ценности и стоимости в процессе производства
Рис. 1.9. Компоненты затрат на выполнение операции
При обычном подходе производитель стремится компенсировать компоненты затрат за счет цены продукта на выходе. В концепции «качественное управление» производитель должен стать на позицию клиента – стараться сократить затраты, исключив операции, не создающие ценность для потребителя.
1.3. Задачи управления инновационной организацией
Мы будем рассматривать организацию как систему, включающую три подсистемы: операционную систему предприятия, систему управленческого контроля и систему управления развитием (рис. 1.10). Операционная система включает процессы жизненного цикла продукции, внутренние процессы (т. е. внутри подсистемы) обмена информацией и процессы оперативного управления процессами жизненного цикла продукции (ЖЦП). Система управленческого контроля включает процессы административного управления организацией, процессы управления ресурсами предприятия (финансами, персоналом, инфраструктурой, информацией, производственной средой) и внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией. Система управления развитием включает процессы стратегического планирования, процессы управления знаниями, процессы управления инновациями и процессы развития ресурсов, а также внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией.
Рис. 1.10. Организация как совокупность трех подсистем
Система качественного управления на сегодняшний день практически полностью охватывает операционную систему предприятия, большую часть системы управленческого контроля и часть системы управления развитием (процесс стратегического планирования и процессы развития ресурсов).
В соответствии с этой моделью общая задача управления организацией – это управление:
• инновационным продуктом,
• процессами организации,
• отдельным процессом,
• инновационным проектом,
• инновационным предприятием.
Сами задачи управления – одни и те же для любого варианта организации процессов в компании. А вот их решение существенно зависит от формы организации производства. Необходимо разобраться хотя бы вкратце с эволюцией способов организации производства. Ключевой момент в этой эволюции – разделение труда (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Развитие способов организации производства
Компании – вне зависимости от рода их деятельности (производства продукции, добычи полезных ископаемых, производства услуг, выполнения научных исследований) – могут иметь следующие виды организации производства: ремесленное, мануфактурное, индустриальное (фабричное), поточное, или производственную систему Форда – Тейлора (ФТПС), и производственную систему «Тойота» (ТПС). Для удобства основные характеристики видов организации производства сведены в таблицу (табл. 1.2).
Переход от низших видов (ремесленное производство, мануфактура) к высшим видам (индустриальное, ФТПС, ТПС) позволяет не только увеличить программу выпуска, но и сократить себестоимость единицы продукции, уменьшить вариацию качества продукта (себестоимость и вариация качества сокращаются в разы). Максимально достижимый уровень качества для низших видов может быть даже выше, чем для высших (экспонаты наших музеев созданы в рамках ремесленной организации производства).
А что будет дальше? Неужели на ТПС эволюция способов организации производства заканчивается? Конечно, нет. Создается новый способ организации – сетевая организация производства – (Productional Intermediate Network System – PINS). Некоторые специалисты называют этот тип Agile manufacturing – проворное производство. Компания, организованная как PINS (Agile), работает как часть глобализованной цепочки поставки, может не иметь офиса, производственных помещений обычного вида и постоянного штата сотрудников, а иметь только сотрудников-надомников, работать в режиме виртуальной компании 24 ч. 365 дней в году и т. д. Но эта форма еще не оформилась, не исследована, говорить о ее принципах и методах рано.
Очевидно, что управление при любой форме организации процессов должно вестись эффективно и с приемлемыми рисками, а сами задачи должны решаться своевременно и четко. Только тогда обеспечивается устойчивость развития предприятия, долгосрочное исполнение им своей социальной роли. Поэтому в четком и грамотном управлении заинтересованы все стороны, участвующие в жизни предприятия, – не только инвесторы и топ-менеджеры, сотрудники, но и потребители, партнеры, а также государство и общество. Современный глобальный рынок для обеспечения устойчивости развития организаций и формирования современной конкурентной среды на основе добросовестной конкуренции выдвинул концепцию качественно управляемой организации.
Таблица 1.2
Виды организации производства и некоторые их характеристики
1.4. Качественное управление
1.4.1. Стандарты качественного управления
Качественно управляемая организация – это организация, которая не просто хорошо и грамотно управляется, но в любой момент способна доказать любому заинтересованному лицу, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Участники этого современного рынка хотят гарантий минимальных рисков (гарантий качества) до подписания контрактов. Не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты серии ИСО 9000.
Современных стандартов качественного управления достаточно много, перечислим лишь основные:
Стандарты семейства ИСО 9000 направлены на обеспечение:
• высокой удовлетворенности потребителей,
• высокой производительности труда,
• управляемых бизнес-процессов,
• высокого уровня корпоративной культуры,
• надежных поставщиков,
• высокого уровня мотивации персонала.
Стандарты семейства ИСО 14000 направлены на обеспечение высокого уровня экологической безопасности.
Стандарты MRP направлены на обеспечение эффективного планирования и материально-технического обеспечения.
Семейство стандартов OHSAS 18000 направлено на обеспечение высокого уровня безопасности труда.
Семейство стандартов COSO направлено на обеспечение низких финансовых рисков на основе управления рисками всех процессов.
Стандарт SA 8000 направлен на обеспечение устойчивых социальных отношений.
Стандарт ИСО 27001 направлен на обеспечение высокого уровня информационной безопасности
Стандарт ИСО 17020 направлен на обеспечение надежности работы с поставщиками.
1.4.2. Типовые технологии качественного управления
Принятие стратегических документов в области обеспечения качества и повышения конкурентоспособности товаров и услуг (например, глобальной концепции обеспечения качества в ЕС) и связанная с этим необходимость для поставщика товаров и услуг доказывать свою способность к качественному производству товаров и услуг привели к стандартизации основных технологий управления предприятием, разработки продукции, информационного обмена в цепочке поставки. Ряд таких стандартных технологий и стандартов приведен на рис. 1.12.
Рис. 1.12. Использование международных стандартов для обеспечения доказательств качества и повышения эффективности управления в цепочке поставки
MRP (Material Requirements Planning) – стандарт на планирование материальных ресурсов, первый из серии подобных стандартов. Разработан в 60-х гг., обеспечивает согласование действий снабженческих, производственных и сбытовых подразделений по формированию заказов в реальном масштабе времени и материального учета. Не поддерживает нулевых производственных запасов и потому не обеспечивает поставок в режиме just in time (точно в срок).
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – более развитый стандарт на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 80-х гг., поддерживает CAD-CAM-системы, поставки в режиме just in time.
ERP (Enterprise Resource Planning) – дальнейшее развитие стандарта на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 90-х гг., поддерживает концепцию СІМ (компьютеризованного интегрированного производства) и оптимального управления логистическими потоками в реальном масштабе времени, поставки в режиме just in time (точно в срок). В настоящее время развивается в концепции DRP (Dynamic Resource Planning) – организации производства динамической конфигурации, в которой бизнес-процессы могут оптимально изменяться в зависимости от изменения задач. Поддерживает концепции глобализации бизнеса, работы в режиме 24x365 и т. д.
ИСО 15531 ManDate – стандарт из системы стандартов CALS-tqx-нологий. Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя к информации о производственном процессе поставщика. Использует согласованные со стандартом ИСО 10303 STEP форматы представления данных.
ИСО 10303 STEP – основное семейство стандартов из системы стандартов CALS-технологий (в настоящее время включает около 100 стандартов и проектов). Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя:
• к информации о конструкции изделия;
• процедурам испытаний изделия;
• эксплуатационной документации на изделие;
• другой информации по всем стадиям ЖЦИ.
Стандарт был разработан в конце 80-х гг. Министерством обороны США при участии Министерства торговли США и первоначально предназначался для обеспечения поставок военной техники и технологий. В настоящее время все шире охватывает невоенные области, прежде всего машиностроение и промышленное строительство.
ФСА (Функционально-стоимостной анализ) – технология разработки и анализа продуктов, позволяющая сократить себестоимость продуктов на основе выравнивания соотношения «важность/стоимость» элементов продукции. Разработан в США в конце 40-х гг., принят как стандарт большинством развитых стран в конце 60-х.
ФФА (Функционально-физический анализ) – технология разработки и анализа технических систем, позволяющая разрабатывать продукты, реализующие эффективные принципы действия.
Разработан в СССР в конце 70 – начале 80-х гг., в настоящее время широко внедряется в развитых странах бывшими советскими специалистами.
FMEA-анализ (Failure mode and effect analysis) – анализ причин и последствий дефектов для потребителей; метод анализа продуктов и процессов, позволяющий выявить элементы конструкции (анализ продуктов) или операции процессов (анализ процессов), имеющие повышенный потенциальный риск для потребителя, и разработать предупреждающие мероприятия, снижающие риск до приемлемых величин. Разработан авиакосмическими фирмами США в рамках программы НАСА полета к Луне в середине 60-х гг. В настоящее время является фактическим стандартом в большинстве развитых стран.
QFD (Quality fuction deployment) – развертывание функций качества – технология разработки и подготовки производства продуктов, позволяющая эффективно преобразовывать запросы потребителя в технические требования. Использует ряд последовательно перестраиваемых таблиц («домов качества») для всех стадий разработки и подготовки производства изделий. Разработана в 70-х гг. в Японии. В настоящее время широко применяется в большинстве развитых стран, где рассматривается как эффективное оружие в конкурентной борьбе.
К сожалению, многие компании по поводу стандартов качественного управления думают примерно так:
«А что это такое?»; «Если уж грянет гром, то сертификация продается почти свободно»; «Громоздкие бюрократические системы».
Но грамотный менеджер должен понимать, что реальная картина другая: получишь от внедрения этих стандартов ровно столько, сколько вложишь во внедрение. De facto и de jure эти стандарты – международная норма оценки поставщика, а Россия вступает в ВТО. На основе этих стандартов выстраивается механизм регулирования рынка, соответствующий требованиям ВТО. Внедрять их непросто, но они – основа для развития компании.
Какие же предприятия в России стремятся по-настоящему (а не ради бумаги – сертификата) внедрять стандарты качественного управления? Это предприятия:
• участники международных проектов;
• приобретенные глобальными компаниями российские предприятия и предприятия в составе международных консорциумов;
• стремящиеся к выходу на международные рынки;
• стремящиеся повысить свою инвестиционную привлекательность;
• заинтересованные в развитии своего бизнеса;
• выполняющие проекты по госзаказу и на бюджетном финансировании (постановление Правительства от 2 февраля 1998 г. № 113).
Что дает заинтересованным сторонам (инвесторам, потребителям, сотрудникам и менеджерам компании) соблюдение стандартов качественного управления? Для компании в целом – повышение конкурентоспособности на основе роста удовлетворенности потребителей; снижение рисков для персонала, связанных с увольнениями (устойчивая компания сохраняет рабочие места). Для потребителя – снижение рисков потребителя, повышение удовлетворенности потребителя. Для инвестора – повышение «прозрачности» работы предприятия, повышение его предсказуемости. Для топ-менеджмента – повышение управляемости предприятия.
Много ли в мире успешных организаций, которые могут демонстрировать свою успешность? Рассмотрим данные Международной организации по стандартизации (ИСО) на конец 2006 г. В мире насчитывалось более 800 тыс. сертифицированных по ИСО 9001:2000 компаний. Больше всего таких компаний в Китае – свыше 170 тыс. В странах «большой восьмерки» (без России) – порядка 90 тыс. в каждой. В Турции – более 22 тыс. А вот в России – менее 12 тыс. Да и то, по оценкам экспертов, примерно у 25 % из них сертификат полностью заслуженный.
