IBM. Падение и возрождение великой компании

скачать книгу бесплатно

IBM. Падение и возрождение великой компании
Джеймс Кортада

Top Business Awards
IBM – компания, создавшая целый рынок информационных технологий и задавшая вектор его развития на следующие 70 лет. За свою историю IBM несколько раз оказывалась на грани банкротства, но в результате становилась только сильнее. Сегодня IBM – передовой технологический гигант, компания-икона, символ устойчивости, инноваций и долгосрочного процветания.

В своей книге Джеймс Кортада, историк, почти 40 лет проработавший в IBM, описывает крупнейшие технологические прорывы, бизнес-культуру и управленческие стратегии, которые сделали IBM неуязвимой стабильной компанией с ежегодным доходом в десятки млрд $.

В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Джеймс Кортада

IBM. Падение и возрождение великой компании

Айбиэмовцам, клиентам и историкам, которые научили меня тому, что я знаю об IBM

James W. Cortada

IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon

© 2019 Massachusetts Institute of Technology

All rights reserved. No part of this book may be reproduced in any form by any electronic or mechanical means (including photocopying, recording, or information storage and retrieval) without permission in writing from the publisher. The rights to the Russian-language edition obtained through Alexander Korzhenevski Agency (Moscow).

© Перевод на русский язык Смолиной Е., 2021

© ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Предисловие

Никого еще не уволили за то, что он порекомендовал купить продукцию IBM.

    (Народная мудрость компьютерщиков)

Начиная со Второй мировой войны ни одна другая компания не оказывала такого влияния на подход современного мира к бизнесу, как IBM. Крупные корпорации и правительства начали использовать продукцию IBM еще до 1900 года. Ее вычислительные машины десятки лет были средствами осуществления вычислений во всем мире еще до того, как общество «открыло» Интернет в 1990-е. Множество компьютеров производства IBM были составной частью Интернета с начала 1970-х и частью более старых сетей начиная с 1960-х. Для переписи населения, проведенной в США в 1890 году, впервые в мире использовались инструменты автоматизации – перфокарты, которые тоже были придуманы на предприятии, являющемся прародителем IBM. В течение длительного времени компания занимала центральное положение во многом из того, что обеспечивает функционирование современного общества.

IBM смогла реализовать эти достижения благодаря более чем столетней работе в переговорных залах и центрах обработки данных. В связи с этим лишь немногие из тех, кто не был вхож в эти залы и центры, знали, что именно и как она сделала. Люди просто знали, что она большая, значимая и, как правило, хорошо управляется. То, что они понимали, было по большей части результатом столетней маркетинговой и пиар-кампании, проводимой IBM с целью тщательного формирования представлений, возникающих у нас при мыслях об этой фирме. Ее влияние оказалось таким сильным и продолжительным, что, когда в IBM возникали проблемы (которые, по-видимому, существовали всегда), они сказывались на всем мире информационных технологий, включая работу крупных предприятий, государственных структур и фондовых рынков, и даже на том, как правительства разных стран готовились к глобальным войнам.

И что же? Мы живем во все более опасном мире, на который глубокое влияние оказывают вычислительные системы, поэтому понимание роли одного из наиболее важных поставщиков подобных технологий является неотложным и ключевым. Перед нами стоят три проблемы: постоянно совершающиеся террористические акты; кибервойна, в которую вовлечены США, Россия и Китай, но которая охватывает и другие страны, попадающие под «перекрестный огонь», свидетельством чего являются, например, кибератаки на участников выборов в Германии, взлом корпоративных сетей китайскими хакерами и влияние, оказанное Россией, например, на выборы президента США в 2016 году; глобальный политический и экономический климат, который становится все более непредсказуемым по мере того, как страны пытаются вводить торговые ограничения и принимают меры по предотвращению переноса производства в другие страны. На фоне всех этих проблем обработка информации играет важнейшую роль, а центром этой роли являются несколько технологических компаний, особенно IBM. Какая компания будет важнее для безопасности страны, подвергшейся кибератаке: IBM или Netflix, IBM или Apple? Коммерческие предприятия и государственные структуры в США и других странах десятилетиями считали IBM национальным достоянием.

Когда Западу потребовались вычислительные технологии для обеспечения государственной обороны, он обратился к IBM. Во время Второй мировой войны IBM поставляла членам антигитлеровской коалиции машины, необходимые для перевода национальных экономик на военные рельсы; в годы холодной войны она внедрила национальную систему противовоздушной обороны США, содействовала реализации космических полетов и вела разведывательную работу. IBM накопила почти столетний опыт противодействия российским контрразведывательным операциям, так что ей не в новинку сегодняшние хакерские атаки и разведывательная деятельность России.[1 - Известно также, что IBM поставляла свои машины и технологии по обработке данных гитлеровскому режиму. В частности, речь шла о документообороте в нацистских лагерях смерти, где данные об узниках заносились на перфокарты от IBM. Это происходило прежде всего через немецкое подразделение компании, Deutsche Hollerith Maschinen Gesellschaft. Журналист-расследователь Эдвин Блэк в книге IBM and the Holocaust показывает, как сделки IBM с нацистским режимом проводились через штаб-квартиру корпорации в Нью-Йорке и через ее польский филиал. – Здесь и далее прим. ред.]

Мы снова оказались в ситуации, когда многим странам нужен практический опыт, которым, несомненно, давно обладает IBM. Тем не менее это компания, испытывающая хронические проблемы, и при всех попытках исцелиться от этого недуга остаются открытыми вопросы, касающиеся ее выживаемости в долгосрочной перспективе. Понимание возможностей этой компании начинается с анализа ее истории. Такой анализ помогает сотрудникам, гражданам, компаниям, целым отраслям и народам понять, что они могут сделать для того, чтобы IBM оказалась под рукой, когда она им понадобится. Эта компания слишком значима для того, чтобы этого не делать. Именно это и подвигло меня на написание этой книги.

IBM – это компания, которая вот уже сто лет не торопится объяснять, каким образом она взаимодействует с внешним миром. Подобно большинству крупных многонациональных компаний, она стремится контролировать то, что о ней знает общество, включая свой глобальный опыт. Почему, например, несколько лет назад IBM захотела передать Китаю ядро критически важного программного обеспечения в обмен на разрешение торговать в этой стране? Почему она в то же самое время имеет немалый опыт выполнения конфиденциальных работ для разведывательных и военных кругов США? Во время Второй мировой войны, когда она была еще маленькой компанией, ее продукцию использовали страны – члены обеих коалиций: и антифашистской, и гитлеровской. Осталась ли IBM столь же американской компанией, какой она была 30 или 50 лет назад? Учитывая, что примерно 75 % ее сотрудников в настоящее время находятся за пределами Соединенных Штатов, напрашиваются кое-какие непростые вопросы. Подобные вопросы, связанные с интересами национальной безопасности, рассматриваются в этой книге (особенно в последней главе), поскольку эта компания может быть одной из тех, которые слишком важны, чтобы позволить им погибнуть.

У специалистов по истории бизнеса, экономистов и преподавателей в области управления бизнесом тоже есть вопросы. Ученые и журналисты изучали IBM десятки лет. Историков интересовало то, как функционируют крупные корпорации, почему они существуют десятилетиями, как они воздействуют на национальные экономики и какое влияние оказывают на свои собственные отрасли. Ключевой вопрос, вытекающий из опыта IBM, – это вопрос о том, как она стала культовой компанией, хотя переживала в своем бизнесе тяжелые кризисные периоды, которые едва ее не погубили. На протяжении всей истории IBM ее успехам сопутствовали почти фатальные проблемы. Как это могло быть? Какие уроки могут извлечь из истории IBM другие фирмы? Какие сведения могут использовать ученые и менеджеры в своих исследованиях процветания, гибели или трудностей других фирм? Попытка ответа на эти вопросы лежит в основе этой книги.

Влияние IBM на наши жизни весьма велико, но значимость компании мало осознается. Иногда мы слышим о ней – например, когда стоимость ее ценных бумаг повышается или понижается, когда в 1980-е она предложила миру термин «персональный компьютер» и в процессе сделала его пригодным для корпораций, а не только для гиков и художников-дизайнеров. А известно ли вам, что продажа компьютеров сейчас является самой маленькой частью бизнеса IBM? Знали ли вы, что это самая большая в мире фирма – разработчик программного обеспечения и что она ведет деятельность в 178 странах? Знали ли вы, что несколько раз она едва не закрывалась, причем в последний раз это произошло совсем недавно – в 1993 году? Или что, пока эта книга писалась в 2017 году, наблюдатели полагали, что IBM медленно угасает, хотя она при этом все еще ежегодно приносила миллиарды долларов прибыли? Пришло время приподнять завесу и посмотреть, каким образом этой интереснейшей и могущественной компании удавалось более ста лет добиваться успеха, в то время как ее одновременно и уважали, и недолюбливали, а также понять, в чем главным образом состояло положительное влияние на мир, которое она оказывала, проявляя при этом жесткость по отношению к своим врагам и твердость в непрерывной борьбе за свое выживание и процветание.

Сегодня над IBM сгустились тяжелые грозовые тучи – пусть дружественный этой компании блогер пояснит, что я имею в виду: «Вероятно, International Business Machines – самая легендарная компания во всей многотриллионной технологической отрасли. Десятки лет ее название было синонимом технологии – настолько, что аббревиатура «IBM» была практически нарицательной для компьютерного аппаратного обеспечения. Так как ее история насчитывает более ста лет, она, возможно, является самой старой технологической компанией в мире, где техно-титаны возникают и исчезают каждые несколько лет. Кроме того, это одна из самых крупных технологических компаний в мире, уступающая лишь горстке других компаний в глобальных рейтингах рыночной капитализации». А вот и заключительный вывод: «Но в обозримом будущем она, по-видимому, обречена стать худшей технологической компанией по стоимости акций в промышленном индексе Доу-Джонса. Высокие финансовые результаты не являются обязательным условием для того, чтобы оставаться в Доу, но если IBM не исправит ситуацию с отсутствием роста своих доходов, это может в итоге заставить тех, кто зарабатывает на Доу, сделать немыслимую вещь: заменить ее более подходящей компанией»[2 - Alex Planes, «Should the Dow Jones Get Rid of International Business Machines Corp?», The Motley Fool, July 16, 2014, http://www.fool.com/investing/general/2014/07/16/should-the-dow-jones-get-rid-of-international-busi.aspx.]. Что же происходит?

Один из важных, слабо понимаемых факторов, описанных в этой книге, – глубокое влияние произошедших в прошлом событий на то, чем занимается компания сегодня. Некоторые из ее ветеранов – руководителей высшего звена знают, например, о том, что наши бабушки и дедушки получали социальные выплаты благодаря IBM, так как в то время никто больше не мог рассчитывать эти выплаты и печатать чеки быстро и в достаточном количестве, исчислявшемся миллионами; таким образом, компания постоянно помогала миллионам пожилых американцев спасаться от нищеты. Многим известно, что IBM смогла определить путь, по которому стала развиваться компьютерная индустрия, чтобы они делали то, что от них требовалось, благодаря решению, принятому в 1960-е годы, когда выживание всей компании было поставлено на кон. Это привело к тому, что большинство крупнейших организаций в мире[3 - Речь идет о запуске в апреле 1964 года революционного компьютера System/360 – машины, которая, вопреки мнению маркетологов, впервые применяла программы и периферийное оборудование, которые могли быть использованы не для решения одной конкретной задачи, как раньше, а для решения разных задач.] начали в итоге использовать компьютеры. Сотрудники IBM писали программы и обеспечивали их внедрение настолько успешно, что люди впервые в истории смогли отправиться на Луну и благополучно вернуться на Землю. Известно, что именно появление персональных компьютеров производства IBM в 1981 году (а не выпуск устройств Macintosh компанией Apple) привело к тому, что сотни миллионов человек в мире стали в итоге пользоваться компьютерами. Это компания, которая претворила в жизнь обещания, выполнения которых ждали от искусственного интеллекта, так что теперь он может делать то, что не под силу человеку, – например, консультировать врачей, основываясь на всех знаниях, накопленных человечеством по данному заболеванию, или выполнять вычисления для более точного прогнозирования погоды. Это происходит в настоящее время, и IBM зарабатывает миллионы долларов, предоставляя подобные возможности. Мы не знаем, будет ли IBM существовать через 20 или 100 лет, но нам известно, что это крупная компания с развитой технологической мускулатурой, которая находится в эпицентре всего, что происходит с информационно-вычислительными системами. Поколения менеджеров, экономистов и технических специалистов, а также десятки миллионов клиентов знали о роли этой компании в течение двадцатого века. Теперь об этом должны узнать и все остальные.

Цель этой книги состоит в том, чтобы показать новому поколению роль IBM, рассказав о ее долгой истории, культуре и ценностях, а также, что наиболее важно, объяснив, как она помогала формировать мир, в котором мы живем (этот процесс все еще продолжается). Я утверждаю, что очень важно понимать ее корпоративную культуру, которую, по мнению ученых и журналистов, трудно, но крайне необходимо описать. Опубликованные материалы об IBM не дают достаточного представления о компании. IBM является многонациональной компанией, работающей в разных странах, поэтому нам необходимо понимать ее роль в международных дискуссиях. Это до сих пор американская корпорация или она уже настолько глобализировалась, что только ее топ-менеджеры являются гражданами США? Что это означает для России, Китая, Германии, США, Нидерландов, Саудовской Аравии, Тайваня, Австралии и многих других стран?

IBM сделали канонической компанией ее технологические достижения, связанный с ними большой коммерческий успех, широкая популярность и сотни тысяч агрессивных, умных и амбициозных мужчин и женщин, привыкших к успеху и постоянно опасающихся неудачи. Таков был «путь IBM». Более полувека гуляет поговорка: «Никого еще не уволили за то, что он порекомендовал своей фирме купить продукцию IBM», потому что эти изделия обычно работали. Айбиэмовцы заставляли их работать, и «все», по-видимому, считали, что IBM – одна из наиболее организованных фирм в мире. Шутки, ходившие о ее сотрудниках, основывались на том, что они слишком серьезны, сосредоточенны, обладают отточенной манерой изложения и отлично разбираются во всех видах технологий. Конкуренты их боялись и ненавидели; клиенты относились к ним как к беспроигрышному варианту.

Таким образом, из-за канонической роли IBM сами айбиэмовцы, их клиенты и общественность в десятках стран оказались застигнутыми врасплох, когда компания в начале 1990-х оказалась на грани гибели. Ее уволенный СЕО, Джон Ф. Акерс, практически ушел в подполье – до конца своих дней он никогда не говорил об IBM на публике. Его преемник, Луис Герстнер-младший, был знаком с культурой IBM со стороны (как клиент); теперь ему пришлось взаимодействовать с подавленными, но боевыми кадрами. Он работал в Nabisco в качестве лидера, выполняющего санацию этой компании, и, придя в IBM, стал объектом шуток, связанных с «куки» («печеньками», которые производила Nabisco). Однако он надеялся, что ему удастся спасти фирму. И он вернул компании ее канонический статус. Впоследствии он говорил, что самой большой проблемой, с которой он столкнулся, была культура IBM, изобретенная Томасом Уотсоном-старшим и его сыном Томасом Уотсоном-младшим, отчасти воспроизведенная персонажем Чарли Чаплина («Маленький бродяга») и раскритикованная сотнями конкурентов, включая Стива Джобса в Apple. Любому сотруднику IBM компания всегда казалась небольшой, потому что в ней было множество личностей – это было скорее собрание фантастических индивидуальностей, нежели безликая корпорация; экосистема с собственной культурой.

Корпоративная культура IBM – важнейший фактор для понимания того, что представляет собой «Голубой гигант». Это также ключ к ответу на главный вопрос, касающийся IBM: как получилось, что у компании, десятилетиями считающейся такой стабильной и надежной, было так много взлетов и падений за ее 130-летнюю историю? История компании от ее истоков, сложившихся в 1880-е, до 1970-х была, в сущности, историей повторяющихся успехов, несмотря на громадные трудности. Однако к концу 1970-х компания вступила в новую эру: теперь она была большой, сложной в управлении и неповоротливой в принятии решений и выполнении своевременных действий, вследствие чего ее последующая история перешла в совершенно иную тональность. Она продолжала расти, сжиматься, реорганизовываться, снова расти и приносить крупные суммы прибыли, одновременно увольняя десятки тысяч сотрудников, причем общественность практически ничего об этом не знала. Как такое возможно? Аналитики предсказывали ее распад начиная с середины 1960-х; они очень громко заявляли об этом в начале 1990-х, а потом – после 2012 года. Тем не менее она удерживалась на плаву, когда эта книга готовилась к печати: окровавленная, анемичная, тяжелая на подъем, с сединой на висках своей корпоративной культуры, но при этом жизнеспособная, набравшая множество молодых сотрудников в разных странах и одновременно избавившаяся от десятков тысяч более пожилых работников, финансово устойчивая и продолжающая оставаться крупнейшим игроком в одной из самых важных отраслей в мире. Опять-таки – как такое возможно? Наша цель – ответить на этот вопрос.

Обзор книги

Я привожу здесь историю IBM от ее истоков до настоящего времени. Я описываю ее продажи, маркетинг, разработку продуктов и их производство, а также то, как компания эволюционировала от своих чисто американских корней до глобального предприятия. История IBM отличается от ее предыдущих версий по ряду аспектов. Хотя IBM по большей части процветала, история, которую я излагаю, характеризуется сильнейшей неуверенностью в ее успехе. Компании постоянно приходилось иметь дело с конкурентами, меняющимися технологиями, судебными исками со стороны правительства, национальной экономической политикой, войнами и теми, кто враждебно относится к «большому бизнесу». Это рассказ о постоянном стрессе и напряжении. Будущее IBM никогда не было определенным; ее длительное выживание – неожиданность, так как оно никогда не было неизбежным. Моя история помещает в более широкий контекст такие темы, как инновации в сфере продуктов и методы управления. Она рассказывает о людях, которые внесли огромный вклад в успехи и неудачи фирмы, ее отрасли и ее клиентов. Я показываю, что IBM вовсе не была какой-то безликой монолитной структурой. Она была и остается экосистемой, состоящей из сообществ, подобно тому, как среднего размера город состоит из районов и политических и общественных фракций. Главы IBM зачастую напоминали мэров – им нужно было убеждать внутренние фракции выполнять их распоряжения. Они тоже могли быть авторитарными и всегда были требовательными. Хотя историки отошли от прошлых представлений о том, что личность оказывает глубокое влияние на историю (идея о великом человеке верхом на коне), эта книга показывает, что они, возможно, перегибают палку. В IBM личности имели существенное значение – авторитарные СЕО в особенности, но также и прочие, оказавшиеся в ситуации, которая позволяла максимально использовать их опыт, авторитет и влияние для воздействия на эффективность компании и ее клиентов. Меня также увлекает растущий интерес к функционированию крупных компаний как экосистем и сообществ.

Я утверждаю, что функционирование IBM, ее престиж, успехи, проблемы и неудачи отражали поведение крупных предприятий двадцатого века, появившихся в США и Западной Европе. IBM стала каноническим примером того, как развивались и эволюционировали подобные предприятия, носившие сильный американский отпечаток, но также являвшиеся международными. Поскольку историки, журналисты и экономисты уделяли недостаточно внимания влиянию корпоративной культуры на эволюцию IBM, я описываю и саму компанию, и ее методы ведения бизнеса во всем мире. Я настаиваю на том, что одним из слагаемых значимости IBM было то, что она быстро стала центром большой экосистемы предпринимательства. Более 130 лет IBM сотрудничала с десятками тысяч компаний и сотнями государственных структур. В ее (нашу) экосистему обработки данных входили обмен информацией, сотрудники и методы ведения бизнеса. В этой книге клиентам IBM и представителям органов власти отводится более важная роль, чем в более ранних материалах, так как эволюция и достижения IBM определялись тем, как они взаимодействовали с этой компанией. Успехи и неудачи IBM были публичными, несмотря на стремление компании скрывать свою деятельность.

Я акцентирую внимание на значимости управленческих, стратегических и деловых аспектов. Я включаю сюда дискуссии, касающиеся технологий и продуктов. Ученые, экономисты и журналисты недостаточно исследовали методы продаж и маркетинга, использующиеся в IBM; я не пренебрегаю ни этими методами, ни той существенной ролью, которую играли клиенты в успехе фирмы. Я рассматриваю сочетание различных частей IBM, ее клиентов, представителей властных органов и СМИ как составную часть большой – точнее, огромной – бизнес-экосистемы, окутывающей IBM. Такой подход, возможно, изменит наш взгляд на роль крупных предприятий. Я завершаю книгу обсуждением того, что означает нынешний сохраняющийся глобальный статус IBM.

В соответствии со сложившейся традицией IBM эта книга пестрит описаниями различных индивидов – от часовщиков из северной части штата Нью-Йорк до девятнадцатилетних программистов из Индии, от первой женщины-руководительницы до людей с именами вроде «Бак» и «Т.В.», от гениев, получивших Нобелевские премии, до тех людей, которые быстро собрали первые персональные компьютеры, на долгие годы захватившие рынок. В книге описывается то, как эти люди жили и работали – от воздержания от употребления алкоголя до подкупа чиновников в Латинской Америке несколькими сотрудниками компании, от 100-часовых рабочих недель до изумительно организованных отпусков для одного процента выдающихся передовиков. Это история более чем миллиона сотрудников этой компании.

Я называю IBM «иконой» не случайно. Хотя это слово используется чрезвычайно вольно, глубокоуважаемый редактор Гарольд Эванс недавно напомнил читателям, что слово «икона» «стало означать соответствие эталону добродетели»[4 - Harold Evans, Do I Make Myself Clear? (New York: Little, Brown, 2017), 212.]. Я хочу, чтобы это слово воспринималось здесь именно так, поскольку IBM считалась хорошо управляемой, этичной компанией. Как историк и бывший сотрудник компании с 38-летним стажем я утверждаю, что та роль иконы, которую играет IBM, в значительной мере объясняет ее многолетние успехи, однако я также показываю, что этот канонический статус не гарантирует вечного процветания.

Несколько важных выводов

IBM во многом была и остается похожей на другие крупные глобализированные корпорации, поэтому из истории этой компании можно извлечь определенные уроки. Вот вкратце некоторые из них.

Прежде всего, как раньше, так и сейчас, корпоративная культура определяет успехи и неудачи предприятия. Единственной ключевой причиной, по которой IBM выживала более ста лет, причем, как правило, добиваясь успехов, была корпоративная культура, побуждавшая сотрудников к полной самоотдаче ради успеха фирмы и ее клиентов. Как только у вас появляется культура, вы должны подпитывать, защищать и совершенствовать ее как основной инструментарий, в состав которого входят руководящие принципы управления и поведения сотрудников. Когда айбиэмовцы отходили от своих принципов, они сбивались с пути.

Во-вторых, по крайней мере, в случае IBM, когда компания уважала и заботилась о своих специалистах по продажам и своей культуре продаж, она была успешной и продуктивной. Это утверждение может выглядеть невероятно очевидным. Когда ценности компании имели приоритетное значение, она преуспевала. Но с наступлением второго тысячелетия эти ценности не всегда были приоритетом. В последнее время IBM, как и многие другие корпорации, все больше полагалась на так называемый «финансовый инжиниринг» с целью повышения результативности. Этого никогда не было достаточно для обеспечения успеха.

В-третьих, следует помнить, что оплачивает счета и определяет будущее компании клиент. Почти с самого основания IBM клиент был для нее королем. Это не означало, что он получал то, что хотел, – скорее он получал то, в чем действительно нуждался. Айбиэмовцы демонстрировали фантастическое умение осуществлять поддержку клиентов и создавать огромные доходы для IBM – более триллиона долларов за все время существования фирмы.

В-четвертых, «акционерная стоимость», модное сейчас выражение, становится раковой опухолью. Компании преуспевают, когда продают продукты, нужные клиентам, когда заботятся о своих сотрудниках, поощряют их и обеспечивают их благополучие, а также когда фирма вносит свой вклад в общее благосостояние общества. Все три элемента должны быть задействованы.

В-пятых (и этот урок, возможно, важнее четырех предыдущих), IBM преуспевала, даже фантастически преуспевала, когда поддерживала своих работников. Они создавали стоимость компании даже в большей мере, чем инвесторы, поэтому тоже заслуживали места за столом принятия решений. Сотрудников нужно ценить, защищать, заботиться о них, справедливо оплачивать их труд, а не относиться к ним как к «ресурсам», если воспользоваться этим отвратительным модным термином. Они и есть компания.

В-шестых – и это имеет важнейшее значение для будущего нашего мира, – IBM научилась преуспевать, более того, сосуществовать в условиях глобализованной экономики, чреватой политическими, военными и экономическими рисками. Ее способность использовать единую корпоративную культуру, адаптированную в соответствии с местными условиями, сделала ее востребованной во множестве стран, а само использование ею корпоративной культуры может многому научить другие международные фирмы.

Таковы шесть наиболее важных уроков, которые можно извлечь из исследования истории IBM и, в более широком смысле, поведения других успешных фирм. Эта книга включает то, чему научилось множество людей более чем за 130 лет.

Как читать эту книгу

Поскольку эта книга предназначена для разнообразной публики, я намеренно писал ее, учитывая это обстоятельство. Вам необязательно читать ее от корки до корки – ее можно читать по кускам. Именно поэтому я разбил ее на четыре части. Это большая книга, но она может быть и маленькой – решать вам. Главы внутри каждой части составляют единое целое, поэтому, если вы прочли какую-то главу, я рекомендую прочесть и остальные главы этой части, чтобы получить полное представление о ее содержании. Одна группа читателей будет включать айбиэмовцев и исследователей отрасли, которые хотят знать, что происходило в IBM недавно и что там происходит сейчас. Этим читателям следует начинать с трех глав в четвертой части, но для ознакомления с перспективой я бы рекомендовал им прочесть и третью часть. Эти главы – аналитические; они ориентированы на управление бизнесом. Читателям, интересующимся историей современного бизнеса и тем, как IBM удалось стать крупнейшей компьютерной компанией, подойдет часть II, где содержатся эти сведения и которую можно читать, пропустив предыдущий текст и не переходя к части III. Наконец, для тех, кто серьезно изучает бизнес, экономику и информационные технологии, в части I содержится описание истоков IBM, развития ее корпоративной культуры, ее роли во Второй мировой войне и так далее. Я написал эту книгу таким образом, чтобы можно было также читать ее с начала до конца, обдумывая события, идеи и даже язык, которые я ввел в первых главах и развивал по мере написания книги. Компания обладает замечательной историей, и аспекты давно ушедшего прошлого продолжают неявно влиять на события, происходящие внутри компании сегодня.

Я писал этот текст, сознательно используя словарь и тон, которые более привычны для специалистов по бизнесу, чем для ученых, но при этом я поднимаю вопросы, интересующие и тех и других. Для исследователей истории бизнеса и технологий я предлагаю два варианта. Во-первых, проработав в компании всю жизнь, я затрагиваю вопросы, касающиеся работников, их клиентов и их отрасли, используя подход, характерный для сотрудников IBM; однако этот подход могут использовать и профессиональные историки. При этом я развиваю тезис, который можно применить к изучению других предприятий, существующих длительное время: корпоративная культура влияет на события, социальная и политическая динамика определяет решения и события внутри фирмы, а информационные экосистемы являются полезными аналитическими инструментами, которые были темой ряда написанных мной книг. То, о чем вы читаете в этом предисловии, на других страницах этой книги, а затем в последней главе, представляет собой взгляд на историю этой крупной многонациональной корпорации.

Предыстория этой книги

Я начал работать в IBM в 1974 году и быстро понял, что попал на культовое предприятие – в то время в рейтингах респектабельности фирм IBM постоянно занимала первое или второе место. Это была Google или Apple Computer того времени. В течение этих лет у меня был доступ к архивам IBM; я использовал эту возможность, когда писал свои первые книги по истории компьютерных систем. Я включил в эту книгу то, что почерпнул из тех исследований. Я также использовал другие архивные материалы из фондов различных научных библиотек. Документы Чарльза Флинта, хранящиеся в Нью-Йоркской публичной библиотеке, обширные массивы документов в Институте Чарльза Бэббиджа при Миннесотском университете, а также в Национальном управлении архивов и документации США обеспечили ответы на непростые вопросы.

Эта книга представляет собой полное открытий погружение в историю IBM, которое заняло сорок лет. Я накопил немало долгов, но некоторым людям я столь сильно обязан, что должен выразить им свою признательность. Первую книгу по истории IBM написал в 1954 году Сол Энгелбург. Боб Собел, написавший вторую современную историю IBM, опубликованную в 1981 году, и Эмерсон Пью, написавший в 1995 году третью, поделились своими наблюдениями, накопленными в течение длительного времени. Прежде чем в 1993 году я написал мою первую книгу «До компьютера», включающую основные сведения об истории IBM, Боб подробно ознакомил меня со многими аспектами, которые, по его мнению, мне следовало изучить. После того как Эмерсон написал свою книгу, я прочитал все написанное им ранее и задал ему вопросы, касающиеся технологий в IBM. В 2011 году Джефф Йост собрал антологию исторически значимых материалов по IBM, которая напомнила мне о богатом пласте мемуаров и других публикаций об этой компании. Все трое были моими друзьями и коллегами и повлияли на формирование моих взглядов на IBM. Покойный Ал Чандлер и весьма живой Уолтер Фридман, историки из Гарвардской школы бизнеса, потратили много часов, помогая мне понять, как рассматривать историю бизнеса, а затем несколько лет поддерживали меня в моей работе и отвечали на мои вопросы. Трое книгоиздателей годами заставляли меня отстаивать значимость IBM: Джек Репчек из Princeton University Press и Герб Аддисон и покойный Терри Вон из Oxford University Press. Они научили меня, как довести мою увлеченность этой компанией до широкой аудитории.

Коллеги и бывшие сотрудники IBM много лет вдохновляли меня на написание этой книги, но меня особенно тронули практические рекомендации и материалы, полученные от давно ушедших на пенсию ветеранов IBM, включая двоих руководителей, возраст которых перевалил за сто лет: Луиса А. Ламассонна, который работал в Латинской Америке, и еще одного, который предпочел сохранить анонимность. Старший вице-президент Чак Маккиттрик, руководитель IBM во втором поколении (ныне пенсионер), едва ли не приказал мне написать эту книгу, после чего прислал материалы, собранные им и его отцом более чем за полвека, и впоследствии терпеливо отвечал на мои многочисленные вопросы. Более сорока лет сотрудники корпоративного архива IBM великодушно разрешали мне изучать архивные материалы компании. В частности, я хотел бы поблагодарить Роберта Покорака, Пола Ласевица, Джейми Мартин и их персонал.

Я благодарен Алу Чандлеру за то, что он сформировал мои начальные представления о том, как нужно писать книгу о бизнесе. Британский историк Мартин Кемпбелл-Келли разжег во мне интерес к истории бизнеса в области компьютерных систем, написав корпоративную биографию ICL, великой британской компьютерной компании, а затем и множество других историй. Он выстроил интеллектуальный мост между масштабной стратегией, мантрой большой книги, характерной для опуса Ала Чандлера, и более тактическим вопросом о том, какой должна быть книга по истории компьютерного бизнеса. Начиная с 1980-х Билл Аспрей, плодовитый автор книг об информационных технологиях, подбадривал меня в моей работе и в рабочем порядке критиковал мои первые наброски. Благодаря ему я стал более квалифицированным историком. Том Миса, которого я считаю образцовым историком технологии и убежденным сторонником скрупулезного подхода к любым видам истории, не уничтожил во мне желание написать менее академическую историю IBM, но настоял на том, чтобы моя логика и фактический материал были тесно взаимосвязаны. Он прочел каждую строчку в этой книге и редко оставлял хоть одно предложение без своих замечаний.

Четверо других исследователей истории IBM также повлияли на мои взгляды, касающиеся этой компании. Ларс Хейде изменил представления историков о том, как технология перфокарт использовалась до Второй мировой войны; он напомнил нам о том, каким сложным и высококонкурентным был этот рынок для IBM и ее соперников. Джеффри Д. Остриан, эксперт IBM по СМИ и давний редактор внутреннего журнала компании THINK, написал образцовую книгу о жизни Германа Холлерита, первого важнейшего персонажа в истории IBM, назвав его «забытым гигантом обработки информации». Его мнение о Холлерите в значительной мере определило мое представление об этом человеке, тогда как написанная Кевином Мейни авторитетная биография Томаса Уотсона-старшего, ставшего в итоге бельмом на глазу у Холлерита, сформировала мою точку зрения на первых лидеров IBM. Мейни никогда не воздавали должного за те долгие часы исследований, которые ему потребовались, чтобы написать эту книгу. Я использовал несколько статей Стивена Уссельмана по важнейшим управленческим вопросам, стоявшим перед IBM в середине двадцатого века, чтобы получить представление о том, как интерпретировать критерии, которые должно было учитывать руководство компании в 1950-е и 1960-е годы. Я глубоко благодарен всем четверым.

Историки нового поколения, интересующиеся ролью IBM, пролили свет на новые аспекты, напомнив мне о постоянном интересе, вызываемом этой компанией у ученых и других людей. Среди специалистов этой категории я хотел бы поблагодарить Петри Пайу, который более десяти лет изучал архивы компании, чтобы собрать сведения о ее роли в Европе. Герардо Кон Диаз, молодой историк, по-новому осветивший юридические вопросы, с которыми IBM столкнулась после Второй мировой войны, тоже оказал влияние на мою работу. Питер Грейлих, айбиэмовец на пенсии, который не является историком, но превосходно анализирует финансовые показатели IBM, просветил меня в отношении текущих показателей компании, а также ознакомил с суровыми реалиями современных методов управления, которые в противном случае могли бы быть упущены финансовыми аналитиками, преподавателями бизнес-менеджмента, историками и мной. В более широком плане я также глубоко благодарен тем многочисленным айбиэмовцам, которые предпочли сохранить анонимность, но поделились своими соображениями и информацией, а также поддержали этот проект. Три анонимных рецензента превзошли все ожидания в своих усилиях по критике рукописи и выдвижению предложений по ее совершенствованию. Я чрезвычайно благодарен им за отличную работу и еще больше – за их твердое намерение помочь мне сделать эту книгу лучшей из всех, какие я мог написать. Я очень признателен фонду Чарли Чаплина за разрешение воспроизвести рекламу персонального компьютера IBM, а также Билли Скаддеру – актеру, который исполнял в рекламе IBM роль «маленького бродяги», персонажа, созданного Чарли Чаплиным.

Посвящение, предваряющее книгу, не является случайным. Я считаю, что она проникнута соображениями, которые невозможно почерпнуть из документов и публикаций, но которые явились следствием пребывания в гуще повседневной деятельности IBM и ее клиентов. Хотя они не знают об этом, я очень ценю, что они позволили мне многое понять о компании. Я глубоко признателен им за каждодневную поддержку и рекомендации. Издательская команда в MIT Press, от моего редактора Кати Хельке до выпускающего редактора Деборы Грэм-Смит, многое сделала для того, чтобы эта книга появилась на свет. Я также хочу поблагодарить маркетинговую команду MIT.

Взгляды, изложенные в этой книге, являются моими собственными и не обязательно отражают мнение моего издателя или IBM. IBM не спонсировала эту книгу и не оказывала ей поддержку – еще одна причудливая черта культуры компании, состоящая в том, что, если вы перестаете быть ее сотрудником, когда пишете книгу, за вами захлопываются двери независимо от того, насколько хорошими были ранее ваши связи внутри компании. Центральная фигура этой книги, Томас Уотсон-младший, тоже испытал это на себе, когда писал свою книгу. Так что я в хорошей компании, а компанию IBM такая практика не делает хуже.

    Джеймс Кортада

Часть I

От рождения до обретения идентичности: IBM в ее ранние годы – от 1880-х до 1945-го

Глава 1

Истоки: от 1880-х до 1914-го

Последние три десятилетия девятнадцатого века были славными годами для самозанятого предпринимателя-изобретателя… открывающего собственный бизнес, – то есть быть предпринимателем означало иметь пропуск к успеху.

    Роберт Гордон[5 - Robert J. Gordon, The Rise and Fall of American Growth: The U.S. Standard of Living since the Civil War (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2016), 570–571.]

История компании похожа на биографию человека. Биографы рассказывают читателю что-нибудь о биографиях родителей своего персонажа и о том, откуда родом их семьи, а также описывают ценности и обычаи, в соответствии с которыми они воспитывались. Эта глава посвящена нескольким маленьким компаниям, которые выросли и образовали одну, получившую название C-T-R. Со временем она эволюционировала в IBM. Поскольку мы обсуждаем биографию важнейшей корпорации, необходимо разобраться в ее происхождении. IBM была американской компанией, а не только глобальным предприятием. Основанная в штате Нью-Йорк, она так и осталась компанией с Восточного побережья. Ее штаб-квартира находится в Армонке, штат Нью-Йорк; многие из ее руководителей живут в близлежащем Коннектикуте. Они несут в своих генах методы и подходы, унаследованные от этих трех крохотных компаний (некоторые могут утверждать, что их четыре), а также от жителя Нью-Йорка Томаса Дж. Уотсона-старшего (1874–1956).

Теперь, по прошествии более ста лет, может показаться, что эти маленькие компании имеют слабое отношение к истории могучей International Business Machines Corporation. Историки их не игнорировали, хотя ни им, ни поколениям бизнесменов, ни сотрудникам IBM не всегда было понятно, каким образом эти фирмы сформировали глобального гиганта. Тем не менее некоторые сотрудники этих крохотных компаний трудились в IBM до 1940-х годов. Основа того, что впоследствии стало корпорацией IBM, начала закладываться с этих людей еще до появления названия The International Business Machines Corporation, под которым компания была известна почти сто лет. Слово the («та самая») является значимым; его повсеместно использовали и руководители, и рядовые сотрудники компании начиная с 1920-х годов, поэтому наследие этих маленьких фирм потребовало отдельной главы.

Чтобы пояснить, откуда возникла IBM, в этой главе вкратце описывается экономический и инновационный климат конца девятнадцатого и начала двадцатого века, так как, хотя историкам бизнеса и экономики эта тема знакома, современные бизнес-менеджеры и сотрудники IBM знают об этом гораздо меньше. Между 1870-ми и 1940-ми годами в экономике США произошли глубокие сдвиги: из сельскохозяйственной она превратилась в индустриальную, благодаря чему открылись возможности для существования IBM. В этой главе также исследуется история каждой из тех порожденных этими экономическими условиями фирм, которые объединились в холдинговую компанию, впоследствии ставшую известной как IBM.

Обычно историки разделяют историю IBM на три хронологических периода: первый – от 1880-х до 1914 года (он описывается в этой главе); второй – годы, когда фирмой управлял Томас Дж. Уотсон-старший, с 1914-го по 1956-й, причем некоторые ученые считают нужным добавить еще один период, начинающийся после Второй мировой войны, когда IBM переключалась с обработки данных с помощью табулирования перфокарт на производство электронно-вычислительных машин; и, наконец, третий период – с начала 1980-х и появления персонального компьютера примерно до конца двадцатого века. Поскольку в этой книге история IBM продлевается до настоящего времени, вводится четвертый период, который начался приблизительно в начале двадцать первого века, когда IBM превратилась в предприятие, занимающееся предоставлением услуг в сфере программного обеспечения и комбинированного консалтинга по техническому и коммерческому менеджменту. Когда историки рассматривают период до прихода Уотсона, они акцентируют внимание на одной из трех компаний, на базе которых возникла IBM, а именно компании, которую возглавлял Герман Холлерит и которая занималась перфокартами, так как это был сектор бизнеса, сделавшийся основой IBM.

Я подвергаю сомнению такую концепцию начальной истории IBM, потому что, как утверждается в этой книге, знание истоков корпоративной культуры IBM является основой для понимания того, каким образом ей удалось так долго преуспевать. Я уделяю этим фирмам больше внимания, чем уделяли историки ранее. Опыт этих фирм подтверждает довод о том, что IBM добивалась успеха благодаря сочетанию продуктов, на которые имелся спрос в индустриализирующихся экономиках, методов управления, позволяющих удовлетворять этот спрос, и корпоративной культуры, которая влияла на то, как управление, инновации, технология и повседневная деятельность формировали IBM. Я делаю шаг в направлении обсуждения потребности в теории организаций, о чем столь аргументированно пишут Маири Маклин, Чарльз Харви и Стюарт Р. Клегг[6 - Mairi Maclean, Charles Harvey, and Stewart R. Clegg, «Organization Theory in Business and Management History: Present Status and Future Prospects», Business History Review 91, no. 3 (Autumn 2017): 457–481.].

Историки многое сделали для прояснения истории бизнеса Германа Холлерита в сфере перфокарт, сосредоточившись на его технических достижениях и первоначальных усилиях, направленных на то, чтобы убедить правительства и крупный бизнес использовать его оборудование[7 - Geoffrey D. Austrian, Herman Hollerith: Forgotten Giant of Information Processing (New York: Columbia University Press, 1982); Lars Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion, 1880–1945 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2009). Хейде четко подытожил основные аспекты этой позиции в Lars Heide, «Shaping a Technology: American Punched Card Systems 1880–1914», IEEE Annals of the History of Computing 19, no. 4 (October—December 1997): 28–41. См. также Friedrich W. Kistermann, «Hollerith Punched Card System Development (1905–1913)», IEEE Annals of the History of Computing 27, no. 1 (January—March 2005): 56–66. Холлерит продолжал изобретать и взаимодействовать с фирмой до самой своей смерти в 1929 году.]. Они подробно рассматривают неприязненные отношения, существовавшие между Холлеритом и Уотсоном-старшим после прихода последнего в компанию C-T-R и до конца 1920-х. Эти отношения описываются как, в сущности, постоянный раздражитель для последнего, в силу чего их было невозможно игнорировать; поэтому с 1980-х такие историки, как Джеффри Д. Остриан, Роберт Собел, Эмерсон Пью, Ровена Олегарио и, позднее, Кевин Мейни в его содержательной биографии Уотсона-старшего[8 - Austrian, Herman Hollerith, 337–339; Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1982); Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995); Rowena Olegario, «IBM and the Two Thomas J. Watsons», в Creating Modern Capitalism: How Entrepreneurs, Companies, and Countries Triumphed in Three Industrial Revolutions, ed. Thomas K. McCraw (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1995), 349–395; Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003.], начали более пристально смотреть на Холлерита. Исследователи не подготовили полноценных историй других фирм. По большей части эти фирмы игнорировали, предпочитая освещать бизнес, связанный с перфокартами, или касались их походя, представляя их влияние на будущее IBM ограниченным. Однако более тщательное изучение их роли в этой и следующих главах подсказывает совсем иные выводы. Представители высшего руководства этих фирм заседали в первых советах директоров IBM, их предприятия использовались в качестве производственных площадок и розничных торговых точек, а их инженеры и сотрудники привлекались к работе в различных структурах, хотя и не настолько, чтобы повысить производительность в той мере, какую можно было бы ожидать от синергии, возникающей вследствие объединения ресурсов и информации[9 - Намеки на более серьезное взаимодействие можно найти в мемуарах первых сотрудников, особенно Чарльза Р. Флинта: Charles R. Flint, Memories of an Active Life: Men, and Ships, and Sealing Wax (New York: G. P. Putnam’s Sons, 1923); Frederick Lincoln Fuller, My Half Century as an Inventor (напечатано по частному заказу, 1938); Walter D. Jones, «Watson and Me: Life at IBM», IEEE Annals of the History of Computing 24, no. 1 (January—March 2002): 4–18.].

Особенности истории компании проявляются в институциональном поведении и роли отдельных индивидов. Компании – это коллективы людей, и в то время как историки бросаются из стороны в сторону, описывая истории то ключевых игроков вроде руководителей компаний, то самих корпораций или подразделений, я стремлюсь к достижению баланса. В этой книге история институтов постоянно сочетается с деятельностью индивидов. Через несколько страниц мы познакомимся с Чарльзом Р. Флинтом, предпринимателем, который сколотил исходную компанию, в итоге превратившуюся в IBM, и Германом Холлеритом, изобретателем технологии табулирования перфокарт. Оба являлись архетипами экономических акторов своего времени: Флинт – энтузиаст фондового рынка, Холлерит – изобретатель-предприниматель. Но, как пояснил историк Альфред Д. Чандлер, существовал также архетип профессионального менеджера, появившийся между 1870-ми и 1930-ми годами и находившийся где-то посередине между двумя архетипами, упомянутыми ранее; одним из наиболее заметных среди тех, кто олицетворял этот новый архетип, был Уотсон-старший, который был руководителем IBM более 40 лет[10 - Чрезвычайно убедительно описано в Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1977), 377–417.]. В этой главе Флинт имеет ключевое значение для образования IBM. Холлерит играет второстепенную роль, и, поскольку он стал частью новой фирмы на последних стадиях истории творения Флинта, я сознательно ввожу его ближе к концу главы. Уотсон упоминается вскользь – на финальных страницах. Во второй главе Уотсон представлен как архетипический руководитель по Чандлеру; он противопоставляется Флинту и непрофессиональным руководителям, управлявшим фирмами, объединенными Флинтом. Арена их деятельности включает три фирмы – ситуация, которая быстро менялась. Как недавно заметил Роберт Дж. Гордон, никогда после периода между 1870-ми и 1940-ми годами мир не переживал столь поразительной эры процветания и инноваций в продуктах, науке, технологии и качестве жизни людей[11 - Альфред Д. Чандлер (1918–2007), выдающийся американский историк бизнеса, профессор Гарвардской школы бизнеса, впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления.][12 - Gordon, The Rise and Fall of American Growth, 1–18.]. Это был мир, где родилась IBM.

Волшебное время в истории США

Изобретения и экономический рост перенесли США из 1870-х в 1930-е; в этот период предприниматели, изобретатели и даже дети подавали заявки на патенты. Только в Соединенных Штатах правительство выдало почти 13 000 патентов в 1880 году, около 42 000 в 1900-м и более 86 000 в 1920-м. Даже во время Великой депрессии 1930-х годов люди продолжали изобретать. В 1930 году заявки на патенты подали более 93 000 человек; в 1941 году 41 000 их получили[13 - U.S. Bureau of the Census, Historical Statistics of the United States: Colonial Times to 1970 (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1975), part 2, 598.]. Новаторы являлись глубинными двигателями прогресса и повышали продуктивность экономики[14 - Центральный тезис Гордона. См.: Gordon, The Rise and Fall of American Growth.].

Изобретательство было магией тех дней. Вместе с изобретениями появлялся бизнес, необходимый для их коммерциализации, – в этом состоял дух капиталистической экономики. За те полвека появились многие фундаментальные изобретения, по сей день определяющие нашу жизнь; наиболее значимыми были электричество, электрическое освещение, двигатель внутреннего сгорания и автомобиль. Прочие достижения включали телефон, радио и холодильник. В области обработки информации тоже появились сотни изобретений, включая печатную машинку, настольный калькулятор, арифмометр, табулятор перфокарт и фактурную машину. Картотечные шкафы, папки на трех кольцах и даже скромная каталожная карточка размером 3?5 дюймов породили современные методы ведения бухгалтерии, гибкое делопроизводство и более масштабные накопление и использование информации. Для измерения и описания всех видов явлений, от погоды до прибылей, люди все шире использовали цифры, а не прилагательные, а научный подход и инженерное искусство потеснили традиционную народную мудрость. Человек приходил в магазин, где мясник взвешивал покупку и подсчитывал цену за фунт «до пенни»; продавцы нарезали сыр более точно, что позволяло оптимизировать цены и прибыль.

Сочетание телеграфа и всех видов офисного оборудования позволило функционировать крупным компаниям. Руководители могли связываться с сотрудниками, разбросанными по всей стране, оперативно и координированно собирать информацию по финансовым и операционным показателям, синхронизировать рекламу в масштабах всей страны, а также, если использовать термин покойного Джеймса Бенигера,[15 - Джеймс Бенингер (1946–2010) – американский историк и социолог, известный своими трудами по истории статистики, а также работами, раскрывающими технологические и экономические основы информационного общества.]контролировать постоянно растущие организации, что он определил как сознательное «влияние с целью достижения заранее поставленной цели»[16 - James R. Beniger, The Control Revolution: Technological and Economic Origins of the Information Society (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986), 7.]. Железные дороги, пересекающие страну во всех направлениях, сделались крупнейшими предприятиями своего времени. В сталелитейной и автомобильной промышленности появились гигантские предприятия, которые возглавляли такие предприниматели, как Рокфеллер и Форд. Генри Форд взял двигатель внутреннего сгорания и поставил его на все более входящий в моду «безлошадный экипаж», используя при этом методы массового производства. Теперь представители среднего класса могли владеть автомобилем. Расширялись сферы банковских и страховых услуг, а позднее и розничной продажи, что, как утверждает историк Оливье Занз, привело к объединению «региональных сетей с целью создания национального рынка», благодаря чему возрастали экономия от масштаба и возможности для сбыта и получения прибыли[17 - Olivier Zunz, Making America Corporate, 1870–1920 (Chicago: University of Chicago Press, 1990), 12.]. Целые отрасли консолидировались, образуя несколько мощных фирм, называвшихся трестами, и создавали монополии, хотя многие из них не сумели выжить из-за организационных проблем, специфических для их отраслей, и позднее из-за принятия законов против ограничения конкуренции[18 - Проблемы, связанные с трестами, и различные взгляды историков на этот вопрос рассматриваются в William G. Roy, Socializing Capital: The Rise of the Large Industrial Corporation in America (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997), 18, 26.]. Один из консолидаторов, Чарльз Рэнлетт Флинт (1850–1934), король резины и жевательной резинки, основал две компании и приобрел третью; эти компании стали основными структурными элементами, из которых впоследствии была построена IBM.

Флинт, о котором сегодня мало кто знает, принадлежал к тому же миру бизнеса, что и Джон Д. Рокфеллер и Дж. П. Морган, жил в ту же эпоху и в том же городе – Нью-Йорке. Он был умен, эксцентричен и напорист. В свое время он был хорошо известен финансовому и деловому сообществу Нью-Йорка благодаря колоссальному диапазону его достижений, с которым большинству современных бизнес-магнатов будет сложно сравняться. Флинт был родом из маленького городка на побережье штата Мэн. Он был уже взрослым в то время, когда бизнесмены создавали могущественные предприятия. Поведение этих людей было настолько чудовищным, что конгресс США в конце концов принял законы, препятствующие созданию монополий, и выработал другие законы, защищавшие рабочих от ужасающих условий труда. Таков был мир Флинта. Он работал тогда, когда появился новый вид бизнеса: современная корпорация, осуществляющая капитализацию посредством акционирования, возглавляемая профессиональными менеджерами, получающими заработную плату, и использующая труд тысяч работников. Он создал компанию C-T-R, когда созрел и набрался жизненного опыта, и это не было его первым коммерческим проектом.

Рис. 1.1

Чарльз Флинт был необычайно креативен в плане формирования новых акционерных компаний, включая C-T-R, ставшую основой будущей International Business Machines Corporation.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Флинт был невысок, но подтянут, имел резкие черты лица, безупречно одевался, был несколько церемонен и носил модные бакенбарды в виде бараньих котлет. Он любил заниматься бегом и плавать, участвовал в гонках на яхтах и стал одним из первых спортсменов-автомобилистов. Член-основатель Американского автомобильного клуба, он содействовал развитию соревнований по автогонкам. Он летал на аэропланах, что было в те годы рискованным делом и давало представление о его характере и стиле работы. Он любил охоту и рыбалку, как и его современник Тедди Рузвельт. Он был агрессивен, энергичен, изобретателен – воплощение классического американского предпринимателя периода, предшествовавшего Первой мировой войне. Как и Уотсон, он постоянно был в разъездах, посещая разные страны, проворачивая различные коммерческие операции. В каждый момент времени он разрабатывал дюжину крупных проектов; C-T-R была одним из них[19 - Он подробно пишет о многих из них в своих мемуарах. См.: Flint, Memories of an Active Life.].

Если бы Флинт написал резюме, в него входили бы первые годы в международной торговле в качестве агента-комиссионера в Латинской Америке, занимающегося гуано (помет птиц и летучих мышей, использующийся как удобрение), нитратами, прочими сырьевыми товарами, а также поставками оружия в регион. Он научился работать с ведущими политическими фигурами в этих странах, а затем и в других (и в штате Нью-Йорк тоже). Он продавал корабли в Японию в 1895 году, когда она вела войну с Китаем, а десять лет спустя – России, которая воевала с Японией и проиграла войну; позже он продавал аэропланы армиям Европы и даже давал кайзеру рекомендации по их использованию в ходе военных действий.

Однако все это было ничто по сравнению с его успехами в США. Здесь он был известен как «отец трестов», так как собирал компании под зонтичной фирмой (бизнес-модель треста), после чего передавал их в управление другим людям, а сам переходил к следующему проекту. Доходы он получал от акций, которыми владел в этих фирмах. Он утверждал, что акции позволяли повышать экономию от масштаба, осуществлять крупные вливания капитала, необходимые для массового производства продукции, и обеспечивать масштаб производства, достаточный для того, чтобы конкурировать с другими игроками на мировом рынке[20 - Биография Флинта никем не была написана; имеются только его мемуары, цитированные ранее.]. Рокфеллер и другие с ним бы согласились. Акционеры были королями, и руководители должны были склоняться перед их желаниями. Еще одно из основных убеждений Флинта состояло в том, что клиенты и работники стоят вторыми в очереди – то есть задолго до того, как в текущем столетии руководители IBM заявили о том, что желание акционеров получать доход приоритетно (порой в ущерб работникам, клиентам и, возможно, будущему благосостоянию фирмы), Флинт уже исповедовал аналогичную философию. Например, в 1892 году он создал United States Rubber Company, которая доминировала на своем рынке с самого первого дня. Затем из шести компаний он создал трастовую фирму American Chicle, известную в те годы как «трест жевательной резинки». При капитализации новой фирмы он увеличил ее стоимость, составлявшую по факту 500 тысяч долларов, до 9 миллионов долларов. Он аргументировал это тем, что ее ценность заключалась в ее торговых марках, которые, по его оценке, стоили 14 миллионов долларов. Было ли это аферой? Безусловно, но это был легальный и хитроумный бизнес, характерный для той эпохи возможностей.

Каждая инновация порождала волну маленьких компаний, которые со временем разрастались, причем львиная доля новых компаний появилась между 1870 годом и Великой депрессией. История того, как IBM превратилась в гиганта, отражает ход эволюции, при которой первые компании оттеснялись на обочину по мере того, как IBM грамотно фокусировалась на одном из истинных предметов вожделений двадцатого века: управлении информацией с использованием устройств обработки данных. Многие другие продавцы офисного оборудования, появившиеся в тот период (в частности, Remington Rand, Burroughs Corporation и National Cash Register Company (NCR)), тоже консолидировались, но не в рамках созданной Флинтом C-T-R. К тому моменту, когда Флинт приступил к созданию C-T-R, Burroughs и NCR уже прочно утвердились, так что он появился на рынке офисной оргтехники с опозданием.

Чтобы добиться невероятного успеха в своих отраслях, таким компаниям, как IBM, Kodak, Ford и General Motors, были необходимы три вещи. Во-первых, изобретатели разрабатывали изделия, которые решали старые проблемы или обеспечивали новые удобства. Кассовые аппараты, изобретенные в 1870-е и 1880-е, позволяли не допускать воровства наличности продавцами-кассирами, электричество сделало возможным производство кинофильмов и разнообразной домашней техники, а появление электрических водяных насосов означало, что женам фермеров уже не нужно было таскать тяжелые ведра с водой на свои кухни. Во-вторых, предприниматели превращали эти изобретения в коммерчески успешные продукты. Иногда изобретатель и предприниматель были одним и тем же человеком, как, например, Томас Эдисон, однако во многих случаях это были два разных типа людей, так как один умел видеть и решать проблему, а другой знал, как организовать бизнес и продавать продукты. Например, владелец салуна в Огайо Джеймс Ритти (1836–1918) изобрел кассовый аппарат и впервые использовал его в своем салуне в 1870-е, но для создания великой корпорации NCR потребовался Джон Г. Паттерсон. Его корпоративная культура продаж породила множество методов работы, которые переняли компании в следующем веке, включая IBM, использовавшую их более полувека благодаря усилиям Уотсона-старшего, одного из протеже Паттерсона. Руководители других компаний восхищались инновациями Паттерсона, обеспечивавшими единообразное управление офисами продаж: от продавцов требовалось, чтобы они одевались как их клиенты и использовали маркетинговые ходы, разработанные корпорацией; статистический анализ применялся к широкому спектру деятельности компании, включая продажи[21 - Walter A. Friedman, Birth of a Salesman: The Transformation of Selling in America (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2004), 107, 147–150.].

В-третьих, увеличение масштаба производства с целью снижения стоимости изготовления и сбыта изобретенного изделия требовало наличия либо креативного и зачастую безжалостного предпринимателя, либо тех, кого Альфред Д. Чандлер называл новыми заправилами американского бизнеса: профессиональных менеджеров. Часто эти люди не создавали фирму, а занимались ее управлением, как Уотсон. Они были наемными работниками в корпорациях, принадлежащих акционерам. Когда все три типа людей – изобретатели, предприниматели и профессиональные менеджеры – координировали свою деятельность, появлялись великие организации. Из этих троих наименее значимым для создания успешной фирмы обычно был изобретатель; роль двоих остальных оказывалась важнее. Предприниматели создавали компании, а менеджеры обеспечивали их развитие и существование. Каждый использовал свои уникальные навыки, чтобы добиться процветания фирм. Годы с 1870-х по 1920-е стали свидетелями рождения компаний, которые впоследствии превратились в IBM. В их случае присутствовали все три типа акторов; они появлялись и в течение следующего столетия.

International Business Machines – самая легендарная компания во всей многотриллионной технологической отрасли. Десятки лет ее название было синонимом технологии – настолько, что аббревиатура «IBM» была практически нарицательной для компьютерного аппаратного обеспечения

Штат Нью-Йорк сделался горячей точкой предпринимательской деятельности. Особенно характерно это было для небольших поселков, находящихся в его центре, таких как Эндикотт, Пейнтед Пост и Джонсон Сити, а также городов – например, Рочестера. В этом регионе начали работать высокотехнологичные компании нового типа, включая Corning Glass, Kodak и International Time Recording Company. Незыблемые ценности американских протестантов сочетались со строгой рабочей этикой вновь прибывших европейских иммигрантов, обладавших квалификацией в области механики[22 - Christophe Lеcuyer, Making Silicon Valley: Innovation and the Growth of High Tech, 1930–1970 (Cambridge, MA: MIT Press, 2007).]. В гуще этих сообществ и пустили корни первые семена того, что впоследствии выросло в IBM. И по сей день IBM в значительной мере остается компанией с центром в штате Нью-Йорк: ее штаб-квартира находится рядом с Нью-Йорком, в Армонке, компания имеет отделение в Эндикотте (который был когда-то ее основной базой, местонахождением Завода № 1) и вот уже около столетия – производственные мощности вверху и внизу средней части долины реки Гудзон[23 - Как бы для подтверждения своих нью-йоркских корней в 1990-е IBM построила новую корпоративную штаб-квартиру в своем кампусе, находящемся в Армонке (штат Нью-Йорк). Этому решению способствовали новые налоговые договоренности со штатом и привлечение правительства штата к тому, чтобы сохранить в нем штаб-квартиру IBM. См. Mary McAleer Vizard, «I.B.M. Planning a Scaled-Down New Headquarters», New York Times, August 20, 1995, http://www.nytimes.com/1995/08/20/realestate/ibm-planning-a-scaled-down-new-headquarters.html?pagewanted=all.]. Каждая из структур, составляющих IBM, обладает уникальной историей; к ним мы сейчас и обратимся.

Bundy Manufacturing Company

Хотя авторы большинства историй IBM игнорируют эту маленькую компанию, они все же порой отмечают, что у ее владельцев были акции компании, впоследствии превратившейся в C-T-R; наиболее детально об этом сообщает историк Роберт Собел. Ее основатель изобрел устройство для регистрации времени прихода и ухода работников, благодаря которому они могли узнать, сколько рабочих часов должны оплатить каждому из них. Копии оригинального изобретения поставлялись клиентам вплоть до 1949 года – то есть в течение почти 60 лет после его появления на рынке. Табельные часы позволили использовать технологию «пробивки временных карточек» на работе[24 - Я обнаружил один экземпляр таких часов в Белуэте, штат Висконсин, в 1980-е!]. Bundy Manufacturing стала ареной острого внутрисемейного соперничества и споров, связанных с патентами, причем сложности с патентами коснулись IBM в 1920-е и 1930-е, а внутрисемейные дрязги – с 1930-х по 1960-е. С 1930-х по 1950-е споры возникали между Томасом Уотсоном-старшим и его сыном, Томасом Уотсоном-младшим, а затем, в 1950-е и 1960-е, – между Томасом Уотсоном-младшим и его младшим братом Артуром[25 - Наиболее подробный анализ вопросов, касающихся патентов, содержится в Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion. Споры между отцом и сыном лучше всего описаны самим Томасом Уотсоном-младшим в его мемуарах. См.: Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond (New York: Bantam, 1990). Сведения о соперничестве между братьями и их отцом изложены в Richard S. Tedlow, The Watson Dynasty: The Fiery Reign and Troubled Legacy of IBM’s Founding Father and Son (New York: HarperBusiness, 2003).].

Уиллард Легран Банди (1845–1907) родился в Отего, штат Нью-Йорк, вырос в Оберне и сделался местным ювелиром, разбирающимся в часовых механизмах. Большую часть своей взрослой жизни он изобретал подобные устройства и постоянно их патентовал. Среди множества его творений для нас представляют интерес механические табельные часы, которые он создал в 1888 году. Его младший брат, Харлоу Э. Банди (1856–1916), обладал более предприимчивым характером. Харлоу предложил заняться бизнесом по продаже табельных часов. На следующий год (в 1889-м) они основали Bundy Manufacturing Company в Бингемтоне, штат Нью-Йорк. Предпринимательский талант Харлоу, изобретательский потенциал Уилларда и растущий спрос заводов на средства пересчета времени в заработную плату обеспечили им успех. К концу столетия в их фирме работало более 100 человек, а ее офисы продаж открылись в различных точках США. К этому времени они произвели более 9000 регистраторов времени Банди (табельных часов)[26 - Edward Aswad and Suzanne M. Meredith, IBM in Endicott (Charleston, SC: Arcadia, 2005), 12.]. В 1900 году они продали свою фирму Флинту, который основал в Эндикотте другую компанию, International Time Recording Company (ITR). Он перевел Bundy Manufacturing в Эндикотт. Впоследствии Bundy стала одной из трех составных частей компании C-T-R. Слияние облегчило продажи устройств регистрации времени Банди и в других странах, благодаря небольшому зарубежному отделению, открытому ITR. Наличие зарубежного отдела продаж стало особенно полезно для C-T-R в 1910-е и 1920-е, когда Уотсон пытался увеличить сбыт за рубежом.

Так же как семья Уотсон контролировала деятельность IBM с 1914 по 1971 год, Банди контролировали маленькую фирму. В этой семье возникло, по-видимому, тривиальное, но приводящее к недоразумениям соперничество, подобное тому, которое позже появилось в IBM при Уотсоне-старшем. Первые руководители C-T-R знали братьев Банди, и, несомненно, их поведение повлияло на взаимодействие трех основных частей C-T-R между собой. В 1903 году Уиллард Л. Банди покинул Bundy Manufacturing и ITR из-за ухудшающихся отношений со своим братом Харлоу, вместе с которым когда-то основал компанию. Разногласия между братьями начались, когда в 1900 году Харлоу вынудил уйти сына изобретателя, Уилларда Х. Банди. Уиллард Л. перебрался в Сиракузы, где вместе с сыном основал Bundy Time Recording Company, в результате чего образовались две линии продуктов Банди и две компании со схожими названиями: одна – созданная отцом и сыном, другая – исходная компания, ставшая теперь частью ITR.

Ссоры начались из-за действий Уилларда Л. и его сына, представлявших собой, по мнению Харлоу и ITR, очевидное присвоение оригинального патента Банди. Изобретатель Уиллард это отрицал, утверждая, что создал новое устройство. Последовала серия судебных исков, поданных Bundy Manufacturing и ITR против Bundy Time Recording Company между 1903 и 1907 годами. При этом выдвигался весь спектр обвинений, касающихся патентных прав компании Bundy Time Recording, споров вокруг контракта Уилларда Л. от 1889 года с первоначальной фирмой и, разумеется, использования фамилии Банди при продаже устройств регистрации времени. Изобретатель Уиллард Л. умер 19 января 1907 года, что позволило решить вопросы с незавершенными судебными процессами и усилить контроль ITR над патентами на устройства регистрации времени. Последующие продукты уменьшили патентное влияние клана Банди. Харлоу остался в ITR и в 1911 году сделался вице-президентом C-T-R. В 1910 году Уиллард Х. Банди основал W. H. Bundy Time Card Printing Company и до конца своих дней занимался другими видами предпринимательской деятельности.

International time recording company (ITR)

ITR была детищем Флинта, первичной основой его творения, которое он незамысловато назвал C-T-R (каждая буква соответствовала основным словам в названиях трех компаний, которые он довольно условно объединил между собой). Флинт смотрел на C-T-R как на свою очередную махинацию, возможно, аферу, нацеленную на получение прибыли от продажи акций, между реальной стоимостью которых и продажной ценой имелась толстая воздушная прослойка. Однако он прожил достаточно долго, чтобы до своей смерти в 1934 году увидеть превращение своего маленького детища в респектабельную IBM. Он продвигался к созданию C-T-R и IBM таким образом, о котором в свое время и не подозревал. На следующий год после создания треста по производству жевательной резинки он работал над International Time Recording Company (ITR), создавая ее исходные части из компании Банди. Позднее он добавил к ней другие фирмы. ITR доминировала на рынке, поставив клиентам по меньшей мере 2000 табельных часов к концу Первой мировой войны; во время Второй мировой войны она поставляла уже более 3000 таких часов ежегодно (к этому времени уже как продукцию IBM)[27 - «Savage & Polite’s Antique Clocks Identification and Price Guide», www.antiqueclockspriceguide.com. Здесь приводятся количество произведенных устройств и их серийные номера по годам начиная с 1916-го и по 1949-й.]. Флинт расширил деятельность за пределами США и выкупил бизнес почти у всех своих конкурентов, создав мини-монополию и добавив дополнительные продукты к набору предлагаемых изделий. В 1910 году компания принесла 1 миллион долларов поступлений от продаж – недурно для маленького предприятия. К 1916 году она продала несколько тысяч машин и имела небольшой штат продавцов, специализировавшихся на сбыте и техническом обслуживании табельных часов.

Computing scale company of America

Через год после создания ITR Флинт приобрел еще одну маленькую фирму, Computing Scale Company. Эдвард Кэнби и Ориндж О. Озиас, два бизнесмена из Дейтона, штат Огайо, приобрели патенты на недавно изобретенные коммерческие весы, основали свою компанию и начали производство. С помощью их настольных весов приказчик мог легко подсчитать стоимость товара. Основным рынком сбыта для этих весов были бакалейные магазины, а также сырные и мясные лавки Среднего Запада. Позднее фирма начала также выпускать сырорезки и другие весы, использующиеся в розничной торговле, которые, как широко известно, появились в рекламе IBM. Прибыльность компании была невелика. Тем не менее Флинт рассматривал ее как еще одну часть головоломки, которую он выкладывал вокруг темы обработки данных механическими средствами.

В течение первого десятилетия нового века Флинт сохранял автономию Computing Scale Company, несмотря на ее посредственные коммерческие показатели. Он хотел объединить ее с несколькими другими компаниями, чтобы создать новое предприятие, которое позволило бы ему заработать на продаже акций. Это была классическая стратегия Флинта. На первый взгляд это может показаться странным, так как две фирмы – Computing Scale Company и ITR – находились за тысячу миль друг от друга и работали на разных рынках: одна продавала товар магазинам, другая – заводам. Однако Флинт видел возможность для приращения капитала. Ход его мысли подтверждает сама Computing Scale Company, которая технически представляла собой холдинговую компанию, организованную так, чтобы владеть другими маленькими фирмами. Ими являлись исходная Computing Scale Company в Дейтоне (Огайо), Moneyweight Scale Company в Чикаго, W. F. Simpson Company в Детройте и Stimpson Computing Scale Company, основанная в Элкхарте, штат Индиана. Все они были маленькими фирмами. Флинт был на пути к созданию миниатюрного треста, но вскоре переключил внимание на более крупную добычу, которую породили магия инноваций и слабое управление, так что мы переносимся в историю Tabulating Machine Company, третьей ножки его нового табурета.

Tabulating Machine Company

Германа Холлерита, родившегося в 1860 году (через десять лет после Флинта) в Баффало, штат Нью-Йорк, воспитывали его родители – немецкие иммигранты. Он изучал горное дело и в 1879 году окончил Колумбийский университет в возрасте девятнадцати лет. Он оставался одним из практически забытых гениев обработки данных, изобретателем перфокарточных табуляторов (см. рис. 1.2), предшественников компьютера, покуда его не извлекли из пропасти забвения историк Роберт Собел в своей истории IBM и биограф Холлерита Джеффри Д. Остриан; обе работы были опубликованы в 1982 году. С тех пор ни одно описание первых лет IBM или оргтехники не обходило его стороной[28 - Sobel, IBM; Austrian, Herman Hollerith; Martin Campbell-Kelly, William Aspray, Nathan Ensmenger, and Jeffrey R. Yost, A History of the Information Machine, 3rd ed. (Boulder, CO: Westview, 2014), 3–40.]. Сердцем его системы была карта с пробитыми в ней отверстиями, соответствующими данным, а также оборудование, с помощью которого карты пробивались, а затем хранились и считывались, причем отверстие могло отображать, например, такие данные, как числа. Оборудование сортировало карты по рубрикам, а затем «обрабатывало данные» – например, складывало суммы нескольких карт по столбцам, причем каждый столбец соответствовал определенной рубрике. Количество потенциальных столбцов в картах с годами менялось, но к концу 1920-х оно было стандартизовано с появлением карты на 80 столбцов, ставшей широко известной как «карта IBM». К этому времени результаты вычислений можно было также печатать – на картах или в виде отчетов на бумаге. До появления машин Холлерита все это делалось вручную: информация записывалась на бумаге, а результаты сводились в таблицу[29 - К 1880-м годам настольные счетные машинки и арифмометры уже использовались, но обеспечивали лишь небольшое ускорение обработки таких больших объемов чисел, какие обрабатывало Бюро переписи населения США. Я рассмотрел этот вопрос в James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 25–78.]. Его оборудование ускоряло «ввод данных» и табулирование более чем на порядок. Впоследствии в его машинах для повышения скорости вычислений стало использоваться электричество, а их конструкция постоянно совершенствовалась.